優(yōu)秀的CFO是企業(yè)戰(zhàn)略方向的發(fā)現(xiàn)者,，是系統(tǒng)管理的執(zhí)行者和設(shè)計者,，同時也是企業(yè)預算體系的設(shè)計者和執(zhí)行者“我覺得信息系統(tǒng)應該給財務(wù)提供強有力的支持，雖然有些跨國公司的IT和財務(wù)系統(tǒng)是分開的,，但是在我們殼牌，CIO是向CFO匯報的�,！睔づ浦饔嬮L（Head of Controllers and Accounting）默頓（Morton）女士說道,。

    殼牌在145個國家有著11.9萬名雇員，而默頓領(lǐng)導的財務(wù)團隊只有300人,，因為基本的財務(wù)處理職能已經(jīng)外包了�,，F(xiàn)在，殼牌在印度,、馬來西亞,、蘇格蘭都設(shè)有外包的會計中心，負責處理所在區(qū)域的日常性會計業(yè)務(wù),，而設(shè)在菲律賓馬尼拉的會計中心則負責處理美國的會計業(yè)務(wù),。每天，他們都會觀察各地的利率情況,，以確定是否將一個區(qū)域的富余資金轉(zhuǎn)到其他區(qū)域,，從而降低公司總體的財務(wù)成本。如果沒有強大的IT系統(tǒng)的支持,，要實現(xiàn)這些職能根本是不可想像的,。

    信息主管

    早在上個世紀60年代，美國會計學會就認定“會計是一個信息系統(tǒng)”,。近年來,，隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛應用，特別是ERP等管理軟件的普及,，企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)和銷售,、采購、物流等完全聯(lián)系在一起了,，甚至已經(jīng)形成了相互依賴,，這其實對于廣大的財務(wù)人員是一個很大的威脅。清華大學經(jīng)濟管理學院教授于增彪認為：與IT結(jié)合以后,，會計系統(tǒng)的操作簡化成了“傻瓜相機”,，從而使得泛會計化趨勢（非會計人員做的正是過去會計人員的工作）與非會計化趨勢（會計人員做的工作不像會計）并存；同時,，會計人才也會出現(xiàn)兩極分化,，操作性的工作也許中專畢業(yè)生就能夠勝任，而CFO等高層的財務(wù)管理人員則需要同時具備IT和財務(wù)系統(tǒng)的豐富經(jīng)驗,。

    而且,，具備了IT管理技能的CFO往往還能夠更上一層樓。順馳前財務(wù)總監(jiān)汪浩就經(jīng)歷了這么一條上升曲線,。在汪浩就任財務(wù)總監(jiān)的時候,，整個公司對于資金的管理還是相當粗放的,，而當時順馳的業(yè)務(wù)還局限于天津的一個城市，問題也不是特別明顯,。當2003年順馳在全國四處拿地的時候,，現(xiàn)金流的管理就成了一個大問題。通過采用IT技術(shù),，汪浩將公司的現(xiàn)金流從一月一報縮短到了一日一報,，通過各分公司之間的余缺調(diào)劑，順馳挺過了最難熬的時期,，實現(xiàn)了全國的布局,。而汪浩也步步高升，從財務(wù)總監(jiān),、執(zhí)行總裁到總裁,，現(xiàn)在34歲的他已經(jīng)成為順馳的董事局主席。

    而對于一些國內(nèi)企業(yè)來說,，CFO兼任CIO還有其特殊原因,。雖然很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認識到了IT系統(tǒng)的重要性，但是由于原來的基礎(chǔ)太薄弱,，往往需要重新建立一套系統(tǒng),，而這會影響到很多人的位置，必然會遇到非常大的阻力,。這個時候,，就需要找出一個級別足夠高、對IT足夠精通的高層來強力推動,。由于財務(wù)電算化往往是這些企業(yè)最早普及的一個IT系統(tǒng),，因此CFO往往就成了CIO的不二人選。

    績效主管

    國內(nèi)的大部分公司一般都把績效管理當作是人力資源部的事情,。對此，海波龍（Hyperion）公司CFODavidOdell有自己的不同看法：“績效考核是要與實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標相聯(lián)系的,，這就需要CFO負很大的責任,。因此，績效考核一般應由人力資源部門和財務(wù)部門合作完成,。當然,，在我們公司，CFO是處于主導地位的,�,！�

    上海國家會計學院CFO研究中心副主任鄭傳州也有同感，“說到底,，價值管理是CFO的核心職能,。

    國內(nèi)傳統(tǒng)上把績效管理放在人力資源上，但實際上應當由CFO起主導作用�,！�

    東軟集團副總裁兼CFO王莉就有這方面的經(jīng)歷,。1996年，東軟還只有200人,，現(xiàn)在已經(jīng)擴展到6200人,，即使在前幾年軟件業(yè)不太景氣的時候，東軟也招聘了2000多人,。東軟從事的是軟件服務(wù)業(yè),，這個行業(yè)人員密集，而且知識層次較高,，比制造企業(yè)更難管理,。

    王莉的辦法就是把績效考核和預算管理有效地結(jié)合起來。東軟的績效考核首先是從合同考核做起的,，然后到回款,、回款利潤、可控利潤,，最后過渡到KPI和平衡計分卡,。王莉為40多個分支機構(gòu)和50多家二級公司建立了一套基于管理會計體系的“虛擬報表”，同時建立了一套評估體系,。她將各公司按照業(yè)務(wù)板塊進行細分,，確定業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，然后確定各公司在每一個業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展狀況和系數(shù),，同時根據(jù)年度預算制定各業(yè)務(wù)板塊的預計獎金額度,，最后匯總各公司在所有業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，得出每個公司總的獎金額度,，由財務(wù)部實施控制,。這套以業(yè)務(wù)為中心的績效考核制度收到了很好的效果，東軟的人員流失率在軟件行業(yè)中一直處于較低的水平,�,！鞍衙總�人都當作一種資源來管理，我們老說數(shù)字化,，首先要知道哪一個人怎么樣,，然后不斷地來改進�,！蓖趵蛘f,。

    當然，一開始王莉在推動這套價值管理體系的時候也遇到了很大的困難──銷售人員認為財務(wù)就是管記賬的,，怎么會管到他們的獎金頭上了,。為此,，王莉沒少在公司宣講她的價值管理理論。在做集團2005年戰(zhàn)略工作報告的時候,，她給大家畫了一幅畫,，把公司比作一個果園，管理者是農(nóng)夫,，資金和資源是肥料,，員工是樹，種樹的目的是為了結(jié)果實,。樹開花了就好比是市場份額,，但開花并不一定能夠結(jié)果，有可能由于外面的暴風雨把這個果實吹掉了,。因此,，公司的管理必須圍繞果實（結(jié)果）來進行。王莉簡單明了的描述給大家留下了深刻的印象,。

    首席聚焦官

    20世紀90年代建立的北京國家會計學院建院初期的目的是要成為“注冊會計師”的培訓中心,，2000年以后，培訓工作逐漸向CFO轉(zhuǎn)變,，目前40％的培訓項目與CFO有關(guān),。這在某種程度上說明了財務(wù)人員的職能正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。作為公司的CFO,，是現(xiàn)代公司里面最重要,、最具有價值的頂尖的管理職位之一，是一個穿插在金融市場操作和公司內(nèi)部財務(wù)管理之間的舉足輕重的角色,，毫無疑問,，他們必須具備多方面的管理能力。

    華碩CFO李祖堯曾經(jīng)有過一段傳奇經(jīng)歷,。幾年前他從臺灣到內(nèi)地出差,，正趕上華碩蘇州工廠的主管掛冠而去，一時派不出人的總部就讓他暫時代理一下,。誰知李祖堯拿出了做財務(wù)的那股勁頭,。雖然開始對工廠制造一竅不通，卻事必躬親,，逐漸摸索。做財務(wù)的他很快發(fā)現(xiàn)：工廠最大的成本是外部采購,，于是要求下面集中采購,，同時貨比三家，極力降低成本,。這樣“摳”了半年,，不但成本減下來了,，而且工廠秩序也井井有條。在李祖堯的領(lǐng)導下,，蘇州工廠從上千人的規(guī)模發(fā)展到了3萬多人,，占據(jù)了整個華碩生產(chǎn)量的2/3.

    “我想把首席財務(wù)官改成首席聚焦官（ChiefFocusOfficer）。好的CFO應當推動企業(yè)時刻關(guān)注發(fā)展焦點”,，華潤集團的蔣偉總結(jié)道,。他認為，“首席聚焦官”應該協(xié)助企業(yè)培育核心能力,，建立獨特優(yōu)勢,，通過流程的建立，推動企業(yè)關(guān)注業(yè)績評價體系,、市場選擇與定位和全球采購等業(yè)務(wù)焦點,。

    國外研究表明，當代財務(wù)總監(jiān)要承擔的角色首先是參與戰(zhàn)略,，其次是作為一個財務(wù)運轉(zhuǎn)的體系,，保證戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)。

    這些關(guān)鍵的任務(wù)意味著：CFO的角色實際上已將其管理行為貫穿到整個企業(yè)的全過程,。CFO在未來的作用將是商業(yè)策略,、流程和信息的連接點，是將動態(tài)性更強的“隨需應變”業(yè)務(wù)模型中的關(guān)鍵構(gòu)件有機結(jié)合在一起的保證,。IBM金融管理合伙人SuhasBhide說,，當代CFO是“企業(yè)全面系統(tǒng)管理的保證”。