隨著財務在高管戰(zhàn)略決策中所扮演的角色越來越重要,，中國的CFO們發(fā)現自己正處于一些至關重要的商業(yè)議題中心,。

    資本時代,，崛起的財務總監(jiān)們正在面臨包括全球化,、IPO,、企業(yè)業(yè)績與風險管理,、人才培養(yǎng),、規(guī)則制定,、節(jié)約成本、24小時服務以及新興市場的并購融資等在內的多重考驗,。對于尚處于成長階段的中國CFO們來說,，這些命題無一不是其關注的焦點所在。

    如何在企業(yè)有限資源與現金流之間做好板塊與板塊的平衡布局,，如何使得財務成為企業(yè)謀求戰(zhàn)略致贏的支撐手段,？在前不久剛剛召開的“崛起的財務總監(jiān)”論壇上，來自各大知名企業(yè)的CFO們就上述話題分享了他們的實戰(zhàn)經驗,。

    中國鋁業(yè)CFO陳基華：并購執(zhí)行過程中CFO擁有不可推卸的責任

    我的看法是把握五大關鍵,。一,，資本的分配環(huán)節(jié)，確定在不同時期資本的不同分配戰(zhàn)略,。二,，要有強大的現金流支撐，構建穩(wěn)健的現金流系統(tǒng),。三,，在一定情況下進行資源分配，平衡在不同產品和板塊之間投資的最優(yōu)化,。四,，對話資本市場，要有持續(xù),、穩(wěn)定的派息政策,。五，在并購執(zhí)行過程中,，CFO擁有不可推卸的職責,。

    首先，在資本分配方面,，談預算大家都很熟悉,，但如何將有限的資金在不同的產業(yè)板塊間進行分配，從中體現公司戰(zhàn)略顯得至關重要,。公司的整體戰(zhàn)略,，首先要體現在每年的財務預算上。CFO在此過程中,，必須從資本的角度完成這一戰(zhàn)略,。實現資本的有效分配，主要體現在多大的規(guī)模和量上,，在多長的時間段上進行不同板塊的分配,，以及在形式上是主要用于建設還是用于分配，這些都關系到資本開支和分配,。在這個問題上,，CFO有很多責任。在中國鋁業(yè)的戰(zhàn)略討論過程中,，CFO有責任按資本分配發(fā)表看法,，從而配合戰(zhàn)略的實施，完成預案,。

    其次,，還要有比較穩(wěn)健的資本結構，要選擇合適的資信結構,。對于工業(yè)企業(yè)來說,，并不是資信等級越高越好,。通過分析，我們發(fā)現在香港,、紐約上市的非金融企業(yè),，資信等級大多都在B類。因此,，我們需要研究的是,，要以什么評級來面對投資者。中國鋁業(yè)目前的財務杠桿比例在40%,，同時也在根據根據市場周期,，不斷研究調整范圍和彈性。

    再次,，在平衡狀態(tài)下的效益最大化,。CFO要考慮的是整個公司的資本結構。股本,、債務、銀行債券,、短融券,、長期公司券等等。目前,，中國鋁業(yè)的企業(yè)債券以十年以上為主,，短期融資以銀行貸款為主，主要用于資本開支事項,。目前我們沒有短期借款,，主要是通過平衡狀態(tài)下的資本分配、現金流分配來適應公司的發(fā)展戰(zhàn)略,。

    第四,，在股息方面與市場對話。中國鋁業(yè)在2001年制訂了公司政策,，推出不超過35%股息,。這一政策主要是以股東利益為根本，追求的是持續(xù)的,、高額的,、穩(wěn)定的股息政策。那么,，什么樣的股息政策最佳,？這主要視不同企業(yè)的現金流、營利增長能力為出發(fā)點,。而此要素也保證了所推出的派息政策能得以持續(xù),。我們35%的股息政策,，基本是按5-10年的營利模式所測算的現金流量為依據，從目前來看執(zhí)行情況不錯,，既能滿足市場對企業(yè)的期待,，同時也不會給企業(yè)帶來過分的壓力。

    最后,，高效的戰(zhàn)略執(zhí)行,，中國鋁業(yè)已經建立了以財務為核心的運營管理體系。就是整個公司的資本投入,、研發(fā),、市場、銷售都建立在以財務為核心的圈子里,。我們的目標是通過戰(zhàn)略決定資本分配,，通過資本結構提供堅實基礎，通過營利增長推動價值增長,，通過股息政策吸引投資者,，通過高效的執(zhí)行確保投資發(fā)展。

    如家酒店CFO吳亦泓：發(fā)展絕不犧牲盈利

    中國的經濟型酒店市場目前仍處于初級階段,。據酒店協(xié)會統(tǒng)計,，目前中國1000多家經濟型酒店由200多個品牌組成，前十名品牌的市場份額只有20%,，低于全球60%的平均水平,。為了爭取更大的市場份額，我們需要有一個比市場更快的增長速度,。

    如家如何保持領先地位,？酒店+連鎖，意味著一個受顧客歡迎的產品以及標準化的服務,，這種結合是非常重要的,。而作為連鎖行業(yè)，最大的資產和風險都在品牌,，需要品牌管理達到標準化程度,。這不僅需要良好的發(fā)展速度，也需要公司后臺的系統(tǒng)支持,。作為CFO,，不僅要做到一個整合的財務組織，更要做到一個大的整合組織的概念,。

    我們從開發(fā)部門,、采購部門、運營部門、財務部門起,，都有一套非常完整的流程,，而且每個部門均有專人負責定期與其他部門溝通。高層對于運營的統(tǒng)一性非常關注,，這就為財務部門的發(fā)展提供了良好的后盾,。

    對于連鎖企業(yè)來說，成長是目標,，但成長太快也是一個風險,。如何在合理的風險管理的基礎上去達到一個好的成長效率，這就需要公司的整個管理系統(tǒng)不能分開,，需要整個支持系統(tǒng)能夠達到一個同步速度,，這樣我們才能獲得持續(xù)的成功。如家在美國上市,，擁有一群忠實的投資客戶,。他們經常會問的一個問題是，“為什么市場這么好,，你們的增長不是200%,，而是60%？”我們的回答是,，“我們目前的成長速度是我們可以管理和控制的速度,，這是通過公司從上到下，自下到上來回研究才得出的結論,�,！鄙踔劣诼鋵嵉狡赣枚嗌賳T工,，培訓機構有多少個,，總部規(guī)模要有多大等具體環(huán)節(jié)上，如家希望增長建立在各方面資源匹配的基礎上,，這就是我們基于可管理的增長模式,。

    與此同時，作為CFO,，我們在企業(yè)成長過程中對盈利的目標非常執(zhí)著,。一個成功的企業(yè)，一定要建立在一個盈利的模式上,。而這個盈利模式不是說以后也許會盈利,，而是說今天一定要盈利。如家從創(chuàng)業(yè)開始,，在第一個營業(yè)周期就達到盈利水平,，而且在以后的營業(yè)周期，盈利水平越來越好,。我們認為這一點是非常重要,。因為只有通過盈利給投資者帶來好的回報,，公司才能得以高速增長。所以我們的宗旨是,，絕不犧牲盈利,。

    天合光能CFO邵孝恒：支招IPO細節(jié)管理

    常州天合光能做的是太陽能的發(fā)電板，市場全在國外,，從2004年起創(chuàng)業(yè),，2006年年底在紐交所上市，上市時市值是4億美元,，現在是13億-14億美元的規(guī)模,。股價在上市時是18.5美元，最高到過73美元,，是一個高成長的企業(yè),。

    就我們的經驗而言，任何企業(yè)準備上市都不希望拖到第二年,，因為市場有時候變化非�,？臁＝衲攴浅：�,，但明年誰都不敢保證,，所以每個CFO都希望IPO越快越好。其次,，對于企業(yè)而言,，最核心的工作是做業(yè)務，不能為了上市過分分散精力,，影響員工注意力,。所以在最短的時間把IPO做完，對企業(yè)來說至關重要,。

    對國內企業(yè)而言,，如果想到美國上市，最好要在當年的七月前就將第一份保密計劃上交到美國證監(jiān)會,，因為美國證監(jiān)會人手非常短缺,，這樣才比較能確保在當年把IPO完成。值得一提的是,，在這些環(huán)節(jié)中,，審計是最花時間的，急不來,，一定要提早做,。

    第二，與多個團隊提前溝通。在選擇投行時,，不能忽略投行內部的市場研究部門,，這非常關鍵，因為沒有他們的允許無法啟動IPO工作,。其次,，在路演前，應與主導的ECM（Equity capital markets）,，以及銷售團隊提前溝通,。從而令投資者在路演前就能充分了解公司業(yè)績和商業(yè)模式，以便在短短45分鐘的路演中交流一些實質問題,，不至于浪費時間,。再則，在路演前,，要聽取關鍵團隊中負責人的具體意見,，他們對于企業(yè)業(yè)務的信心可能決定路演的成敗。

    第三,，法律環(huán)節(jié)擺正心態(tài),。在準備IPO的過程中，一般會出現律師一發(fā)現問題就要求披露的情況,，比如風險因素,。公司方面往往對過多披露很反感，認為關于風險因素的條目寫得太多,，會影響投資人對股票的看法,。事實上，律師的建議對公司是一種保護,，公司應擺正心態(tài),。

    怎樣令美國的投資者在最短的時間內了解中國公司的營運和商業(yè)模式？一,，盡量在美國找一個與自己商業(yè)模式相類似的公司,，從而讓投資人在有限的時間對企業(yè)業(yè)務模式有最直接的了解,。二,，在IPO啟動前，應爭取做更多的事,，提早見些人,，讓別人關注你。比如跟分析師保持季度性的接觸,，同時,，選擇性地與一些基金建立聯系，跟他們保持正面接觸，讓他們來追蹤,、了解企業(yè),。此外，積極參加一些行業(yè)大會,，提前亮相,，讓別人知道你，了解你的公司,。最后,，歡迎投資者來參觀，保持聯系,。三,，把握“紅鯡魚”期，在靜默期結束離上市還有一周的時間段里,，一定要抓緊再做一些市場推廣,，尤其是一些比較特殊的商業(yè)模式，令投資人更多地了解運營情況,，從而保證上市成功,。四，路演做完還要追求超額認購的倍數,，倍數高的公司就可以選擇一些好的投資人,，比如一些長線的藍籌基金，盡量避免太多散戶進入,。

    ColinPowell：

    中國企業(yè)應盡早建立整合財務組織

    最近有大量的媒體和分析員都來找我,，希望了解的只有一個問題，那就是中國,。關于印度他們沒去問,，關于東盟各國他們也沒有問。在我離開紐約的時候,，買了紐約最暢銷的《華爾街時報》,，它的金融頭版頭條以“中國再次引人矚目”題，談到工商銀行和中國建設銀行,，還講到這些企業(yè)在海外的收購積極而卓有成效,。而在產業(yè)版上，肯定還會有海爾,、中海油,、華為等熱點公司的新聞，無論我到哪里,，我發(fā)現中國都是擺在議事日程上非常突出的一個位置上,，都是頭條新聞,。

    通過針對CFO的調查，我們發(fā)現,，中國CFO面對的問題,、要解決的問題，與美國以及更大市場上各類公司CFO們面對的問題非常一致,。美國CFO很想知道中國的CFO究竟有什么靈丹妙藥,，可以如此快速地進行成長。

    的確,，相對西方的CFO職能而言,，中國的CFO的角色演進要快得多，他們進步的速度甚至可以用“革命性”來概括,。因為中國的市場,，中國的企業(yè)在這么長的時間里面保持這么高的速度發(fā)展，這樣就逼著他們,、以更快的速度加入到全球化的步伐當中,。

    與此同時，這也意味著中國的CFO面臨更多的機會,，一方面他們可以學習西方CFO進步的歷程,，從他們的經驗當中吸取營養(yǎng)，同時也學習他們的教訓,，避免重蹈覆轍,。

    通過這種方式，可以縮小與西方先進CFO的差距,。另一方面,，可以看到過去的十年多，隨著技術的進步和運用,，CFO的使用工具也有很多,，把一些數據應用和人的應用更加緊密地結合起來，這也意味著相對西方的CFO而言,，可以更快地進步,，這個速度要比90年代初的西方國家要快得多。

    IBM在有效信息整合方面發(fā)現,，在全球表現最好的企業(yè)財務部門中,，存在著一些共同的做法，第一就是有全球一致的標準,，這個全球首先是全企業(yè),。第二個是標準化的賬表,。第三,，對數據要有統(tǒng)一性,，當不同部門談到毛利潤、運費的時候,，應該是統(tǒng)一的,，大家都是非常清楚的。第四個是全企業(yè)中應有標準的共同流程,。

    這四個要素對于CFO是至關重要的,，只有這樣才能建立一個整合式的財務組織，是完全統(tǒng)一的,、整合的財務組織,。