集團公司管理的核心是“整合”,，將下屬各分(子)公司,、經(jīng)營實體和各位員工聯(lián)合起來,，圍繞企業(yè)集團的總體目標(biāo)而運行,。實施全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團公司整合的有效措施,。

　　全面預(yù)算包括：編制預(yù)算(包括預(yù)算調(diào)整),、執(zhí)行預(yù)算和考核評價等環(huán)節(jié),，即將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖,、決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動的總稱,。涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)力和責(zé)任的安排,，通過這種安排以及相應(yīng)的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督與激勵機制。目前,，全面預(yù)算這一科學(xué)的管理觀念,，已在我國集團企業(yè)中得到廣泛的認(rèn)同。但是由于全面預(yù)算管理在中國起步較晚,，在認(rèn)識上存在許多誤區(qū)需要澄清,，在實踐上還存在許多操作方面的問題需要解決。

　　全面預(yù)算管理是一種全公司,、全周期,、全過程、全職能,、全局觀,、全系統(tǒng)的企業(yè)管理模式。集團公司是“利益相關(guān)者締結(jié)的復(fù)雜的契約”,。其在追求價值最大化的同時必須滿足相關(guān)者的利益,。因此，集團公司的所屬單位都是利益相關(guān)者和預(yù)算管理的實踐者,，只有集團所屬企業(yè)的全面參與,，才能真正將各種責(zé)、權(quán),、利指標(biāo)落實到集團公司組織的各個層級,，從而將預(yù)算管理全面實施,。

　　全面預(yù)算一般包括年度預(yù)算和月度預(yù)算。企業(yè)通常在每年度10月下旬至11月編制下年度(分月)預(yù)算方案;在年度預(yù)算的指導(dǎo)下,，每月下旬編制下月月度預(yù)算方案,，依次類推，從而實現(xiàn)一種月度逐漸累計的滾動預(yù)算,。這樣可以對上期,、本期、下期的業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)進行比較,，實際考察預(yù)算的制定和執(zhí)行情況,。另外，全面預(yù)算還應(yīng)該是一種“全過程”的管理模式,。由于全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟現(xiàn)象，屬于一個多因素的,、動態(tài)的,、復(fù)雜的系統(tǒng)，它必須通過全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算的配合,，實現(xiàn)全方位的系統(tǒng)管理;必須通過預(yù)算編制,、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等循環(huán),，實現(xiàn)事前,、事中、事后全過程的系統(tǒng)管理,。因此,，在集團公司中應(yīng)專門成立相對獨立的預(yù)算管理委員會，推行全面預(yù)算管理工作,。

　　全面預(yù)算管理也是集團企業(yè)內(nèi)部一個全范圍,、全職能的管理。通過建立職能責(zé)任中心,，可以使企業(yè)建立起“縱向到底,、橫向到邊”的責(zé)任體系，從而實施有效的預(yù)算控制,、績效考評和獎懲,。預(yù)算管理是經(jīng)營方針、目標(biāo)及經(jīng)營計劃的定量反映,，明確規(guī)定了整個集團企業(yè)的各公司,、各部門、各層次以及個人所要達(dá)到的具體預(yù)算目標(biāo),。預(yù)算管理的過程就是將集團公司的總體目標(biāo)分解,、落實到每個人的過程,，從而使各部門、每個人明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù),。

　　進行“全職能”的預(yù)算編制,，可以起到兩個作用：

　　一是引導(dǎo)，即引導(dǎo)企業(yè)的各項活動按預(yù)定的軌道運行,，防止出現(xiàn)偏差;

　　二是激勵,，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益,。同時全面預(yù)算管理也是一種“全局觀”的戰(zhàn)略管理,。一方面，預(yù)算目標(biāo)的定位,，應(yīng)體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點;另一方面,，預(yù)算模式的選擇，也應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)不同時期的競爭戰(zhàn)略,。

　　科學(xué)的預(yù)算管理體系蘊含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想,，是集團公司對未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo),、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責(zé)任的約束依據(jù),，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理就沒有靈魂,。最后,，全面預(yù)算管理也是一種“全系統(tǒng)”的管理方式，以集團公司的組織系統(tǒng)為基礎(chǔ),，從全局出發(fā),，綜合分析集團公司組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，協(xié)同集團公司內(nèi)部各個子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)聯(lián)系,，從而實現(xiàn)整體目標(biāo)最優(yōu)的系統(tǒng)性管理,。

　　預(yù)算的編制是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)，全面預(yù)算包括資本預(yù)算,、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分,，這三部分相輔相成、缺一不可,。全面預(yù)算管理中,，集團公司預(yù)算的編制要專門分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，研究國家政策,、市場環(huán)境以及行業(yè)動態(tài)等,。在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上應(yīng)采取自下而上、橫向協(xié)調(diào)的程序,，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一,。

　　目前,，我國許多集團公司還沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，因而在沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下制定的戰(zhàn)略目標(biāo),，自然就缺乏指導(dǎo)性,，全面預(yù)算也難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值。在此前提下編制的全面預(yù)算,，往往導(dǎo)致管理者只注重短期經(jīng)濟效益,，而忽視了長期經(jīng)營目標(biāo)。由于各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差,，會使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突,，難以取得預(yù)期的效果，背離了全面預(yù)算管理的初衷,。

　　編制預(yù)算時,，將集團公司全面預(yù)算編制的范圍擴大到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面，如管理費用,、銷售,、成本、投資收益,、資本支出等。集團公司應(yīng)根據(jù)自己各子公司自身發(fā)展的需要合理地選擇預(yù)算編制方法,。如果行業(yè)比較穩(wěn)定,、變化不大，可以較多地使用固定預(yù)算,，其中某些指標(biāo)可使用彈性預(yù)算,，每隔幾個預(yù)算年度再進行一次零基預(yù)算，對企業(yè)資源的配置進行重新調(diào)整;對于市場變化快的行業(yè),，企業(yè)應(yīng)該選擇滾動預(yù)算,，使預(yù)算目標(biāo)盡可能地接近實際。

　　因此,，在集團公司的全面預(yù)算中,，預(yù)算編制的程序是：首先由預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算思想與目標(biāo);然后預(yù)算管理委員會中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司和部門結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案;接著預(yù)算管理委員會中的預(yù)算編制小組進行初步協(xié)調(diào)和匯總;預(yù)算管理委員會中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組召集各子公司和部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)各級預(yù)算，形成初步的預(yù)算并報預(yù)算管理委員會審批,，如果沒有通過,，還需要進一步的協(xié)調(diào)，將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和部門進行再平衡,，并上報再協(xié)調(diào),，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止。最后對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到各子公司和部門執(zhí)行,。

　　為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行,，首先要細(xì)化預(yù)算,，將預(yù)算的制度、責(zé)任,、指標(biāo),、定額和費用等各方面進一步細(xì)化，分解到管理的各個角度和人,，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控,，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。但是,，預(yù)算真正成為企業(yè)的"硬約束",，關(guān)鍵是要用強制的力量去執(zhí)行預(yù)算。準(zhǔn)確,、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理,、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算,，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度和程序辦事,，堅決杜絕違規(guī)操作，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的,。

　　全面預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后,，下達(dá)到各子公司和部門執(zhí)行，大到最高管理層,，小到公司的某個員工都是預(yù)算的執(zhí)行者,。全面預(yù)算是整個集團公司的預(yù)算，不應(yīng)該只與財務(wù)部門有關(guān),。但財務(wù)部門可以對預(yù)算的執(zhí)行進行監(jiān)管,，對公司整體預(yù)算實施有效監(jiān)控。在預(yù)算執(zhí)行過程中,，作為各責(zé)任中心的子公司和部門必須向財務(wù)管理部門報送預(yù)算執(zhí)行分析報表,，這是財務(wù)部門對預(yù)算進行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考,。

　　財務(wù)管理部門可以利用計算機網(wǎng)絡(luò)對各子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤,。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進行實時控制。另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭,，減少虛假會計信息,，有利于內(nèi)部審計部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的,，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證,。預(yù)算執(zhí)行的管理以日常動態(tài)檢查、月(季)度分析考核、中期檢查預(yù)測與適時合理調(diào)整等方法,，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程,。月(季)度分析考核，以各責(zé)任部門編制并經(jīng)財務(wù)管理部門核定的月(季)度預(yù)算分析報表為主,，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組每月(季)召開分析會議,。中期檢查預(yù)測與適時合理調(diào)整，以各責(zé)任部門編制并將財務(wù)管理部門核定的中期分析報表及預(yù)測報表為主,，于每年中期財務(wù)中報后,，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組召開中期分析檢查會議，并將分析結(jié)果上報預(yù)算管理委員會,。

　　預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進行評估,，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的,，都要認(rèn)真分析其成因,，寫明擬采取的改進措施。預(yù)算考核的重點是找出形成差異的原因及應(yīng)采取的措施,。通過分析出現(xiàn)差異的原因,，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn),，加強管理,。“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”,，只有通過科學(xué)合理的考核,、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理的實現(xiàn),。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況,、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性進行考核,。肯定成績,，找出問題,，制定和實施科學(xué)合理的獎懲制度。

　　對于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵方案中設(shè)置定性和定量指標(biāo),，然后根據(jù)行業(yè)的特點和不同的考核重點,，在定量指標(biāo)和定性指標(biāo)設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標(biāo)基本上為經(jīng)濟指標(biāo),，應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進行獎罰,，偏重于結(jié)果評估。定性指標(biāo)基本上為非經(jīng)濟指標(biāo)，應(yīng)對工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行獎懲,，偏重于行為評估,。為了保證考核方案合理、科學(xué),，可對不同預(yù)算完成情況進行模擬測算,，以此事先了解方案最終獎懲程度，避免估計不足而導(dǎo)致風(fēng)險,�,？己素�(zé)任書應(yīng)由總經(jīng)理和各預(yù)算責(zé)任人簽字確認(rèn)。

　　預(yù)算執(zhí)行有偏差,，是執(zhí)行不力造成的,，根據(jù)考核和激勵方案，應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責(zé)任人,。屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的,，應(yīng)該進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序,。同時預(yù)算調(diào)整程序應(yīng)該由制度來保證：首先,，應(yīng)該嚴(yán)格界定調(diào)整范圍，只有出現(xiàn)不可控制的因素,，如市場需求或價格變化,，設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會同意的原因出現(xiàn)，才允許調(diào)整預(yù)算,。其次,，應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程，有關(guān)的責(zé)任部門或單位,，應(yīng)對不同預(yù)算項目的調(diào)整作出申請,，依照不同的規(guī)程審批后，才能予以調(diào)整,。重大的調(diào)整應(yīng)該通過預(yù)算管理委員會集體討論,。只有對調(diào)整范圍、調(diào)整程序,、調(diào)整權(quán)限進行嚴(yán)格規(guī)范,，才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時，使預(yù)算調(diào)整有序進行,。這樣調(diào)整才不會削弱預(yù)算控制的力度,，反而可能增加全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。對那些影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整,，最好保證一年調(diào)整一次左右,。對不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整,，最好一個季度只調(diào)整一次。

　　全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排,，是一種有效的集事前,、事中和事后監(jiān)管為一體的現(xiàn)代企業(yè)控制手段。集團公司應(yīng)從經(jīng)營機制和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來確定企業(yè)的全面預(yù)算管理,，在戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織體系的保障下,，有效地實施全面預(yù)算管理，對集團公司具有重要的現(xiàn)實和戰(zhàn)略意義,。