學(xué)習(xí)如登山。登小山,，飄飄然,，登大山，茫茫然,，登深山,，惶惶然，知然也,。東奧小編為考生們整理了2020年注冊會計師《戰(zhàn)略》科目的重要知識點,，希望考生們能每天堅持復(fù)習(xí)！

【內(nèi)容導(dǎo)航】

藍(lán)海戰(zhàn)略

【所屬章節(jié)】

第三章  戰(zhàn)略選擇——第31講 藍(lán)海戰(zhàn)略

【知識點】藍(lán)海戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略

（一）藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵

藍(lán)海戰(zhàn)略就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭,，不把主要精力放在打敗競爭對手上,，而是主要放在全力為客戶與企業(yè)自身創(chuàng)造價值的飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間,，徹底擺脫競爭,，開創(chuàng)屬于自己的一片藍(lán)海。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方,，從與對手的競爭轉(zhuǎn)向為客戶提供價值的飛躍,；通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的客戶價值元素篩選與重新排序,，企業(yè)就將重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求,，從而擺脫“紅?！钡难雀偁帲_創(chuàng)“藍(lán)?！?，實現(xiàn)同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍(lán)海,、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑,。

英國化妝品公司聯(lián)合利華用一位96歲的老奶奶作為“多芬香皂”的產(chǎn)品代言人，立竿見影地起到廣而告之的作用,，就是突破常規(guī)的美女型代言人這一思維定勢而取得成功的典型,。

紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異

【易錯易混】紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略中的價值與成本互替定律

價值與成本互替定律在紅海與藍(lán)海戰(zhàn)略中的特點：

（二）重建市場邊界的基本法則

藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則就是重新構(gòu)筑市場的邊界,，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍(lán)海,。藍(lán)海戰(zhàn)略總結(jié)了六種重建市場邊界的基本法則,，被稱之為六條路徑框架。

企業(yè)應(yīng)把眼光放在更多的產(chǎn)業(yè),、更多的戰(zhàn)略群體,、更多的購買群體上，提供互補性產(chǎn)品或服務(wù),，重設(shè)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應(yīng)該超越時間,。只有這樣,，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍(lán)海的新視角,。

1.路徑一：審視他擇產(chǎn)業(yè)—專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者

他擇品的概念要比替代品更廣,。替代品指的是形式不同，但功能或者核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù),。例如,，電影院的替代品是電視機和網(wǎng)絡(luò)視頻。他擇品還包括形式和功能都不同,，但目的卻相同的產(chǎn)品或服務(wù),。例如,，電影院的目的是給人娛樂放松的，它的他擇品包括咖啡館,、書吧,、KTV等娛樂場所。

紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界,，并一心成為其中最優(yōu),。

藍(lán)海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與他擇產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對手競爭,。

實例：

一家企業(yè)不僅與同一個產(chǎn)業(yè)的競爭對手競爭,，比如萬達(dá)影院要與金逸影院競爭；還要與它的替代品產(chǎn)業(yè)競爭,，比如電視和網(wǎng)絡(luò)視頻也是萬達(dá)的競爭對手,。但是很少有人會想到，其實目的相同的服務(wù)之間也存在競爭,，比如晚上人們出門娛樂一下,，可以選擇去萬達(dá)影院，也可以選擇去星巴克喝喝咖啡或者休閑中心按摩之類的,。

2.路徑二：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群組—專注于戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競爭地位

紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略群組概念(如豪華車,、經(jīng)濟(jì)型車、家庭車),，并努力在群組中技壓群雄,。

藍(lán)海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇,，如高檔和低檔消費品的選擇,。

實例：

奔馳、寶馬,、捷豹等都是定位高端豪華型汽車的戰(zhàn)略,，它們就是同一戰(zhàn)略群組。

福特,、大眾,、豐田等都是定位經(jīng)濟(jì)型汽車市場的戰(zhàn)略，它們就是另一戰(zhàn)略群組,。

跨越不同戰(zhàn)略群組的關(guān)鍵在于突破狹窄的視野,，搞清楚是什么因素決定了顧客在豪華型汽車和經(jīng)濟(jì)型汽車之間做出的選擇。在豪華轎車領(lǐng)域,，豐田的凌志以接近低端的福特和大眾的價格,，提供與高端的奔馳、寶馬和捷豹一樣的產(chǎn)品質(zhì)量,，從而開創(chuàng)了新的藍(lán)海市場,。

3.路徑三：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體—專注于更好地為買方群體服務(wù)

紅海思維：只關(guān)注單一買方,，不關(guān)注最終用戶。

藍(lán)海觀點：買方是由購買者,、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條,。企業(yè)的目標(biāo)客戶究竟是誰？購買者為產(chǎn)品買單但不一定是實際的使用者,，有時候買方群體里還包括施加影響的人,。有時候這三方是重合的，但有時候他們是分開的,。過去企業(yè)一般只把注意力放在購買者身上,，如果能在同一個買方群體里找到新的目標(biāo)客戶，就能開發(fā)出一個藍(lán)海市場了,。

實例：

20世紀(jì)80年代的時候,，因為胰島素行業(yè)的買方是醫(yī)生，醫(yī)生最看重的就是胰島素的純度,，所以整個行業(yè)都在以提純?yōu)榈谝桓偁幰?。但隨著技術(shù)的進(jìn)步，各產(chǎn)品之間的純度差別已經(jīng)微乎其微了,，顯然胰島素行業(yè)已經(jīng)是一片紅海,。然而諾和諾德公司，將目標(biāo)客戶從購買者醫(yī)生身上,，轉(zhuǎn)移到實際使用者病人身上時發(fā)現(xiàn),，病人最看重的是注射胰島素的方便程度。由于糖尿病患者每天要注射好幾次胰島素,，用注射器從藥瓶吸取再注射的方式實在是不便之極,。諾和諾德就此推出了諾和筆，它像一支自來水筆,，不僅方便攜帶,，而且筆的容量非常大，一次充滿可以使用一周,。諾和筆一經(jīng)推出,，就風(fēng)靡全球市場，開創(chuàng)了一片新的藍(lán)海,。

4.路徑四：放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)—專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價值最大化

紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品或服務(wù)的范圍定界。

藍(lán)海觀點：互補性產(chǎn)品或服務(wù)蘊含著未經(jīng)發(fā)掘的需求,，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前,、之中、之后都有哪些需要,。所有的產(chǎn)品和服務(wù)都不是獨立存在的,，有時候一些互補性的服務(wù)對顧客的最終購買能起到至關(guān)重要的作用,，然而大多數(shù)企業(yè)對此卻視而不見。

實例：

(1)對于想外出看電影的夫婦來說,，是否方便為寶寶找一個臨時保姆,，就對他們是否去這家電影院起到了關(guān)鍵作用。一家自帶托兒所的電影院,，就是一個新的藍(lán)海市場,。

(2)我們來看看英國的茶具市場，這一產(chǎn)業(yè)雖然在英國文化中占有非常重要的地位,，但是銷售額幾乎停滯,，利潤率不斷下降，直到飛利浦電器公司帶著一套新的茶具進(jìn)入這個市場,，將紅海競爭變成了藍(lán)海,。從互補性產(chǎn)品和服務(wù)的角度進(jìn)行思考，飛利浦發(fā)現(xiàn),，英國人泡茶時遇到的最大問題并不是茶壺,，而是與茶壺互補的水，因為自來水中的碳酸鈣含量問題,。在燒水過程中,，碳酸鈣不斷沉積，最后會混入泡好的茶中,。冷靜的英國人在喝自己泡的茶時,，通常先用一個茶匙把這些令人討厭的碳酸鈣撈出來。對茶具產(chǎn)業(yè)來說,，水的問題與他們無關(guān),，它是另一個產(chǎn)業(yè)——自來水產(chǎn)業(yè)的問題。從解決顧客整體方案中的主要問題角度思考,，飛利浦把水的問題視為它的一個機會,。結(jié)果呢，飛利浦發(fā)明了一個新的茶壺,，茶壺口有一個過濾器,，在倒水的時候能夠有效地過濾碳酸鈣。這樣,，英國人在喝自己泡的茶時,，就不會在茶水中看到漂浮的碳酸鈣雜質(zhì)了。人們紛紛將舊茶壺?fù)Q成帶過濾嘴的新茶壺,，這個產(chǎn)業(yè)又進(jìn)入了高速增長時期,。

5.路徑五：重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求—專注于產(chǎn)業(yè)既定功能—情感導(dǎo)向下性價比的改善

紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向

藍(lán)海觀點：產(chǎn)品一般有兩種競爭導(dǎo)向，一種是以功能和價格為導(dǎo)向，它們想以此吸引理性用戶,；另一種是以美學(xué)和情懷為導(dǎo)向,，它們想以此吸引感性用戶。如果采用其中某一種競爭導(dǎo)向的企業(yè),，轉(zhuǎn)換視角去學(xué)習(xí)另一種競爭策略,，或許自己的顧客會更喜歡。

實例：

(1)快美發(fā)屋針對男性,，取消按摩,、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”,，專注剪發(fā),，使理發(fā)時間從原來的30分鐘縮減到10分鐘，費用從3000日元降到1000日元,。

(2)小米手機最開始是以功能為導(dǎo)向的,，后來適當(dāng)?shù)靥砑恿嗽O(shè)計美感和用戶情感元素，結(jié)果即使是以前的理性用戶也變得更喜歡小米手機了,。沒有絕對理性的顧客,，也沒有絕對感性的顧客，換一個視角說不定能贏得更多的客戶,。

6.路徑六：跨越時間參與塑造外部潮流—專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流

紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競爭威脅,。

藍(lán)海觀點：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流將如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業(yè)模式,。潮流的影響是所有企業(yè)不得不重視的,，然而大多數(shù)企業(yè)都把精力用在預(yù)測潮流本身，很少從商業(yè)角度去預(yù)測潮流趨勢下的顧客會如何獲取價值,。如果能跨越時間用未來顧客獲取價值的方式來指導(dǎo)當(dāng)下的戰(zhàn)略,，就有可能開創(chuàng)一片新藍(lán)海市場。

實例：

20世紀(jì)90年代末盛行非法共享數(shù)碼音樂的潮流,，各地唱片公司痛心疾首,，都想全力遏制數(shù)碼音樂的發(fā)展。然而,，蘋果公司卻敏銳地觀察到這種數(shù)碼音樂的潮流是不可逆轉(zhuǎn)的,。于是他們在2003年推出了iTunes，以遠(yuǎn)低于實體店CD的價格向大眾出售高質(zhì)量的正版數(shù)碼音樂,，同時開發(fā)出另一個更加炙手可熱的產(chǎn)品——iPad,。高手就是高手，不僅預(yù)測對了潮流之下顧客獲取價值的方式轉(zhuǎn)變,，還根據(jù)這一預(yù)測,，一下子開辟了兩塊藍(lán)海市場,。

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注：以上注冊會計師考試的知識點選自田明老師《戰(zhàn)略》授課講義

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