實(shí)操就業(yè)母公司如何管理子公司,？
總部對(duì)子公司的管理有三重顧慮：一是怕管得太多,，束縛了子公司經(jīng)營班子的積極性,；二是怕管得太少，讓子公司成了獨(dú)立王國,，進(jìn)而管理失控；三是害怕信息不對(duì)稱,，子公司欺騙總部,。總部對(duì)子公司應(yīng)該如何管理呢,？我推薦華為任正非的一個(gè)思想,，讓聽得見炮聲的人做決策，給子公司更多的自主權(quán),，但總部要加強(qiáng)監(jiān)督權(quán),。
1．管多管少都不合適
母公司對(duì)子公司管理時(shí),，有哪些顧慮呢。母子公司的管理主要是基于資本紐帶,。母公司對(duì)子公司不可能面面俱到,，因?yàn)樽庸井吘故且粋€(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體。子公司有它的經(jīng)營班子,，有它自己的利益訴求,，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱,，經(jīng)營層的道德風(fēng)險(xiǎn)與逆向選擇隨時(shí)都可能發(fā)生。
如何解決信息不對(duì)稱的問題,，勢必要求母公司要加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)管,。監(jiān)管的灰度是難于把控的。管得少了,，子公司可能會(huì)失控,，會(huì)搞成獨(dú)立王國，不服從總部,。管得多了,，又會(huì)打擊子公司經(jīng)營層的積極性， 會(huì)讓子公司的經(jīng)營班子有職無權(quán),，不愿意決策,，激情會(huì)喪失掉。無論是管多還是管少,，顯然都沒有達(dá)到真正要管的目的,。
可能有人立馬會(huì)說，那我管到恰到好處,，既不多又不少,，不就好了嗎？這么說是很容易的,，可是度要把握到恰到好處,，這是非常難的事情。誰敢說自己的度剛好是最合適的呢,，這個(gè)不大好判斷,。
2．讓聽得見炮聲的人做決策
那有沒有可辦法可作參考呢？有,，我在這里給大家分享華為任正非先生的一個(gè)觀點(diǎn),。任總曾提到，對(duì)地區(qū)部的管理,，如果都由總部統(tǒng)一來管理和決策,，會(huì)導(dǎo)致決策的鏈條太長，往往還會(huì)耽誤事情,。地區(qū)部把需決策的問題拋到總部來了,，總部一方面對(duì)問題不清楚，決策之前還要重新去下面去核實(shí)情況,。這樣一來一回,，然后才能做出決策。等到傳達(dá)給地區(qū)部的時(shí)候,，往往最佳的時(shí)機(jī)已經(jīng)過去了,。
因此,，任總提出了一個(gè)觀點(diǎn)：讓聽得見炮聲的人來做決策。任總提出這一觀點(diǎn)是源于他看一部老電影《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》的思考,。任總看完電影后,，對(duì)蘇軍應(yīng)急決策的官僚、機(jī)械,、遲鈍頗多感慨,。片中德軍殺來了，武器庫管理員卻拒絕紅軍戰(zhàn)士領(lǐng)取武器,，理由是沒有上級(jí)批復(fù),。當(dāng)年華為組織員工觀看了這部電影，任總做了“讓聽得見炮聲的人做決策”的講話,。此一論斷的提出,，縮短了華為的決策鏈條，極大提升了工作效率,。
“讓聽得見炮聲的人來做決策”意思是，要把決策權(quán)交給一線的管理者,，不要處處由總部代勞,，替一線做決策。這一個(gè)觀點(diǎn)用于母子公司管理我覺得是非常恰當(dāng)?shù)摹?/p>
3．讓渡決策權(quán) 加強(qiáng)監(jiān)督權(quán)
明晰了誰能拍板的問題,，但另外一個(gè)問題又出來了,。如果子公司的決策層，利用自己的決策權(quán),，做一些不理性,、不道德的事情，甚至是損害公司利益的事情,?？偛吭趺崔k呢？如果子公司的決策都需要總部把關(guān),，等于又回到了管得太多的老路上來了,。
權(quán)利的邊界如何切分？任正非提出了另一個(gè)針對(duì)性的辦法,，把決策權(quán)讓渡給一線的同時(shí),，總部要加強(qiáng)監(jiān)督權(quán)。這樣一來,，權(quán)利的邊界分清楚了,。一線做決策，總部做監(jiān)管,，各司其職,。
或許子公司管理本來就不存在絕對(duì)正確的方法,，每一種管理方法都會(huì)伴隨一定的副作用，關(guān)鍵是要有防范副作用的辦法,。母子公司的管理不妨參照任正非先生的這兩個(gè)觀點(diǎn)進(jìn)行,。
（本文來源：指尖上的會(huì)計(jì) 作者：袁國輝）
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