以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理的組織體系是管理過程中起主導作用的集合體,，也是模式運行的主體，它由預算管理委員會,、預算專職部門以及預算責任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成,。

　　預算管理委員會

　　預算管理委員會在組織體系中居于領(lǐng)導核心地位,，是由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管,，如主管銷售的副總經(jīng)理,、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財務(wù)的副總經(jīng)理等人員組成,。對以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理來說,，預算管理委員會是最高管理機構(gòu)。

　　預算管理委員會的主要職責是組織有關(guān)人員對目標利潤進行預測,，審查,、研究、協(xié)調(diào)各種預算事項,。預算管理委員會主持召開的預算會議,，是各部門主管參加預算目標的確定、對預算進行調(diào)整的主要形式,。預算管理委員會的主要職責包括以下幾項：

　　1 制定有關(guān)預算管理的政策,、規(guī)定、制度等相關(guān)文件,。

　　2 組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標利潤的確定進行預測,。

　　3 審議、確定目標利潤,，提出預算編制的方針和程序,。

　　4 審查各部門編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對策提出建議,。

　　5 在預算編制,、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以必要的協(xié)調(diào),。

　　6 將經(jīng)過審查的預算提交董事會,，通過后下達正式預算。

　　7 接受預算與實際比較的定期預算報告,，在予以認真分析,、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議。

　　8 根據(jù)需要,，就預算的修正加以審議并作出相關(guān)決定,。

　　預算專職部門

　　預算專職部門主要是處理與預算相關(guān)的日常管理事務(wù),，因預算管理委員會的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責任單位的主管兼任，預算草案由各相關(guān)部門分別提供,，獲準付諸執(zhí)行的預算方案是企業(yè)的一個全面性生產(chǎn)經(jīng)營計劃,，預算管理委員會在預算會議上所確定的預算案也絕不是各相關(guān)部門預算草案的簡單匯總，這就需要在確定,、提交通過之前對各部門提供的預算草案進行必要的初步審查,、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個專門機構(gòu)來具體負責預算的匯總編制,，并處理日常管理事務(wù),。同時，在預算執(zhí)行過程中,，可能還存在一些潛在的提高經(jīng)濟效益的改善方法或者發(fā)生責任單位為了完成預算目標有時采取一些短期行為的現(xiàn)象,，而管理者可能不能及時得到這些信息，這就決定了預算的執(zhí)行控制,、差異分析,、業(yè)績考評等環(huán)節(jié)不能由責任單位或預算管理委員會來單獨完成，以避免出現(xiàn)部門滿意但對企業(yè)整體來說不是最優(yōu)的結(jié)果,。因此,，必須實行預算責任單位與預算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用,。預算專職部門應(yīng)直接隸屬于預算管理委員會,，以確保預算機制的有效運作。

　　預算責任網(wǎng)絡(luò)

　　預算責任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),，本著高效,、經(jīng)濟、權(quán)責分明的原則來建立的,，是預算的責任主體,，由投資中心、利潤中心,、成本中心組成，臃腫的機構(gòu)不但會增加管理成本,，降低管理效率,，而且影響預算管理應(yīng)有作用的發(fā)揮。確定責任中心是預算管理的一項基礎(chǔ)工作,，責任中心是企業(yè)內(nèi)部成本,、利潤、投資的發(fā)生單位,，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責,，其責任人被賦予一定的權(quán)力,，以便對該責任區(qū)域進行有效的控制。

　　在一個企業(yè)內(nèi),，一個責任中心可大可小,，它可以是一個銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線,、一座倉庫,、一臺機床、一個車間,、一個班組,、一個個人，也可以是分公司,、事業(yè)部,，甚至是整個企業(yè)。根據(jù)不同責任中心的控制范圍和責任對象的特點,，可將其分為三種：成本中心,、利潤中心和投資中心。

　　1.成本中心及其職責,。

　　成本中心是成本發(fā)生單位,，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入,，其責任人可以對成本的發(fā)生進行控制,，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責,，無需對利潤情況和投資效果承擔責任,。成本中心又可以分成兩種：標準成本中心和費用中心。標準成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確,，并且熟悉單位產(chǎn)品所需投入的責任中心,。通常，標準成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠,、車間,、工段、班組等,。費用中心,，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標來衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。這些單位包括一般行政管理部門,，如會計,、人事、勞資,、計劃等;研究開發(fā)部門,，如設(shè)備改造,、新產(chǎn)品研制等;以及某些銷售部門，如廣告,、宣傳,、倉儲等。

　　從一個成本中心來看,，變動成本大多是可控成本,，固定成本大多是不可控成本，然而,，這種劃分并不是絕對的,，還要結(jié)合有關(guān)情況按成本的習性作具體分析。再從成本的發(fā)生同各個成本中心的關(guān)系看,，由各個成本中心直接發(fā)生的成本,，大多屬于直接成本，其可控因素居多;由其他部門分配來的成本,，大多屬于間接成本,，其可控因素居少。

　　對于每項需要加以控制的費用,，各責任中心都必須確定主要責任人,。盡管每一個責任人都有其明確的責任范圍，但并不是對責任范圍內(nèi)所發(fā)生的費用都要負責,，有的應(yīng)負主要責任,，有的只負次要責任，各級責任人只能控制各自責任范圍內(nèi)的可控費用,。而在企業(yè)中,，總會有些費用項目(如固定資產(chǎn)折舊費)難以確定責任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門,，可由企業(yè)財務(wù)部門直接控制,。

　　2.利潤中心及其職責。

　　利潤中心是既能控制成本,，又能控制收入的責任單位,。因此它不但要對成本和收入負責，也要對收入與成本的差額即利潤負責,。利潤中心屬于企業(yè)中的較高層次,，同時具有生產(chǎn)和銷售的職能，有獨立的,、經(jīng)常性的收入來源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品,、生產(chǎn)多少,、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配,，也可以決定產(chǎn)品銷售價格、制定銷售政策,，它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營權(quán),。

　　利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品,，在市場上進行購銷業(yè)務(wù),。例如，某些公司采用事業(yè)部制,，每個事業(yè)部均有銷售,、生產(chǎn)、采購的職能,，有很大的獨立性,，這些事業(yè)部就是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心,，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品,。例如，紡織廠的紡紗車間將紡出的紗以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售給織布車間,，紡紗車間就可以被視為利潤中心并稱為人為的利潤中心,。再如，企業(yè)內(nèi)部的輔助部門,，包括修理,、供電、供水,、供氣等單位,，可以按固定價格向生產(chǎn)部門收費，他們也可以被確定為人為的利潤中心,。

　　3.投資中心及其職責,。

　　投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門,。也就是說,，在以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理中，該責任中心不僅要對成本,、收入,、利潤預算負責，而且還必須對其與目標投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預算負責,。正因為如此,，只有具備經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨立經(jīng)營單位才能成為投資中心。一般來講，常將一個獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)視為一個投資中心,。投資中心應(yīng)具有比其他責任中心更大的獨立性和自主權(quán),，它作為企業(yè)內(nèi)部最高管理層，擁有一定的資金支配權(quán),，在調(diào)配資金余缺時,，應(yīng)研究這些資金投放到哪個方面才是最有利的。投資中心的具體責任人應(yīng)該是以廠長,、經(jīng)理為代表的企業(yè)最高決策層,，投資中心的預算目標就是企業(yè)的總預算目標。

　　投資中心必然是一個成本中心,，又是利潤中心,，它不僅要從成本、收益來考核其經(jīng)營成果,，還要從投入的資金效果來考核工作成績,。投資中心是控制投資效率的責任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業(yè)績,。

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與責任網(wǎng)絡(luò)

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般可分為縱向組織結(jié)構(gòu)和橫向組織結(jié)構(gòu)兩種,。以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理責任網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)是與其組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的，下面簡要介紹兩種組織結(jié)構(gòu)下如何建立責任網(wǎng)絡(luò),。

　　縱向組織結(jié)構(gòu)即直線職能制組織結(jié)構(gòu),，其特點是以整個企業(yè)作為投資中心，總經(jīng)理對企業(yè)的收入,、成本,、投資全面負責，下面的各部門,、工廠,、車間均為成本中心，只對各自的責任成本負責,。這種結(jié)構(gòu)權(quán)力較集中,，下屬部門自主權(quán)較小。在縱向組織結(jié)構(gòu)下,，企業(yè)預算自上而下逐級分解為各成本中心的責任預算,，各成本中心的責任人對其責任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責任成本負責，基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報,，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報,，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預算管理委員會匯報情況,。

　　橫向組織結(jié)構(gòu),，即事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),，其特點是經(jīng)營管理權(quán)從企業(yè)最高層下放，各事業(yè)部也具有一定的投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán),，成為投資中心;其下屬分公司對成本及收入負責,，成為利潤中心;公司下屬的工廠、車間,、工段等均為成本中心，對各自的責任成本負責,。在橫向組織結(jié)構(gòu)下,，企業(yè)預算也應(yīng)自上而下逐級分解為各責任中心的責任預算，基本成本中心定期將實際成本發(fā)生情況向上級成本中心匯報,，該級成本中心匯總上報給上級利潤中心,，利潤中心則將本中心責任成本與收入?yún)R總上報至上級投資中心，各投資中心將本中心責任預算完成情況匯總報告最高投資中心——總公司,�,？偣�司將管理情況經(jīng)利潤預算管理專門辦事機構(gòu)處理后，向預算管理委員會匯報,。