【小編導(dǎo)言】本周復(fù)習(xí)公司戰(zhàn)略科目的第四章知識點(diǎn),，本章內(nèi)容很重要，掌握起來有一定難度,，但提醒學(xué)員們課后的習(xí)題鞏固依然必不可少,，現(xiàn)在印象深了將來進(jìn)行提高階段的復(fù)習(xí)時就能省力很多,。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　2013年注冊會計(jì)師考試報名時間為2013年4月10日至26日，是時候進(jìn)入備考狀態(tài)!以下是2013年注會考試重要知識點(diǎn)企業(yè)構(gòu)型的具體內(nèi)容和相關(guān)習(xí)題,，注會起跑,，你準(zhǔn)備好了嗎!

　　【所屬章節(jié)】：

　　本知識點(diǎn)屬于《戰(zhàn)略》第五章戰(zhàn)略實(shí)施第三節(jié)企業(yè)構(gòu)型的內(nèi)容。

　　【重要知識點(diǎn)】：企業(yè)構(gòu)型

　　一,、結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素

　　明茨伯格就組織當(dāng)中工作的人員以他們從事工作的性質(zhì)進(jìn)行分類,，得出共有五類人員：戰(zhàn)略管理者、運(yùn)作人員,、中層管理者,、技術(shù)性支持人員和行政支持性人員。這五類從事不同分工的人員則構(gòu)成了組織的五個部分：從事最高決策,、戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略頂點(diǎn),、從事具體實(shí)施的作業(yè)核心、從事技術(shù)支持和標(biāo)準(zhǔn)指定的技術(shù)結(jié)構(gòu),、從事后勤管理和工作支持的支持性人員,，以及從事上傳下達(dá)管理工作的中間管理層。

　　(一)頂點(diǎn)(高層管理者)

　　戰(zhàn)略高層的職責(zé)除了與組織外利益相關(guān)者溝通,、制定組織戰(zhàn)略之外,，便是直接監(jiān)督，如果組織還需要這種協(xié)調(diào)機(jī)制的話,。這種協(xié)調(diào)機(jī)制對高層管理者來說，意味著分配資源,、發(fā)布指令,、批準(zhǔn)重大決策,、解決爭端、設(shè)計(jì)組織,、招募人員,、監(jiān)督績效并激勵員工。

　　(二)中間層(中間管理層)

　　中間層即中層管理者的集合,，它處在戰(zhàn)略頂點(diǎn)和作業(yè)核心之間,，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式的權(quán)力互相銜接,。在這個層級結(jié)構(gòu)中,，中層管理者在上下的直接監(jiān)督流中從事一系列工作。他們要收集關(guān)于本單位績效的反饋信息,，并將其中的一部分呈交給上一級管理者,，同時，他們還要參與一部分決策,。

　　(三)作業(yè)核心(運(yùn)營及流程人員)

　　作業(yè)核心包括那些提供生產(chǎn)和服務(wù)的最基層人員,，也就是操作者。比如一線工人,、一線銷售人員和一線售后服務(wù)人員,。

　　(四)技術(shù)結(jié)構(gòu)(設(shè)計(jì)系統(tǒng)、流程的技術(shù)分析人員)

　　技術(shù)結(jié)構(gòu)由技術(shù)支持人員組成,，他們通過影響他人的工作的方式為組織服務(wù),。他們中有對工作流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作研究者，比如工業(yè)工程師;有對工作輸出進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)劃和控制分析者,，比如長期規(guī)劃師,、質(zhì)量控制工程師、會計(jì)師等;有對員工技能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的人員分析者,，比如培訓(xùn)師和招聘專員,。往往在組織的各個層級都有技術(shù)支持單元存在。

　　(五)支持性人員(作業(yè)流程以外的所有支持力量)

　　組織結(jié)構(gòu)圖上那些不處于工作流程中,、并專門提供支持的單位,，便是支持性人員，比如法律顧問,、研發(fā)人員,、接待人員以及員工食堂工作人員等。技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員被明茨伯格統(tǒng)稱為職能部門人員,。

　　二,、組織構(gòu)型

　　明茨伯格提出的六種組織構(gòu)型：

　　(一)簡單型結(jié)構(gòu)(創(chuàng)業(yè)型企業(yè))

　　簡單型結(jié)構(gòu)的最顯著特點(diǎn)就是它還沒有作為完型組織的詳盡特征。一般來說,，簡單型結(jié)構(gòu)缺乏作為一個組織的技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員,，以及較少存在或不存在中間層,。組織內(nèi)部協(xié)調(diào)在很大程度上是最高主管的工作。尤其是各項(xiàng)重大決策權(quán)高度集中在最高主管的身上,。因此,，在簡單型結(jié)構(gòu)中戰(zhàn)略頂點(diǎn)可以說是最關(guān)鍵的部分。

　　簡單型結(jié)構(gòu)存在于一個既簡單易控,、又動態(tài)變化的環(huán)境之中,。因?yàn)閷τ诮M織最高主管來說，簡單的環(huán)境容易理解和把握,，從而使其能夠做出準(zhǔn)確決策,，并對決策實(shí)施有效控制。從組織的結(jié)構(gòu)來看,，組織環(huán)境又具有動態(tài)的特征,，一方面組織的未來形態(tài)無法預(yù)測，另一方面組織缺少協(xié)調(diào)一致的規(guī)范系統(tǒng),。簡單型結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)主要靠直接監(jiān)督來完成,，重要事務(wù)的執(zhí)行權(quán)往往集中在首席執(zhí)行官手中。實(shí)際上,，簡單型結(jié)構(gòu)多為光桿司令式的戰(zhàn)略高層加上靈活有機(jī)的作業(yè)核心,。大多數(shù)組織在創(chuàng)業(yè)之初都采用過簡單型結(jié)構(gòu)。

　　(二)機(jī)械型企業(yè)(職能制結(jié)構(gòu))

　　對于機(jī)械型企業(yè)的通常描述是：高度專業(yè)化,、例行性的組織任務(wù);形式化的運(yùn)營流程;泛濫于整個組織的繁文縟節(jié),、規(guī)章制度以及溝通形式;大規(guī)模的運(yùn)營單元(車間主任可以管理上百名工人);相對中心化的組織決策;明晰的組織行政架構(gòu)，以及在作業(yè)核心與技術(shù)支持之間的嚴(yán)格分界,。機(jī)械型企業(yè)主要依賴于其標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程,，在這一組織構(gòu)型中技術(shù)結(jié)構(gòu)(組織分析者和制度制定者)是非常關(guān)鍵的部分，它要求技術(shù)分析人員不斷提高組織的標(biāo)準(zhǔn)化程度,。

　　機(jī)械型企業(yè)生存于簡單,、穩(wěn)定的環(huán)境之中，復(fù)雜的,、動態(tài)的工作任務(wù)是這類組織所不能勝任的,，因?yàn)樗鼈冸y以被預(yù)測、重復(fù)以及進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理,。

　　位于機(jī)械型企業(yè)戰(zhàn)略頂點(diǎn)的高級管理人員的角色和作用主要是保證這臺官僚機(jī)器順暢運(yùn)作,。它們是“完成任務(wù)型”組織，而不是“解決問題型”組織,。所以,，它的高級管理人員會著重于尋找如何提高標(biāo)準(zhǔn)化程度、更加高效完成給定生產(chǎn)任務(wù)的方法，而不會把精力過多地放在組織創(chuàng)新上,。

　　(三)專業(yè)型企業(yè)(技能型企業(yè))

　　專業(yè)型企業(yè)依靠技術(shù)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化來達(dá)成協(xié)調(diào),，而技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化主要通過設(shè)計(jì),、培訓(xùn)以及教導(dǎo)來完成,。這種組織會雇傭受過訓(xùn)練的專業(yè)人員，來作為它的作業(yè)核心,，并給予他們較大的自主權(quán),。作業(yè)核心的人員擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，意味著他們在作業(yè)時相對獨(dú)立于自己的同事,，但是他們與所服務(wù)的顧客卻聯(lián)系緊密,。專業(yè)人員之間所必需的協(xié)調(diào)通過標(biāo)準(zhǔn)化的知識與技能來進(jìn)行，更為有效的交流取決于技術(shù)人員之間的互相學(xué)習(xí),。在機(jī)械型企業(yè)內(nèi),，標(biāo)準(zhǔn)是由組織自定的;而專業(yè)型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)卻多源自組織外部：即由其技術(shù)作業(yè)人員和來自其他組織的同行組成的專業(yè)協(xié)會。專業(yè)型企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)專家權(quán)威,。

　　換句話說,，專業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略、決策在很大程度上是其組織內(nèi)部專業(yè)人員的個人決策,，或者組織外部專家協(xié)會的戰(zhàn)略決策,。專業(yè)型企業(yè)也是一種僵硬的組織構(gòu)型，非常適合生產(chǎn)一成不變的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,，不能滿足創(chuàng)新調(diào)整,，提供新產(chǎn)品和新服務(wù)的要求。如醫(yī)生和大學(xué)教授所在的組織恰恰就是專業(yè)型企業(yè),。

　　(四)部門型結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制結(jié)構(gòu))

　　在部門型結(jié)構(gòu)中,，中間層是依照市場來分組的。運(yùn)營職能的分散和重復(fù),，把各部門之間的依賴性降到了最低,，這樣每個部門都可以作為準(zhǔn)獨(dú)立實(shí)體來運(yùn)作，而不需要和其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào),。但是部門型結(jié)構(gòu)中所要求的分權(quán)是高度受限的,，只不過是總部的幾個管理者向事業(yè)部的幾個管理者授權(quán)而已。換句話說,，部門型結(jié)構(gòu)需要的是一種平行的,、有限的縱向分權(quán)�,？偛吭试S事業(yè)部近乎完全自主地制定決策,，但是會事后監(jiān)督這些決策的結(jié)果。部門型結(jié)構(gòu)的主要協(xié)調(diào)機(jī)制是工作輸出的標(biāo)準(zhǔn)化，績效控制系統(tǒng)是其關(guān)鍵的設(shè)計(jì)參數(shù),。

　　(五)靈活型企業(yè)(創(chuàng)新型企業(yè),、矩陣制結(jié)構(gòu))

　　靈活型企業(yè)為高度的有機(jī)式組織，程式化規(guī)定很少,，根據(jù)專業(yè)訓(xùn)練進(jìn)行工作分派,。為了內(nèi)部管理方便，往往把各專家分配到各個功能性單位里,，但根據(jù)市場導(dǎo)向,，以相應(yīng)的項(xiàng)目小組方式來工作。

　　靈活型企業(yè)不能依賴于任何標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)形式和機(jī)制,。在所有的組織構(gòu)型中,，靈活型企業(yè)對于傳統(tǒng)管理原則、命令制度最為不屑,。靈活型企業(yè)需要的是雇用那些受過高級訓(xùn)練,、學(xué)有專長的專業(yè)人員，并授予他們權(quán)力,。

　　在靈活型企業(yè)中,，專業(yè)人員的現(xiàn)有知識與技能應(yīng)被視為創(chuàng)造組織新的效能的基礎(chǔ)和源泉。在這一創(chuàng)造過程中,，需要對組織內(nèi)各種不同的現(xiàn)有知識進(jìn)行整合,。所以，靈活型企業(yè)不僅不會允許某些專業(yè)人員或?qū)�業(yè)功能在組織內(nèi)成為主導(dǎo),，而且致力于打破傳統(tǒng)的專業(yè)化,、差別化的邊界。因此,，在專業(yè)型企業(yè)內(nèi)可以獨(dú)立工作的專業(yè)人員,，在靈活型企業(yè)內(nèi)必須聯(lián)合作戰(zhàn)。他們要圍繞具體的創(chuàng)新型項(xiàng)目,，進(jìn)行多學(xué)科的團(tuán)隊(duì)作業(yè),。

　　這個結(jié)構(gòu)依靠聯(lián)絡(luò)機(jī)制來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及團(tuán)隊(duì)之間的相互調(diào)節(jié)，在組織內(nèi)部進(jìn)行選擇性分權(quán),。他們的主要工作是創(chuàng)新,，這意味著要打破現(xiàn)有模式，所以靈活型企業(yè)就不能依靠任何標(biāo)準(zhǔn)化模式來協(xié)調(diào),。傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則在這樣的組織里是被輕視的,。團(tuán)隊(duì)圍繞項(xiàng)目組建，專家依靠知識獲得權(quán)力,。靈活型企業(yè)適用于復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境,，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。

　　(六)使命型企業(yè)(理想型企業(yè))

　　成員之間可以彼此分享價值和信念。組織控制的不是人的行為,，而是他們的靈魂,。成員之間是平等的，唯一的老板就是任務(wù)或使命本身,。

　　使命型企業(yè)的成員將實(shí)現(xiàn)自我價值與企業(yè)的生存發(fā)展接軌,。

　　使命型企業(yè)只能在簡單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。

　　三,、部門的績效測評

　　(一)已動用資本回報率(ROCE)

　　已動用資本回報率=當(dāng)期利潤/當(dāng)期平均已動用資本×

　　這種測評方法的經(jīng)濟(jì)理論是由杜邦企業(yè)在二十世紀(jì)初期提出的,。該理論認(rèn)為投資取得的回報應(yīng)超過企業(yè)的資本成本，從而為投資者提供適度的回報,。在實(shí)務(wù)中，這種測評方法非常流行,，原因如下：

　　(1)它能得出一個理想的集團(tuán)ROCE,，即，如果所有部門的ROCE都是15%,，并假設(shè)將所有中心成本和資產(chǎn)都記入部門,，那么集團(tuán)整體的ROCE也是15%。集團(tuán)ROCE的增長也可以刺激集團(tuán)每股收益的增長,，并因而刺激股票價格的增長;

　　(2)它能夠?qū)Σ煌��?guī)模的部門加以比較,，以此識別出創(chuàng)造集團(tuán)價值或破壞集團(tuán)價值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者;

　　(3)由于這種方法與利率或其它資產(chǎn)收益率相類似,，因此管理層較易理解;

　　(4)由于財務(wù)報告系統(tǒng)會計(jì)算出利潤和資產(chǎn)價值,，因此采用這種計(jì)算方法成本較低。

　　(二)剩余收益(RI)

　　剩余收益=部門利潤-(部門平均凈資產(chǎn)×必要報酬率)

　　剩余收益的運(yùn)用并不廣泛,，原因如下：

　　(1)從概念上來看,，它比簡單的收益百分比復(fù)雜;

　　(2)不能對不同規(guī)模的部門進(jìn)行簡單比較;

　　(3)它需要估計(jì)一個必要報酬率，而由于存在某些風(fēng)險因素,，這一報酬率會因部門而異;

　　(4)它與集團(tuán)ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系,。雖然，在財務(wù)理論中企業(yè)的市場資本化率是其所有業(yè)務(wù)單元的凈現(xiàn)值而不受一年ROCE和每股收益的影響,，但這一事實(shí)說明盡管ROCE有多種缺點(diǎn),，但其仍然受投資分析師的緊密監(jiān)控，投資分析師會依據(jù)ROCE推薦買入/賣出股票的股票價格,。

　　在評估和控制企業(yè)部門方面,，ROCE/ROI與剩余收益(RJ)的問題如下：

　　(1)短視性。以年度利潤數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),，未考慮部門的未來收益;

　　(2)阻礙資產(chǎn)投資,。要提高ROI或RI，部門會優(yōu)先利用賬面價值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn),。這樣會損害企業(yè)的聲譽(yù)或者產(chǎn)生風(fēng)險;還會導(dǎo)致部門進(jìn)行不當(dāng)外包,，以此來避免將提供勞務(wù)所需的資產(chǎn)列示在部門的資產(chǎn)負(fù)債表上;

　　(3)缺少戰(zhàn)略控制。除非企業(yè)僅僅充當(dāng)財務(wù)總監(jiān)的角色,，否則企業(yè)將希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運(yùn)作來取得集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng);而這僅僅依靠財務(wù)控制方法并不能實(shí)現(xiàn),。

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