注冊會計(jì)師備考,，不管大家之前的備考狀態(tài)如何,，請從現(xiàn)在開始，珍惜備考時(shí)間,，只要肯努力,，就會有希望,。東奧小編整理了注冊會計(jì)師戰(zhàn)略第二章重要考點(diǎn)詳解,，感興趣的小伙伴一起來看,。

【重要考點(diǎn)詳解】企業(yè)外部環(huán)境分析

從公司戰(zhàn)略角度分析企業(yè)的外部環(huán)境，是要把握環(huán)境的現(xiàn)狀及變化趨勢,，利用有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會,，避開環(huán)境可能帶來的威脅,，這是企業(yè)謀求生存發(fā)展的首要問題,。

企業(yè)的外部環(huán)境可以從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境,、競爭環(huán)境和鉆石模型分析四個層面展開,。

一、宏觀環(huán)境分析(★★)

(一)政治和法律因素(Political factors)

一般來說,，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響,，而法律規(guī)定會間接影響企業(yè)的活動。

政治和法律因素分析包括以下方面：

1.企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況;

2.政府行為對企業(yè)的影響;

3.執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策(例如,，產(chǎn)業(yè)政策,、稅收政策、進(jìn)出口限制等),，以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性;

4.各政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響;

5.法律規(guī)定;

6.國際政治法律因素,。

(二)經(jīng)濟(jì)因素(Economical factors)

經(jīng)濟(jì)因素分析包含以下方面：

1.社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)(產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu),、交換結(jié)構(gòu),、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)等);

2.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平(國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模,、速度和水平);

3.經(jīng)濟(jì)體制(國家經(jīng)濟(jì)組織的形式);

4.宏觀經(jīng)濟(jì)政策(包括綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策,、價(jià)格政策,、物資流通政策等);

5.當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況(包括稅收水平、通貨膨脹率,、貿(mào)易差額和匯率,、失業(yè)率、利率,、信貸投放以及政府補(bǔ)助等);

6.其他一般的經(jīng)濟(jì)條件(如工資水平,、供應(yīng)商及競爭對手的價(jià)格變化等經(jīng)濟(jì)因素)

(三)社會和文化因素(Social factors)

社會和文化因素分析包含以下方面：

1.人口因素;

2.社會流動性;

3.消費(fèi)心理;

4.生活方式變化;

5.文化傳統(tǒng);

6.價(jià)值觀。

(四)技術(shù)因素(Technological factors)

技術(shù)因素分析包含以下方面：

1.國家科技體制;

2.科技政策;

3.科技水平;

4.科技發(fā)展趨勢,。

二,、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

(一)產(chǎn)品生命周期(★★)

產(chǎn)業(yè)發(fā)展要經(jīng)過4個階段：導(dǎo)入期、成長期,、成熟期和衰退期,。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點(diǎn)劃分。產(chǎn)業(yè)的增長與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈“S”形,。

波特總結(jié)了常見的關(guān)于產(chǎn)業(yè)在其生命周期中如何變化以及它如何影響戰(zhàn)略的預(yù)測,。

1.導(dǎo)入期

導(dǎo)入期的產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新的產(chǎn)品,。產(chǎn)品雖然設(shè)計(jì)新穎,，但質(zhì)量有待提高，尤其是可靠性(技術(shù)不確定性大),。

只有很少的競爭對手,。為了說服客戶購買，導(dǎo)入期的產(chǎn)品營銷成本高,，廣告費(fèi)用大,，而且銷量小，產(chǎn)能過剩,，生產(chǎn)成本高,。

產(chǎn)品的獨(dú)特性和客戶的高收入使得價(jià)格彈性較小，可以采用高價(jià)格,、高毛利的政策,，但是銷量小使得凈利潤較低。

戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額,，爭取成為“領(lǐng)頭羊”,。主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量,。

導(dǎo)入期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高,。

2.成長期

成長期的標(biāo)志是產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升,，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大(市場增長率高，需求高速增長),。此時(shí)消費(fèi)者會接受參差不齊的質(zhì)量,，并對質(zhì)量的要求不高。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異(技術(shù)不確定性依然較大,，但技術(shù)漸趨定型),。廣告費(fèi)用較高，但是每單位銷售收入分擔(dān)的廣告費(fèi)在下降,。生產(chǎn)能力不足,，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道,。由于市場擴(kuò)大,，競爭者涌入，企業(yè)之間開始爭奪人才和資源,，會出現(xiàn)兼并等意外事件,，引起市場動蕩。由于需求大于供應(yīng),，此時(shí)產(chǎn)品價(jià)格最高,，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。

戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額,，并堅(jiān)持到成熟期的到來,。成長期的主要的戰(zhàn)略路徑是市場營銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī),。

成長期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有所下降,。但是，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然維持在較高水平,。

3.成熟期

成熟期開始的標(biāo)志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競爭,。成熟期雖然市場巨大,，但是已經(jīng)基本飽和,。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購買支撐,。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化,，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢(技術(shù)成熟),。生產(chǎn)穩(wěn)定,，局部生產(chǎn)能力過剩。產(chǎn)品價(jià)格開始下降,，毛利率和凈利潤率均下降,，利潤空間適中,。

戰(zhàn)略目標(biāo)是鞏固市場份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率,，降低成本,。

成熟期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平,。

4.衰退期

衰退期產(chǎn)品的客戶大多很精明,，對性價(jià)比要求高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小(技術(shù)被模仿,，替代品充斥市場),，因此價(jià)格差異也會縮小。為降低成本,，產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問題,。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力,。有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場,。產(chǎn)品的價(jià)格、毛利都很低,。只有到后期,，多數(shù)企業(yè)退出后，價(jià)格才有望上揚(yáng),。

戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御,，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本,，以求能維持正的現(xiàn)金流量,。

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會進(jìn)一步降低，主要的懸念是什么時(shí)候產(chǎn)品將完全退出市場,。

【提示】運(yùn)用產(chǎn)品生命周期理論也受到一些批評,。

1.各階段的持續(xù)時(shí)間隨產(chǎn)業(yè)的不同而顯著不同，且產(chǎn)業(yè)處于生命周期的哪一個階段通常不易區(qū)分清楚,。

2.產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈“S”形,。有時(shí)產(chǎn)業(yè)跳過成熟階段，直接從成長走向衰亡;有的產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷一段時(shí)間衰退之后又重新上升;還有的產(chǎn)業(yè)似乎完全跳過了導(dǎo)入期這個緩慢的起始階段,。

3.公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品重新定位,，來影響增長曲線的形狀。

4.與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同,。

(二)產(chǎn)業(yè)五種競爭力(★★★)

【開篇導(dǎo)讀】企業(yè)競爭優(yōu)勢分析理論

1.競爭優(yōu)勢的外生論(產(chǎn)業(yè)組織理論)

外生論認(rèn)為,，企業(yè)是同質(zhì)的，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的。

典型代表：以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織理論,。

包括：潛在進(jìn)入者威脅;購買者討價(jià)還價(jià)能力;供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力;替代產(chǎn)品或者替代服務(wù)的威脅;本產(chǎn)業(yè)現(xiàn)存企業(yè)之間的競爭等5種力量,。波特認(rèn)為現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征或產(chǎn)業(yè)吸引力是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的唯一來源。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下,，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位,。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實(shí)施基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略,。

2.競爭優(yōu)勢的內(nèi)生論(資源基礎(chǔ)理論)

內(nèi)生論則認(rèn)為企業(yè)是異質(zhì)的,，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)內(nèi)部的資源與能力的差異，內(nèi)生論認(rèn)為產(chǎn)業(yè)對競爭力的影響不是決定性的,，只是全部影響的一部分,。即使在缺乏吸引力的產(chǎn)業(yè)中，只要企業(yè)在長期積累中形成了獨(dú)特的,、不可模仿和替代的資源或能力,，同樣可以取得競爭優(yōu)勢。

企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源,。

1.波特的五種競爭力分析

波特認(rèn)為,，在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進(jìn)入者,、替代品,、購買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡,，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率,，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用。產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟(jì)技術(shù)特征對于每種競爭力的強(qiáng)弱都是至關(guān)重要的,。

(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅,。

“結(jié)構(gòu)性障礙”和“行為性障礙”，即呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊,，統(tǒng)稱進(jìn)入障礙,。

進(jìn)入障礙是指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟(jì)利潤，卻使產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者無利可圖的因素,。

①結(jié)構(gòu)性障礙,。波特指出存在7種主要障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異,、資金需求,、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道,、其他優(yōu)勢及政府政策。按照貝恩的分類,，這7種主要障礙又可歸納為3種主要進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì),、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢,。

1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時(shí)期內(nèi),，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時(shí),，其單位成本趨于下降。當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著時(shí),，處于最小有效規(guī)?；蛘叱^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢,，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙,。

相關(guān)鏈接：

轉(zhuǎn)換成本是指由于用戶轉(zhuǎn)向新的供應(yīng)商所引起的一次性成本的發(fā)生。購買新的輔助設(shè)備,，重新培訓(xùn)員工,，甚至是結(jié)束原有購買關(guān)系所引起的精神損失，這些都會導(dǎo)致轉(zhuǎn)換成本的產(chǎn)生,。例如航空公司的里程累積計(jì)劃,，其目的就在于有意地增加顧客的轉(zhuǎn)換成本。

提示：

“學(xué)習(xí)曲線”又稱“經(jīng)驗(yàn)曲線”,，是指當(dāng)某一產(chǎn)品累計(jì)生產(chǎn)量增加時(shí),，由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降。它與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平,。因而區(qū)分由于學(xué)習(xí)曲線所產(chǎn)生的學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)和由于規(guī)模而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)很重要。

2)現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制?，F(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù),、原材料供應(yīng)、分銷渠道,、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必須的某種資源,，那么它就會受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。

3)現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢?，F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果。產(chǎn)品差異化是指由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標(biāo)信譽(yù)的忠實(shí)程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別,。此外,，現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢還表現(xiàn)在政府政策上。

②行為性障礙(戰(zhàn)略性障礙),。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者實(shí)施報(bào)復(fù)手段所形成的進(jìn)入障礙,。報(bào)復(fù)手段主要有兩類：“限制進(jìn)入定價(jià)”與“進(jìn)入對方領(lǐng)域”,。

1)限制進(jìn)入定價(jià),。限制進(jìn)入定價(jià)往往是在位的大企業(yè)報(bào)復(fù)進(jìn)入者的一個重要武器。

在位企業(yè)試圖通過實(shí)施低價(jià)來告訴進(jìn)入者自己是低成本的,，進(jìn)入將是無利可圖的,。

2)進(jìn)入對方領(lǐng)域。進(jìn)入對方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場常見的一種報(bào)復(fù)行為,，其目的在于抵消進(jìn)入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢,，避免對方的行為給自己帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)替代品的替代威脅

老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代,，主要取決于兩種產(chǎn)品的“性能-價(jià)格”比的比較,。

(3)供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力,。

購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力大小,，取決于它們各自以下幾個方面的實(shí)力：

①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小

②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度

③縱向一體化程度

④信息掌握的程度

注意：

勞動力也是供應(yīng)者的一部分，他們可能對許多產(chǎn)業(yè)施加壓力,。許多經(jīng)驗(yàn)表明,，短缺的、高技能雇員以及緊密團(tuán)結(jié)起來的勞工可以與雇主或勞動力購買者討價(jià)還價(jià)從而削減相當(dāng)一部分產(chǎn)業(yè)利潤潛力,。

(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：

①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的勢均力敵的競爭對手,。

②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。

③顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的,。

④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力,。

⑤產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。

2.對付五種競爭力的戰(zhàn)略

首先,，公司必須自我定位,，通過利用成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手,。

其次,，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點(diǎn),，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”,。

最后,，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟,，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià);公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威脅,，等等,。

3.五力模型的局限性

波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時(shí)是有效的,，但它也存在著局限性，具體包括：

(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的,。然而,，在現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低,，也可能從低變高,，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力,，但是對于非營利機(jī)構(gòu),，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。

(3)該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析,，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果,，但這只是一種理想的方式。

(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息,，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不一定存在,。對于任何企業(yè)來講,，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個行業(yè)全部信息的可能性不大,。

(5)該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商,、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性,。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間,、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系,。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值,。

(6)該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面,。

哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非在波特教授研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點(diǎn),，提出了第六個要素,，即互動互補(bǔ)作用力，進(jìn)一步豐富了五種競爭力理論框架,。

亞非認(rèn)為,，任何一個產(chǎn)業(yè)與其相關(guān)產(chǎn)業(yè)都存在不同程度的互補(bǔ)互動(指相互配合一起使用)的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù),。企業(yè)認(rèn)真識別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢,?；パa(bǔ)互動可以使產(chǎn)品或服務(wù)增值(硬件與軟件、住房與住房貸款,、電力供應(yīng)與家電生產(chǎn),、買車與保險(xiǎn)等)，擴(kuò)大市場需求,。

(三)成功關(guān)鍵因素分析(★★)

成功關(guān)鍵因素(KSF)是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn),。一個產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素是指那些影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)在市場上最大限度獲利的關(guān)鍵因素。企業(yè)的經(jīng)營就如同體育競技項(xiàng)目,，也需要找到自己所在產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素,。例如，打籃球需要一定的身高和良好的彈跳能力;踢足球需要速度和團(tuán)隊(duì)的配合;棋類則需要敏捷的思維和良好的心理素質(zhì);企業(yè)作為一個產(chǎn)業(yè)的一個分子,，必須把握所在產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素,。

總之，成功企業(yè)的實(shí)踐表明：企業(yè)要想在競爭中獲勝,，必須在成功關(guān)鍵因素上比競爭對手做得更好,。

成功關(guān)鍵因素是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件。下面三個問題是確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素必須考慮的：

1.顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么(市場共性)?

2.產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力(資源能力共性)?

3.產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施(競爭動態(tài))?

例如,，在啤酒行業(yè),，成功關(guān)鍵因素是充分利用釀酒能力(以使制造成本保持在較低的水平上)、強(qiáng)大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)(以盡可能多地進(jìn)入零售渠道),、上乘的廣告(以吸引飲用人購買某一特定品牌的啤酒);在服裝生產(chǎn)行業(yè),，成功關(guān)鍵因素是吸引人的設(shè)計(jì)和色彩組合(以引起購買者的興趣)以及低成本制造效率(以便定出吸引人的零售價(jià)格和獲得很高的利潤率)。

【提示1】成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同,，甚至在相同的產(chǎn)業(yè)中,，也會因產(chǎn)業(yè)驅(qū)動因素和競爭環(huán)境的變化而變化。

【提示2】即使是同一產(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè),，也可能對該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重,。例如，在零售業(yè)中,，沃爾瑪側(cè)重于衛(wèi)星定位系統(tǒng)支持下的系統(tǒng),、高效、完善的物流配送體系,，以及在此基礎(chǔ)上的與供應(yīng)商的良好關(guān)系;家樂福則側(cè)重于鮮明的市場布局策略,、兼有廉價(jià)性和綜合性的大賣場的業(yè)態(tài)選擇以及對消費(fèi)者心理的準(zhǔn)確把握等。

【提示3】隨著產(chǎn)品壽命周期的演變,，成功關(guān)鍵因素也發(fā)生變化,。

三,、競爭環(huán)境分析

競爭環(huán)境分析包括兩個方面：一是從個別企業(yè)視角去觀察分析競爭對手的實(shí)力(用顯微鏡觀察);二是從產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)視角觀察分析企業(yè)所面對的競爭格局(用放大鏡觀察)。

(一)競爭對手分析(★★)

公司的戰(zhàn)略選擇必然影響著競爭對手的行為與反應(yīng),，這是公司進(jìn)行戰(zhàn)略選擇必須要考慮的,。公司只有事先考慮到公司戰(zhàn)略對競爭對手的行為與反應(yīng)，并做出了相應(yīng)的應(yīng)對措施,，才能保證戰(zhàn)略選擇的正確性,。有效的競爭對手分析有助于公司了解、解讀和預(yù)測競爭對手的行為與反應(yīng),。

對競爭對手的分析有四個方面的內(nèi)容,，即競爭對手的未來目標(biāo),、假設(shè),、現(xiàn)行戰(zhàn)略和潛在能力。

1.競爭對手的未來目標(biāo)

競爭對手的未來目標(biāo)分析,，幫助公司揭示競爭對手的驅(qū)動力,。

對競爭對手未來目標(biāo)的分析與了解，有利于預(yù)測競爭對手對其目前的市場地位以及財(cái)務(wù)狀況的滿意程度,，從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可能性以及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性,。

對競爭對手未來目標(biāo)分析從以下3個方面展開：一是競爭對手目標(biāo)分析對公司制定競爭戰(zhàn)略的作用;二是分析競爭對手業(yè)務(wù)單位(包括其各個公司實(shí)體)的目標(biāo)的主要方面;三是多元化公司母公司對其業(yè)務(wù)單位未來目標(biāo)的影響。

2.競爭對手的假設(shè)

對競爭對手的假設(shè)分析,，目的在于揭示競爭對手對其自身,、所處產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的評價(jià)和看法。假設(shè)往往是企業(yè)各種行為取向的最根本動因,。所以了解競爭對手的假設(shè)有利于正確判斷競爭對手的戰(zhàn)略意圖,。

(1)競爭對手假設(shè)分析對公司制定競爭戰(zhàn)略的作用。競爭對手的假設(shè)分為兩類：一是競爭對手對自己的假設(shè);二是競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè),。

競爭對手對其自身,、所處產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的評價(jià)和看法可能存在誤區(qū)和盲點(diǎn)，這些誤區(qū)和盲點(diǎn)可幫助公司把握一些戰(zhàn)略契機(jī),，同時(shí)辨識立即遭到報(bào)復(fù)的可能性,，并有針對性地采用行動以使競爭對手的報(bào)復(fù)失靈。

(2)分析競爭對手假設(shè)的主要因素,。

3.競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略

對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析,，目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么,。

通過對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析,，可以幫助公司了解競爭對手目前是如何進(jìn)行競爭的，如果將來競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化,，競爭對手進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的力度,。

4.競爭對手的能力

競爭對手的目標(biāo),、假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略會影響其進(jìn)行反擊的可能性、時(shí)間,、性質(zhì)及強(qiáng)烈程度,。對競爭對手能力的分析，目的在于揭示競爭對手的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)在哪里,，而其優(yōu)勢與劣勢將決定其發(fā)起反擊的能力以及處理所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中事件的能力,。

競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手以下幾方面的能力：

(1)核心能力,。

(2)成長能力,。

(3)快速反應(yīng)能力。

(4)適應(yīng)變化的能力,。

(5)持久力,。

(二)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組(★★)

戰(zhàn)略群組是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán),。

1.戰(zhàn)略群組的特征

同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)會有相同或相似的特征,，包括品牌、技術(shù)領(lǐng)先程度,、研究開發(fā)能力,、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、定價(jià)策略,、企業(yè)的規(guī)模,、分銷渠道的選擇以及客戶服務(wù)等。

為了識別戰(zhàn)略群組,，必須選擇這些特征的2～3項(xiàng),。選擇劃分產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組的特征要避免選擇同一產(chǎn)業(yè)中所有公司都相同的特征。

2.戰(zhàn)略群組分析

戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能引起的對競爭的影響,。

(1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況,，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也有助于了解某一群組與其他群組間的不同,。

(2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”,。

【提示】移動障礙即從一個戰(zhàn)略群組轉(zhuǎn)向另一個戰(zhàn)略群組的障礙。

(3)有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn),。同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)雖然采用了相同的或類似的戰(zhàn)略,，但由于群體內(nèi)各個企業(yè)的優(yōu)勢不同會造成各企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略的能力上的不同，因而導(dǎo)致實(shí)施同樣戰(zhàn)略而效果不同,。戰(zhàn)略群組分析可以幫助企業(yè)了解其所在戰(zhàn)略群組的戰(zhàn)略特征以及群組中其他競爭對手的戰(zhàn)略實(shí)力,，以選擇本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)略開發(fā)方向。

(4)利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會,?！端{(lán)海戰(zhàn)略》一書中認(rèn)為過去的戰(zhàn)略思維立足于當(dāng)前已存在的產(chǎn)業(yè)和市場,，采取常規(guī)的競爭方式與同產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)展開針鋒相對的競爭，那是一種“紅海戰(zhàn)略”,，而“藍(lán)海戰(zhàn)略”是指不局限于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界,，而是極力打破這樣的邊界條件，通過提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù),，開辟并占領(lǐng)新的市場空間的戰(zhàn)略,。

四、國家競爭優(yōu)勢(鉆石模型)分析(★★★)

如果說波特價(jià)值鏈?zhǔn)欠治銎髽I(yè)內(nèi)部活動的微觀分析工具,，波特五種競爭力模型是分析企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)環(huán)境的中觀分析工具,，那么，波特的鉆石模型就是分析國家和地區(qū)競爭力的宏觀分析工具,。

鉆石模型是由四個要素組成的,。它們分別是生產(chǎn)要素;需求條件;相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè);企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭的表現(xiàn),。這四個要素是構(gòu)成“鉆石模型”的基本要素,。

(一)生產(chǎn)要素

生產(chǎn)要素包括人力資源、天然資源,、知識資源、資本資源,、基礎(chǔ)設(shè)施等,。波特將生產(chǎn)要素分為初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素。初級生產(chǎn)要素是指地理位置,、天然資源,、氣候、非技術(shù)工人,、資金等等,，通過被動繼承或者簡單的投資就可獲得;高級生產(chǎn)要素包括高級人才、科研院所,、高等教育體系,、現(xiàn)代通訊、信息,、交通等基礎(chǔ)設(shè)施,，需要在人力和資本上先期大量和持續(xù)地投資才能獲得。波特認(rèn)為,，在現(xiàn)代社會,，初級生產(chǎn)要素的重要性已經(jīng)變得越來越小，而高級生產(chǎn)要素則日益扮演著更加重要的角色,。并且,，隨著全球化的發(fā)展,，企業(yè)可以通過國際采購等活動，來彌補(bǔ)所處國家和地區(qū)的初級生產(chǎn)要素存在的不足,。

但是,，企業(yè)對高級生產(chǎn)要素的需求，則只能由當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)通過自己的努力來創(chuàng)造,。波特還特別指出,，適度的初級生產(chǎn)要素(例如人口、資源)不足,，反而能起到刺激企業(yè)創(chuàng)新的作用,，而這種創(chuàng)新是企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢的來源。

(二)需求條件

在鉆石模型中,，需求條件主要是指國內(nèi)市場的需求,。國內(nèi)需求市場是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力，主要包括需求的結(jié)構(gòu),、需求的規(guī)模和需求的成長,。需求結(jié)構(gòu)是指“市場需求呈現(xiàn)多樣細(xì)分”。根據(jù)市場細(xì)分,，某個小企業(yè)或者小國家可以專攻市場需求的某一個環(huán)節(jié),，這樣也能夠創(chuàng)造并維持較強(qiáng)的競爭力。雖然需求規(guī)模對產(chǎn)業(yè)的壯大發(fā)揮著重要作用,，但是從長遠(yuǎn)來看,，這種規(guī)模效應(yīng)不如內(nèi)行而挑剔的客戶需求對企業(yè)造成的壓力大。由精致的專門需求造成的競爭壓力,，從外部催化出企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的能力,。

一旦企業(yè)能夠滿足國內(nèi)內(nèi)行而挑剔的客戶，那么當(dāng)企業(yè)面對國外或者其他不挑剔的客戶時(shí),，就會比其他企業(yè)具有更大的競爭優(yōu)勢,。例如，日本消費(fèi)者對電子產(chǎn)品的消費(fèi)非常挑剔,，各大廠商為了獲取更多的市場份額,，努力滿足消費(fèi)者的需求，爭相進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新和升級,，從而推動日本的消費(fèi)電子產(chǎn)品在20世紀(jì)80年代稱雄國際市場,。按照波特的觀點(diǎn)，如果一個企業(yè)連國內(nèi)市場都做不好,，那么所謂走向世界就是天方夜譚,。這對于那些試圖通過“國際化”來掩飾或轉(zhuǎn)化自己企業(yè)劣勢的老總來說，不啻是當(dāng)頭棒喝。

需求條件另一個重要的方面是預(yù)期需求,。如果本國客戶的需求能夠領(lǐng)先國際客戶的需求,，那么就會使得本國企業(yè)提前在相關(guān)方面展開競爭，這種“搶先進(jìn)入”優(yōu)勢對于日后企業(yè)在國際上的成功至關(guān)重要,。這方面最典型的例子仍然是日本企業(yè),。日本是一個資源貧乏的國家，所以日本人對能源利用效率的要求非常高,，這最終造就了日本各類電器,、汽車的能源利用率遙遙領(lǐng)先于其他國家，20世紀(jì)70年代能源危機(jī)以后,，各國消費(fèi)者開始關(guān)注環(huán)保問題,，這恰好是日本企業(yè)的長項(xiàng)，所以當(dāng)時(shí)日本企業(yè)橫掃國際市場就不難理解了,。

(三)相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)

波特認(rèn)為,，單獨(dú)的一個企業(yè)以至單獨(dú)一個產(chǎn)業(yè)，都很難保持競爭優(yōu)勢,，只有形成有效的“產(chǎn)業(yè)集群”,，上下游產(chǎn)業(yè)之間形成良性互動，才能使產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢持久發(fā)展,。

對企業(yè)而言,，具有競爭力的上游產(chǎn)業(yè)能夠?yàn)楸酒髽I(yè)提供先進(jìn)的原材料、相關(guān)技術(shù)等,，這些都是產(chǎn)業(yè)競爭力的重要組成部分,。意大利的制鞋業(yè)全球聞名，這是與意大利競爭力強(qiáng)大的機(jī)械制造商,、設(shè)計(jì)公司、皮革處理等相關(guān)產(chǎn)業(yè)分不開的,。日本的數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá),，這源于日本在光學(xué)產(chǎn)品、復(fù)印機(jī)等行業(yè)的全球霸主地位,。

同樣,，如果下游產(chǎn)業(yè)在全球具有競爭力，那么就會對上游產(chǎn)業(yè)提出更高的要求,，這在一定程度上是本產(chǎn)業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的外部動力,。相關(guān)產(chǎn)業(yè)會形成“提升效應(yīng)”，在互通技術(shù)比重較高,、而且處于產(chǎn)業(yè)生命周期的導(dǎo)入階段的情況下,，“提升效應(yīng)”尤為顯著。

(四)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭

這是波特提出的企業(yè)治理三角習(xí)題,，指如何創(chuàng)立,、組織和管理公司，如何應(yīng)對同業(yè)競爭對手等問題,。波特認(rèn)為,，企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管理者對待競爭的態(tài)度,，往往同國家環(huán)境相關(guān),，同產(chǎn)業(yè)差異相關(guān)。一個企業(yè)要想獲得成功,，必須善用本國的歷史文化資源,，形成適應(yīng)本國特殊環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，融入當(dāng)?shù)厣鐣?，并符合所處產(chǎn)業(yè)的特殊情況,。

影響企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)的因素有：各國政府設(shè)定的發(fā)展目標(biāo),、企業(yè)自身目標(biāo),、個人事業(yè)目標(biāo)、民族榮耀與使命感所帶來的誘因,。各個國家不同的發(fā)展目標(biāo),，對企業(yè)和員工的工作意愿影響很大，如果一個國家鼓勵人們對產(chǎn)業(yè)的忠誠,，則有利于降低產(chǎn)業(yè)人員流動率,，增加企業(yè)的長期投資意愿。企業(yè)自身目標(biāo)又與股東結(jié)構(gòu),、持有人的進(jìn)取心,、債務(wù)人的態(tài)度、內(nèi)部管理模式以及高階資深主管的進(jìn)步動機(jī)等因素有關(guān),，這些因素會影響企業(yè)對投資風(fēng)險(xiǎn),、資金利用等方面的態(tài)度。個人事業(yè)目標(biāo)以及民族榮耀與使命感對企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)結(jié)構(gòu)的影響非常復(fù)雜,，但是只要善于引導(dǎo),，這些社會和文化因素和心理因素就有可能成為產(chǎn)業(yè)競爭力的來源。

注：以上注會考試內(nèi)容是由東奧名師講義以及東奧教研專家團(tuán)隊(duì)提供

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