目標(biāo)制定的不合理,，太高達(dá)不到,，太低沒有激勵性。

　　各部門編制的計劃比較零散,，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性,，容易發(fā)生公司資源分配的沖突。

　　預(yù)算編制缺乏依據(jù),，成本預(yù)算沒有按照成本動因進(jìn)行分解,，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。

　　預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配,。

　　企業(yè)不能根據(jù)自身條件選擇適合的預(yù)算方法,，盲目實施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，無法確認(rèn)編制訂預(yù)算所需的投入,，預(yù)計投入人力和時間過于漫長,。

　　預(yù)算執(zhí)行常見的問題

　　預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控：

　　監(jiān)督跟蹤不到位,，沒有相應(yīng)的配套措施。

　　預(yù)算中一些費用分?jǐn)偡椒�為各管理人員無法控制,。

　　沒有預(yù)算作為依據(jù),，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，高管人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù),，審批程序復(fù)雜周期長,，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境要求。財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用,。

　　缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度,。造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制,、輕執(zhí)行,。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性,，部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對象,。

　　在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計算,，而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的,、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因,，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起。