學習如登山。登小山，飄飄然,，登大山,，茫茫然,，登深山,，惶惶然,，知然也。東奧小編為考生們整理了2020年注冊會計師《戰(zhàn)略》科目的重要知識點,，希望考生們能每天堅持復習！

【內容導航】

藍海戰(zhàn)略

【所屬章節(jié)】

第三章  戰(zhàn)略選擇——第31講 藍海戰(zhàn)略

【知識點】藍海戰(zhàn)略

藍海戰(zhàn)略

（一）藍海戰(zhàn)略的內涵

藍海戰(zhàn)略就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭,，不把主要精力放在打敗競爭對手上,，而是主要放在全力為客戶與企業(yè)自身創(chuàng)造價值的飛躍上,，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間，徹底擺脫競爭,，開創(chuàng)屬于自己的一片藍海,。

藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從與對手的競爭轉向為客戶提供價值的飛躍,；通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的客戶價值元素篩選與重新排序,，企業(yè)就將重建市場和產業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求,，從而擺脫“紅?！钡难雀偁帲_創(chuàng)“藍?！?，實現同時追求“差異化”和“成本領先”。價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍海,、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑,。

英國化妝品公司聯合利華用一位96歲的老奶奶作為“多芬香皂”的產品代言人，立竿見影地起到廣而告之的作用,，就是突破常規(guī)的美女型代言人這一思維定勢而取得成功的典型,。

紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的關鍵性差異

【易錯易混】紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略中的價值與成本互替定律

價值與成本互替定律在紅海與藍海戰(zhàn)略中的特點：

（二）重建市場邊界的基本法則

藍海戰(zhàn)略的第一條原則就是重新構筑市場的邊界,，從而打破現有競爭局面，開創(chuàng)藍海,。藍海戰(zhàn)略總結了六種重建市場邊界的基本法則,，被稱之為六條路徑框架。

企業(yè)應把眼光放在更多的產業(yè),、更多的戰(zhàn)略群體,、更多的購買群體上，提供互補性產品或服務,，重設產業(yè)現有的功能性或情感傾向,，甚至應該超越時間。只有這樣,，企業(yè)才能獲得重建市場空間,、開創(chuàng)藍海的新視角。

1.路徑一：審視他擇產業(yè)—專注于產業(yè)內的競爭者

他擇品的概念要比替代品更廣,。替代品指的是形式不同,，但功能或者核心效用相同的產品或服務,。例如，電影院的替代品是電視機和網絡視頻,。他擇品還包括形式和功能都不同,，但目的卻相同的產品或服務。例如,，電影院的目的是給人娛樂放松的,，它的他擇品包括咖啡館、書吧,、KTV等娛樂場所,。

紅海思維：人云亦云為產業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu),。

藍海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產業(yè)對手競爭,，而且與他擇產品或服務的產業(yè)對手競爭。

實例：

一家企業(yè)不僅與同一個產業(yè)的競爭對手競爭,，比如萬達影院要與金逸影院競爭,；還要與它的替代品產業(yè)競爭，比如電視和網絡視頻也是萬達的競爭對手,。但是很少有人會想到,，其實目的相同的服務之間也存在競爭，比如晚上人們出門娛樂一下,，可以選擇去萬達影院,，也可以選擇去星巴克喝喝咖啡或者休閑中心按摩之類的。

2.路徑二：跨越產業(yè)內不同的戰(zhàn)略群組—專注于戰(zhàn)略群體內部的競爭地位

紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略群組概念(如豪華車,、經濟型車,、家庭車)，并努力在群組中技壓群雄,。

藍海觀點：突破狹窄視野,，搞清楚什么因素決定顧客選擇,，如高檔和低檔消費品的選擇,。

實例：

奔馳、寶馬,、捷豹等都是定位高端豪華型汽車的戰(zhàn)略,，它們就是同一戰(zhàn)略群組,。

福特、大眾,、豐田等都是定位經濟型汽車市場的戰(zhàn)略,，它們就是另一戰(zhàn)略群組,。

跨越不同戰(zhàn)略群組的關鍵在于突破狹窄的視野,，搞清楚是什么因素決定了顧客在豪華型汽車和經濟型汽車之間做出的選擇,。在豪華轎車領域，豐田的凌志以接近低端的福特和大眾的價格,，提供與高端的奔馳,、寶馬和捷豹一樣的產品質量，從而開創(chuàng)了新的藍海市場,。

3.路徑三：重新界定產業(yè)的買方群體—專注于更好地為買方群體服務

紅海思維：只關注單一買方,，不關注最終用戶。

藍海觀點：買方是由購買者,、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條,。企業(yè)的目標客戶究竟是誰？購買者為產品買單但不一定是實際的使用者,，有時候買方群體里還包括施加影響的人,。有時候這三方是重合的，但有時候他們是分開的,。過去企業(yè)一般只把注意力放在購買者身上,，如果能在同一個買方群體里找到新的目標客戶，就能開發(fā)出一個藍海市場了,。

實例：

20世紀80年代的時候,，因為胰島素行業(yè)的買方是醫(yī)生，醫(yī)生最看重的就是胰島素的純度,，所以整個行業(yè)都在以提純?yōu)榈谝桓偁幰?。但隨著技術的進步，各產品之間的純度差別已經微乎其微了,，顯然胰島素行業(yè)已經是一片紅海,。然而諾和諾德公司，將目標客戶從購買者醫(yī)生身上,，轉移到實際使用者病人身上時發(fā)現,，病人最看重的是注射胰島素的方便程度。由于糖尿病患者每天要注射好幾次胰島素,，用注射器從藥瓶吸取再注射的方式實在是不便之極,。諾和諾德就此推出了諾和筆，它像一支自來水筆,，不僅方便攜帶,，而且筆的容量非常大，一次充滿可以使用一周,。諾和筆一經推出,，就風靡全球市場，開創(chuàng)了一片新的藍海,。

4.路徑四：放眼互補性產品或服務—專注于在產業(yè)邊界內將產品或服務的價值最大化

紅海思維：雷同方式為產品或服務的范圍定界,。

藍海觀點：互補性產品或服務蘊含著未經發(fā)掘的需求,，簡單方法是分析顧客在使用產品之前、之中,、之后都有哪些需要,。所有的產品和服務都不是獨立存在的，有時候一些互補性的服務對顧客的最終購買能起到至關重要的作用,，然而大多數企業(yè)對此卻視而不見,。

實例：

(1)對于想外出看電影的夫婦來說，是否方便為寶寶找一個臨時保姆,，就對他們是否去這家電影院起到了關鍵作用,。一家自帶托兒所的電影院，就是一個新的藍海市場,。

(2)我們來看看英國的茶具市場,，這一產業(yè)雖然在英國文化中占有非常重要的地位，但是銷售額幾乎停滯,，利潤率不斷下降,，直到飛利浦電器公司帶著一套新的茶具進入這個市場，將紅海競爭變成了藍海,。從互補性產品和服務的角度進行思考,，飛利浦發(fā)現，英國人泡茶時遇到的最大問題并不是茶壺,，而是與茶壺互補的水,，因為自來水中的碳酸鈣含量問題。在燒水過程中,，碳酸鈣不斷沉積,，最后會混入泡好的茶中。冷靜的英國人在喝自己泡的茶時,，通常先用一個茶匙把這些令人討厭的碳酸鈣撈出來,。對茶具產業(yè)來說，水的問題與他們無關,，它是另一個產業(yè)——自來水產業(yè)的問題,。從解決顧客整體方案中的主要問題角度思考，飛利浦把水的問題視為它的一個機會,。結果呢,，飛利浦發(fā)明了一個新的茶壺，茶壺口有一個過濾器,，在倒水的時候能夠有效地過濾碳酸鈣,。這樣，英國人在喝自己泡的茶時，就不會在茶水中看到漂浮的碳酸鈣雜質了,。人們紛紛將舊茶壺換成帶過濾嘴的新茶壺,，這個產業(yè)又進入了高速增長時期。

5.路徑五：重設客戶的功能性或情感性訴求—專注于產業(yè)既定功能—情感導向下性價比的改善

紅海思維：接受現有產業(yè)固化的功能情感導向

藍海觀點：產品一般有兩種競爭導向,，一種是以功能和價格為導向,，它們想以此吸引理性用戶,；另一種是以美學和情懷為導向,，它們想以此吸引感性用戶。如果采用其中某一種競爭導向的企業(yè),，轉換視角去學習另一種競爭策略,，或許自己的顧客會更喜歡。

實例：

(1)快美發(fā)屋針對男性,，取消按摩,、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”,，專注剪發(fā),，使理發(fā)時間從原來的30分鐘縮減到10分鐘，費用從3000日元降到1000日元,。

(2)小米手機最開始是以功能為導向的,，后來適當地添加了設計美感和用戶情感元素，結果即使是以前的理性用戶也變得更喜歡小米手機了,。沒有絕對理性的顧客,，也沒有絕對感性的顧客，換一個視角說不定能贏得更多的客戶,。

6.路徑六：跨越時間參與塑造外部潮流—專注于適應外部發(fā)生的潮流

紅海思維：制定戰(zhàn)略只關注現階段的競爭威脅,。

藍海觀點：從商業(yè)角度洞悉技術與政策潮流將如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業(yè)模式,。潮流的影響是所有企業(yè)不得不重視的,，然而大多數企業(yè)都把精力用在預測潮流本身，很少從商業(yè)角度去預測潮流趨勢下的顧客會如何獲取價值,。如果能跨越時間用未來顧客獲取價值的方式來指導當下的戰(zhàn)略,，就有可能開創(chuàng)一片新藍海市場。

實例：

20世紀90年代末盛行非法共享數碼音樂的潮流,，各地唱片公司痛心疾首,，都想全力遏制數碼音樂的發(fā)展。然而,，蘋果公司卻敏銳地觀察到這種數碼音樂的潮流是不可逆轉的,。于是他們在2003年推出了iTunes，以遠低于實體店CD的價格向大眾出售高質量的正版數碼音樂，同時開發(fā)出另一個更加炙手可熱的產品——iPad,。高手就是高手,，不僅預測對了潮流之下顧客獲取價值的方式轉變，還根據這一預測,，一下子開辟了兩塊藍海市場,。

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注：以上注冊會計師考試的知識點選自田明老師《戰(zhàn)略》授課講義

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