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【內(nèi)容導(dǎo)航】

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

兩種戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的主要區(qū)別

戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控

【所屬章節(jié)】

第三章 戰(zhàn)略選擇

【知識(shí)點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

一、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

（1）從經(jīng)濟(jì)組織形式來(lái)看,，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”（邊界模糊,，戰(zhàn)略聯(lián)盟并不像傳統(tǒng)的企業(yè)具有明確的層級(jí)和邊界，而是一種你中有我,，我中有你的局面）,。

（2）從企業(yè)關(guān)系來(lái)看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享,、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng),、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過(guò)事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系（關(guān)系松散,、機(jī)動(dòng)靈活）,。

（3）從企業(yè)行為來(lái)看，聯(lián)盟是一種戰(zhàn)略性的合作行為（運(yùn)作高效）,。

二,、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因

促使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟有許多直接的動(dòng)因。根據(jù)近年來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐和發(fā)展,，可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要?jiǎng)右驓w結(jié)為以下六個(gè)方面：

（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新,。全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入高科技競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，開(kāi)發(fā)先進(jìn)技術(shù)是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。而高新技術(shù)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)費(fèi)用日益增大,，單個(gè)企業(yè)難以獨(dú)立支付,，必須通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式共同分擔(dān)。例如,，在航空領(lǐng)域,，波音公司為了開(kāi)發(fā)新型的波音777噴氣客機(jī)，就與實(shí)力強(qiáng)大的富士,、三菱及川崎重工結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行聯(lián)合開(kāi)發(fā)。

（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),。通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度，可以避免單個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和研究開(kāi)發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)而引起的全社會(huì)范圍內(nèi)的創(chuàng)新資源浪費(fèi),，并降低市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn),。海爾冰箱進(jìn)入日本市場(chǎng)和讓消費(fèi)者接受自己的產(chǎn)品需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間。而日本三洋在日本是知名企業(yè),，技術(shù)方面具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì),，并且有一定的市場(chǎng)客戶群，然而三洋開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)卻沒(méi)有銷售渠道,。在海爾同日本三洋雙方均有意開(kāi)發(fā)國(guó)外市場(chǎng)的共同的發(fā)展目標(biāo)下,，雙方締結(jié)以市場(chǎng)換市場(chǎng)，以市場(chǎng)共用的戰(zhàn)略聯(lián)盟,。海爾在日本利用三洋的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品,，而三洋在中國(guó)利用海爾的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品。結(jié)果是雙方不僅都獲得了更大的銷售市場(chǎng),，擁有了更多的客戶群,，而且還帶來(lái)了銷售利潤(rùn)的增幅。

（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng),。在任何一個(gè)行業(yè)中,，隨著市場(chǎng)的不斷飽和，激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面難免會(huì)出現(xiàn),。在一番你死我活的價(jià)格戰(zhàn)之后,，往往落下個(gè)兩敗俱傷的局面。唯一的解決之道就是主動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作,，化敵為友,。例如，世界石油產(chǎn)業(yè)中最大的OPEC組織,，就是各大石油產(chǎn)油國(guó)為了避免彼此之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng),，通過(guò)協(xié)議合作的方式，以控制產(chǎn)量,、保證石油價(jià)格和各自的收益,。

（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ),。資源在企業(yè)之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優(yōu)勢(shì),，或存在某種不足,，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟可達(dá)到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效果,。美國(guó)通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結(jié)盟則是很好的說(shuō)明,，前者在美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)中一直名列前茅，而后者則是日本實(shí)力最雄厚的汽車公司之一,。20世紀(jì)80年代初的美國(guó)汽車行業(yè)正陷入極為嚴(yán)重的衰退期,，能源價(jià)格居高不下和消費(fèi)者偏好的改變導(dǎo)致了對(duì)高質(zhì)省油的小型車的巨大需求。

通用公司為適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的需要,，加大了在研究與開(kāi)發(fā)方面的投入,，但收效甚微。豐田汽車公司是當(dāng)時(shí)世界上汽車行業(yè)中最具成本競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)者,，又擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗(yàn),，并有首創(chuàng)的豐田管理模式。然而,，由于日本汽車的對(duì)美出口受到出口限額的限制,，要積極的爭(zhēng)取巨大的美國(guó)市場(chǎng)，需要豐田公司將生產(chǎn)基地向美國(guó)轉(zhuǎn)移,。

如果雙方進(jìn)行合作,，通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產(chǎn)技術(shù)、改善車間管理的經(jīng)驗(yàn)以及穩(wěn)定的供銷關(guān)系等,，而豐田公司則可以成功的打破汽車行業(yè)的貿(mào)易壁壘,、積累在美國(guó)的海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等。雙方于1983年2月簽訂協(xié)議,，共同出資在美國(guó)加利福尼亞建立合資企業(yè)——新聯(lián)合汽車制造公司,。通過(guò)雙方之間的股權(quán)合資，通用公司成功的引入了高新技術(shù),，提高了自己在中小型汽車領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,。而豐田公司則通過(guò)合資成功的打入了美國(guó)市場(chǎng)，并且掌握了在美國(guó)從事汽車生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn),，彌補(bǔ)了缺乏海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的缺陷,。

（5）開(kāi)拓新的市場(chǎng)。企業(yè)通過(guò)建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟可迅速實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍的多樣化和經(jīng)營(yíng)地區(qū)的擴(kuò)張,。TCL合資法國(guó)湯姆遜公司,，在與湯姆遜的合作中，TCL沒(méi)吃掉湯姆遜的品牌，而是利用其在歐美等市場(chǎng)的影響進(jìn)一步拓展市場(chǎng),。

（6）降低協(xié)調(diào)成本,。與并購(gòu)方式相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進(jìn)行企業(yè)的整合,，因此可以降低協(xié)調(diào)成本,。對(duì)于大的目標(biāo)企業(yè)，并購(gòu)后整合效果一般不理想,，因此,，采用聯(lián)盟的方式進(jìn)行合作最為適宜。其原因就在于并購(gòu)大企業(yè)的協(xié)調(diào)成本太大,。

三,、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來(lái)看，可以把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型,。

（1）合資企業(yè)。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見(jiàn)的一種類型,。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn),，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益。

（2）相互持股投資,。相互持股投資是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份,，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對(duì)更加緊密，而雙方的人員,、資產(chǎn)無(wú)需合并,。

（3）功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟,，與前面兩種涉及股權(quán)參與的方式明顯不同,，它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進(jìn)行合作。最常見(jiàn)的形式包括：

①技術(shù)交流協(xié)議,。

②合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議,。

③生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議。

④產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議,。

四,、兩種戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的主要區(qū)別

相對(duì)于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契,，從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征,。其在經(jīng)營(yíng)的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性,。不足之處有：企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差,、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等,。

相對(duì)于契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言,，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過(guò)部分“擁有”對(duì)方的形式,，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感,，因而更利于長(zhǎng)久合作。不足之處是靈活性差,。

【相關(guān)鏈接】OEM（OriginalEquipmentManufacturer,，原始設(shè)備生產(chǎn)商）和ODM（OriginalDesignManufacturer，原始設(shè)計(jì)制造商）又稱為貼牌生產(chǎn),，OEM是指品牌廠商提供設(shè)計(jì)圖紙,，制造企業(yè)按單生產(chǎn)；ODM是指品牌廠商看中生產(chǎn)制造企業(yè)設(shè)計(jì)制造的某一產(chǎn)品,，或者提出部分修改意見(jiàn),，生產(chǎn)廠家按要求生產(chǎn)，貼上品牌廠商的品牌來(lái)進(jìn)行生產(chǎn),。

五,、戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控

雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠兼顧并購(gòu)戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)，但是相對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間的關(guān)系比較松散,，如果管控不到位，可能導(dǎo)致更多地體現(xiàn)了并購(gòu)戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略各自的缺點(diǎn),。因此,，怎樣訂立聯(lián)盟以及管理聯(lián)盟，是戰(zhàn)略聯(lián)盟能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵,。

（1）訂立協(xié)議

戰(zhàn)略聯(lián)盟通過(guò)契約或協(xié)議關(guān)系生成時(shí),，聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議主要靠企業(yè)的監(jiān)督管理，發(fā)生糾紛時(shí)往往不會(huì)選擇執(zhí)行成本較高的法院判決或第三方仲裁,，而是聯(lián)盟成員之間自行商議解決,。因此，訂立協(xié)議需要明確一些基本內(nèi)容：

①嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo),。

②周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu),。

③準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)。

④規(guī)定違約責(zé)任和解散條款,。

（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系

聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任,，并且以雙方利益最大化為導(dǎo)向，而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向,。

注：以上注會(huì)考試知識(shí)點(diǎn)選自田明老師《注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略》授課講義

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