在“有效控制”與“成本”之間如何權(quán)衡,，是企業(yè)渠道策略的恒久課題,。

　　隆力奇最初的保健品渠道,，是對農(nóng)村零售終端進(jìn)行直接投入和控制。對初入市場的隆力奇來說,，模仿三株的成功經(jīng)驗(yàn)是上策,。向日化品轉(zhuǎn)型后,，采取了區(qū)域代理商模式,，下放渠道控制權(quán),，借助代理商的渠道資源。隆力奇選擇代理制,，不僅節(jié)省了分銷成本，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了市場的快速擴(kuò)張,。但隨之而來的是“終端執(zhí)行不力”和代理商之間的“品牌內(nèi)競爭”,。

　　為了消除弊端，隆力奇再次收緊了渠道控制權(quán),，改為銷售分公司制的內(nèi)部組織型垂直渠道體系,。這一改革使隆力奇的銷售規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。然而銷售成本上升,，投入產(chǎn)出難成比例,，“基本沒什么利潤”。為了降低銷售成本,，隆力奇不得不再次放松控制,，采取了“經(jīng)理承包的獨(dú)立公司經(jīng)營模式”，費(fèi)用負(fù)擔(dān)和成本壓力乃至生產(chǎn)的庫存壓力一并轉(zhuǎn)移給了承包商,。但放松控制后的渠道矛盾必然會(huì)卷土重來,。隆力奇緊接著的渠道調(diào)整采取了雙重對策：企業(yè)直做賣場超市大終端，承包商負(fù)責(zé)其他小終端,，形成既有企業(yè)直接控制,，又有承包商分擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)合型渠道。

　　隆力奇的渠道變革軌跡,，呈現(xiàn)出對渠道控制權(quán)的收緊-放松-再收緊-再放松-再收緊……的規(guī)律性動(dòng)態(tài),，但并非是簡單的重復(fù),，而是螺旋式的上升。在“有效控制”與“成本”的權(quán)衡中,，不斷整合渠道資源,，形成了立體的分銷渠道體系。