業(yè)績評價就是按照企業(yè)目標設計評價指標體系,，比照特定的評價標準，采用特定的評價方法,，對企業(yè)目標的實現(xiàn)情況進行判斷的活動,。

　　20世紀初杜邦公司首次使用投資報酬率(ROI)對公司及其分部進行業(yè)績評價，并創(chuàng)建了杜邦分析系統(tǒng),。由于會計數(shù)據(jù)易于獲取,，可比性強，加之資本市場對財務信息的需求,，從而奠定了財務指標作為評價指標的統(tǒng)治地位,。這種局面一直持續(xù)到20世紀80年代中期。

　　此后,，基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價方法成為理論和實踐關(guān)注的焦點,，如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體評價指標，進而層層分解至部門和個人,，成為戰(zhàn)略性業(yè)績評價的重點,。20世紀70年代，西方世界各國紛紛掀起了企業(yè)戰(zhàn)略管理的熱潮,。產(chǎn)生于20世紀90年代初的平衡計分卡(Balanced Scorecard,，簡稱BSC)和經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，簡稱EVA)是目前最具影響力的兩種業(yè)績評價方法,。

　　自財務指標成為主要的業(yè)績評價指標以來,，對它的批評也從未間斷過,。這些批評大致可分為兩個方面。一方面的批評來自外部,，資本市場和股東認為財務指標無法真實反映企業(yè)的現(xiàn)實狀況和未來價值創(chuàng)造,。另一方面的批評來自內(nèi)部，管理者認為財務指標無法全面地評價企業(yè)業(yè)績,。盡管對財務指標的批評很多,，但瑕不掩瑜，以后提出的業(yè)績評價模式都只是針對財務指標的缺陷從不同角度進行了修正,。

　　這些修正大致可分為兩種思路,。第一種思路是“調(diào)整”，即通過對財務指標的調(diào)整,，設計出更接近于企業(yè)經(jīng)濟現(xiàn)實并反映企業(yè)未來價值創(chuàng)造的指標,。在前人研究的基礎上，1991年,，斯特恩 斯圖爾特(Stern Stewart)公司提出了經(jīng)濟增加值,，得到實務界和理論界的推崇。

　　修正財務指標缺陷的另一種思路是“補充”,，即通過補充非財務指標，從多個角度來全面反映企業(yè)業(yè)績,。至20世紀50年代,，生產(chǎn)、財務,、營銷,、研發(fā)、人力資源等職能已在企業(yè)內(nèi)部得到平衡發(fā)展,，產(chǎn)品品種數(shù)量,、市場占用率、客戶滿意度,、員工滿意度等非財務指標也成為反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要指標,。但是，由于各職能獨立行事,，協(xié)調(diào)性較差,，對于各種指標之間的層次、邏輯關(guān)系還缺乏系統(tǒng)的研究,。此后,，許多學者(Seashore，1965,、McNair,，Lynch and Cross,，1990)基于企業(yè)目標、戰(zhàn)略管理對指標體系結(jié)構(gòu)進行了研究,。

　　進入20世紀70年代以后,，市場競爭日益激烈，企業(yè)競爭優(yōu)勢已無法從某一方面進行解釋,。建立在財務指標之上的管理控制系統(tǒng)和激勵機制使員工的日常行動與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標之間出現(xiàn)了脫節(jié),，單純地以財務指標作為業(yè)績評價指標受到越來越多的批評。1992年,，卡普蘭和諾頓通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進行了為期一年的研究之后,，提出了平衡計分卡，成為理論界和實務界所矚目的焦點,。

　　經(jīng)濟增加值以股東財富最大化作為企業(yè)追求的單一目標,，其理論基礎包括資本成本理論、代理理論,、價值管理理論等等,。從股東角度來看，他們最為關(guān)注自身財富是否得到了增長,。股東的財富是否增加可用市場價值增加值(Market Value Added,，MVA)來表示，其計算公式為：

　　MVA=市值-總資本

　　從原理上看,，MVA是評價股東財富創(chuàng)造的準確方法,，它勝過了其他任何方法。但是,，MVA僅限于從外部對上市公司進行整體評價,。在評價公司內(nèi)部各個局部的業(yè)績方面，MVA是無能為力的,。由于MVA自身的缺陷,，使得管理者不得不采用一些與MVA聯(lián)系緊密的內(nèi)部業(yè)績評價指標。

　　通過對傳統(tǒng)財務指標的調(diào)整,，斯特恩·斯圖爾特公司建立了EVA評價指標,，并通過大量事實證明了EVA是與MVA相關(guān)程度最高的內(nèi)部業(yè)績指標，即EVA作為業(yè)績評價指標優(yōu)于會計利潤指標,。該公司的研究表明,，根據(jù)企業(yè)公開的會計信息，經(jīng)過十幾項調(diào)整后得到的“披露的EVA”可以解釋MVA變動的50%,。而根據(jù)企業(yè)管理需要,，進行更多的調(diào)整后得到的“量身定做的EVA”可以解釋MVA變動的60%～85%。雖然EVA指標仍不是最優(yōu)的評價指標,，但相對于財務指標來講,，已有了顯著改善,。

　　EVA是公司經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤(NOPAT)減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額，其公式為：

　　EVA=NOPAT-WACC×NA

　　其中,，WACC是企業(yè)的加權(quán)平均資本成本,。NA是公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值，是對公司會計賬面價值進行調(diào)整的結(jié)果,。NOPAT是根據(jù)報告期損益表中的凈利潤經(jīng)過一系列調(diào)整得到的,。

　　在計算EVA的過程中，斯特恩 斯圖爾特公司站在經(jīng)濟學的角度對財務數(shù)據(jù)進行了一系列調(diào)整,，這種調(diào)整使EVA比會計利潤更加接近企業(yè)的經(jīng)濟現(xiàn)實(關(guān)于EVA的調(diào)整原理,，本文不做贅述)。企業(yè)EVA持續(xù)增長意味著公司市場價值的不斷增加和股東財富的增長,，從而實現(xiàn)股東財富最大化的財務目標,。在進行調(diào)整時，特別需要考慮公司的戰(zhàn)略,、組織結(jié)構(gòu),、業(yè)務組合和會計政策，以便在簡單和精確之間實現(xiàn)最佳的平衡,。

　　從實質(zhì)上來講,，經(jīng)濟增加值是一種廣義上的財務指標，只不過是對嚴格意義上的財務指標進行了適當?shù)恼{(diào)整,。它的調(diào)整依據(jù)是公司的財務數(shù)據(jù),，這就保證了評價數(shù)據(jù)的易獲得性。此外,，由于經(jīng)濟增加值采用了單一評價標準,，從而回避了業(yè)績評價系統(tǒng)中最為困難的一個問題——權(quán)重,。作為一種基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價方法,，經(jīng)濟增加值也強調(diào)非財務指標在溝通和聯(lián)系中的作用，它將非財務指標作為部門和員工易于理解的價值創(chuàng)造動因,，只不過是沒有將其作為評價指標而已,。

　　經(jīng)濟增加值本身就代表了股東財富的創(chuàng)造與毀滅，其結(jié)果直接反映了企業(yè)目標的實現(xiàn)程度,。經(jīng)濟增加值在激勵機制方面的做法是：以經(jīng)濟增加值作為評價指標,。按照計劃目標設定獎金，只對每年EVA的增量部分提供獎勵,，每年度的EVA改進目標一般5年左右確定一次,，而不是一年談判一次。隨著實際業(yè)績的變化,，計算EVA計劃改進目標的基數(shù)每年自動調(diào)整一次,。由于獎金上不封頂,，下不保底，所以,，通過設立獎金庫來緩沖獎金的大幅度變動,，推遲這種變動帶來的影響，直到可以確定這種獎金變動與股東財富的持久變化相關(guān)聯(lián),。

　　由于經(jīng)濟增加值以追求股東財富最大化作為單一目標,，因而其應用范圍基本限定為營利性企業(yè)，尤其適合于上市公司,。

　　平衡計分卡的評價指標根源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要,，它通過客戶、內(nèi)部業(yè)務流程,、學習和成長方面的業(yè)績評價指標來補充傳統(tǒng)的財務指標,。而且，平衡計分卡要求管理者從四種角度選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標,，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來,。

　　平衡計分卡認為使用財務指標設計激勵機制將導致企業(yè)行為短期化，追求局部利益最優(yōu)而忽視企業(yè)整體利益最優(yōu),。因而,，平衡計分卡在激勵機制設計中，一方面強調(diào)非財務指標對短期行為的糾正,，另一方面強調(diào)評價標準對于資源分配,、企業(yè)目標實現(xiàn)的作用。但是,，平衡計分卡沒有給出業(yè)績評價與激勵機制之間的明確聯(lián)系,。

　　平衡計分卡引入了非財務指標，這就不僅超出了會計信息系統(tǒng)的“勢力”范圍,，尤其是市場占有率,、客戶滿意度等外部數(shù)據(jù)的獲得更對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。但這只是一種理論的推斷,，并不能成為許多企業(yè)采用平衡計分卡的障礙,。平衡計分卡一般要使用十幾個或更多的評價指標，對于指標的權(quán)重確定問題無法回避,。從理論上來講,，確定權(quán)重的方法有多種，并且似乎還很復雜,。

　　但是,，從本質(zhì)上來講，權(quán)重反映了對目標的重視程度，因而,，在實務中許多企業(yè)采用了簡便易行的定性方法來確定指標權(quán)重,，如德爾菲法。因為平衡計分卡沒有給出確切的計分方法,，從而不能產(chǎn)生一個業(yè)績評價的結(jié)果,，這似乎有點兒名不副實(平衡計分卡作為一種管理理論，其創(chuàng)新之處在于使管理者有了一種正確認識企業(yè)業(yè)績的視角,，幫助管理者做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃并有效地執(zhí)行,。至于單個指標的計分方法、權(quán)重的確定并不是它所討論的重點),。

　　平衡計分卡以相關(guān)者利益最大化為目標,，因而設計了多種類別的評價指標�,；�于這種設計思路,，在實際應用時可根據(jù)組織類型不同，靈活調(diào)整指標類別,。平衡計分卡的應用范圍已超越了營利組織,，它的創(chuàng)建者卡普蘭教授這些年也致力于在政府機構(gòu)、醫(yī)療機構(gòu),、教育機構(gòu)等非營利組織推廣該方法,。

　　不論對經(jīng)濟增加值及其體系有多少了解，這一概念一經(jīng)推出之后就迅速得到了廣泛的認可,，畢竟有誰會反對“價值增加”呢?同樣,，平衡計分卡中的“平衡”兩字又何嘗不觸動著各位相關(guān)者的利益呢?有誰能贊成“不平衡”呢?僅僅從叫法上來講，這兩種方法就已經(jīng)吸引了諸多企業(yè)管理者,。近年來,，隨著兩種方法的影響不斷擴大，國內(nèi)許多企業(yè)已接受了這兩種方法的先進理念,，并已實施或準備實施這兩種方法,。但是，必須清醒地認識到,，作為理論和實踐相結(jié)合的產(chǎn)物,，兩種方法的產(chǎn)生都有深刻的歷史背景或現(xiàn)實背景,，因而企業(yè)在應用時不能簡單地模仿或復制,。企業(yè)必須結(jié)合自身具體情況有所側(cè)重，需要考慮的因素有如下幾個方面：

　　(一)企業(yè)目標

　　在企業(yè)目標方面,，經(jīng)濟增加值和平衡計分卡意見不一,，但這只是單一目標與多元目標之間的爭論。近年來，卡普蘭和諾頓又提出戰(zhàn)略地圖理論,，用以闡明多個戰(zhàn)略目標之間的因果關(guān)系,。然而，對許多中國企業(yè)來講,，需要思考的一個問題是,，有沒有明確的目標?因為目標的選擇決定了戰(zhàn)略的制定和核心業(yè)務的選擇，進而明確了企業(yè)的關(guān)鍵成功要素(Key Success Factor,，KSF),。

　　對于關(guān)鍵成功要素的計量就形成了企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(Key Performance Index，KPI),，進而形成一套業(yè)績評價指標體系,。一般來講，每一個企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)都應該包括若干基本的組成要素(包括評價主體,、評價客體,、評價目的、評價指標,、評價標準,、評價方法和評價報告等)。但是,，隨著企業(yè)所處行業(yè),、競爭環(huán)境、限制因素,、生命周期等內(nèi)外環(huán)境的變化,，企業(yè)的目標也會隨之發(fā)生變化。進而,，企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中的評價目的,、評價指標、評價標準都會有所變化,。也就是說，業(yè)績評價系統(tǒng)不可能脫離于企業(yè)的目標,。從這個角度來看,，是不存在適合于任何企業(yè)的標準業(yè)績評價系統(tǒng)。因而,，一個業(yè)績評價系統(tǒng)應包括哪些關(guān)鍵業(yè)績指標,、包括多少評價指標、如何確定評價標準和評價方法等具體問題都要視企業(yè)目標而定,。

　　(二)組織結(jié)構(gòu)

　　在目標確定之后,，企業(yè)就應該建立一個高效的組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)它,。從企業(yè)管理的發(fā)展歷史來看，典型的組織結(jié)構(gòu)包括直線職能制(U型結(jié)構(gòu)),、事業(yè)部制(M型結(jié)構(gòu))和控股公司制(H型結(jié)構(gòu)),。不同組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了不同的企業(yè)管理方式，即集權(quán)管理方式和分權(quán)管理方式,。大體來說,，直線職能制屬于集權(quán)管理方式，事業(yè)部制和控股公司制屬于分權(quán)管理方式,。在分權(quán)管理方式下,，總部只為部門確定結(jié)果指標(財務指標)，然后由部門和員工個人來確定實現(xiàn)結(jié)果的動因指標(非財務指標),，以及這些動因指標如何影響結(jié)果指標,，如何來管理這些動因指標。

　　因此，結(jié)果指標和動因指標得到了明顯的區(qū)分,�,？偛磕軌驇椭�部門和員工個人認識動因指標以及如何改善它們,，但是來自總部的幫助僅限于此,。因為有關(guān)動因指標識別與改善的知識通常是在部門和員工，而非總部,。在集權(quán)管理方式下,，總部不僅決定結(jié)果指標，還將給出計算公式,，從而也明確了動因指標及各個指標的權(quán)重,。這樣某一期間的業(yè)績通過加權(quán)平均的方式就可以計算出來。這種方法將企業(yè)各個層次創(chuàng)造價值的任務集中到了總部,，部門和員工的任務就是管理好總部下達的動因指標,。以上只是兩種極端的方式，現(xiàn)實中企業(yè)應根據(jù)集權(quán)和分權(quán)的需要為不同層次靈活設置業(yè)績評價指標,。

　　(三)全面預算管理

　　實踐證明,，全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)目標的有效手段。從表面上來看,，對全面預算管理的批評主要來自預算編制的費時費力,，但這些問題可隨著企業(yè)信息化建設的發(fā)展而逐步解決。從實質(zhì)上來看,，全面預算管理之所以難以推行,，原因還在于沒有科學的業(yè)績評價系統(tǒng)和激勵機制。全面預算管理包括業(yè)務預算和財務預算兩個方面,。通過對企業(yè)目標的層層分解,，最終形成了部門和個人的目標。

　　在平衡計分卡理論中,，通過“目標→指標→目標值→行動方案→預算”這樣一個邏輯鏈條,，最終可以形成實現(xiàn)企業(yè)目標的預算。通過對指標完成情況的評價,，可以判斷企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況,。因此，在基于平衡計分卡的預算管理中,，預算的編制過程就是一個財務指標和非財務指標的因果平衡過程,。通過這一過程，最終形成企業(yè)的財務預算,，同時，部門和個人也明確了實現(xiàn)企業(yè)目標的驅(qū)動因素,。

　　(四)激勵機制

　　企業(yè)的管理控制系統(tǒng)應包括業(yè)績評價與激勵機制兩個方面,。對于激勵，可以劃分為內(nèi)在激勵與外在激勵兩種形式,。平衡計分卡指標體系通過闡明戰(zhàn)略以及部門和個人對企業(yè)整體戰(zhàn)略的貢獻，可以有效實現(xiàn)內(nèi)在激勵,。但是,，僅有內(nèi)在激勵是不足的,，有效的業(yè)績評價體系是實現(xiàn)外在激勵的有效方式。從外在激勵的角度來看,，激勵就是委托人如何使代理人在選擇或不選擇委托人標準或目標時,，從自身效用最大化出發(fā)，自愿地或不得不選擇與委托人標準或目標相一致的行動,。委托人為了實現(xiàn)自身的目標，必須針對代理人建立激勵機制,。企業(yè)中的委托代理關(guān)系包括不同層面,，如股東和經(jīng)營者、經(jīng)營者和員工等等,。

　　以股東和經(jīng)營者為例,，在激勵機制設計中，必須要考慮如下幾個問題：

　　1.哪些業(yè)績指標能夠衡量經(jīng)營者的工作;

　　2.經(jīng)營者的行為如何影響這些業(yè)績指標;

　　3.業(yè)績指標如何轉(zhuǎn)化為個人報酬,。

　　顯然,，這幾個問題實質(zhì)上就是如何選擇業(yè)績評價指標,、設計業(yè)績評價系統(tǒng)、分析結(jié)果和報告結(jié)果,。當經(jīng)營者(或員工)追求這些業(yè)績評價指標時,，必然推動企業(yè)目標的實現(xiàn)。因而,，業(yè)績評價系統(tǒng)的設計必須全面,，否則，業(yè)績評價系統(tǒng)忽略的業(yè)績指標,，也將為經(jīng)營者(或員工)所忽略或輕視,。因而，一個全面,、明晰的業(yè)績評價系統(tǒng)是建立激勵機制的前提。