集團對分子公司總經(jīng)理進行考核的時候,，過分注重財務指標的比例,，甚至財務指標代替一切指標,，財務指標的比重高過90%.但是反觀很多國企管理,，也注重財務指標,，但財務指標權(quán)重都不高,。這兩種做法誰對誰錯?

　　財務指標反映出某一個時點企業(yè)的經(jīng)營財務狀況,，但是如果單一的財務目標容易助長短期思維，阻礙公司對能力發(fā)展和價值定位所需要的中長期投資,。很多職業(yè)經(jīng)理人不斷的頻繁的跳槽,，很大一部分原因是老板過分注重財務指標，而職業(yè)經(jīng)理人不得不擅長做短期的財務指標,，長期只有離開公司,。

　　其實對于企業(yè)來說，企業(yè)猶如一個長久運轉(zhuǎn)的機器,，不但產(chǎn)品很重要,，機器的保養(yǎng)，革新,、產(chǎn)品的選擇都非常重要,。我們在企業(yè)管理中不斷的培養(yǎng)人，提升組織能力,，加強信息化水平建設，不斷的對我們未來的戰(zhàn)略目標進行探索,，這些都是為企業(yè)的長久發(fā)展做準備,。如果僅僅財務指標，企業(yè)的發(fā)展不過是加法,，多一點再只多一點,，后期增長全靠老天吃飯。

　　但是如果企業(yè)練好隊伍,，那擴張可能是以乘法一樣擴張,。海爾每兼并一個企業(yè),，派出的人員不過就是3-5個人，但是被兼并的資產(chǎn)迅速盤活,，效益快速增長,。而很多只從財務角度兼并一家企業(yè)，不過就是多了一塊地,，同時要多養(yǎng)一些人而已,，未來未必盈利。所以我們認為考核分子公司經(jīng)理財務指標必須要,，但是非財務指標也要考察,，既要從企業(yè)的短期，也要從長遠角度來制定考核指標是比較科學的,。