在“有效控制”與“成本”之間如何權衡,，是企業(yè)渠道策略的恒久課題,。

　　隆力奇最初的保健品渠道,，是對農(nóng)村零售終端進行直接投入和控制,。對初入市場的隆力奇來說,，模仿三株的成功經(jīng)驗是上策,。向日化品轉型后,，采取了區(qū)域代理商模式,，下放渠道控制權，借助代理商的渠道資源,。隆力奇選擇代理制,，不僅節(jié)省了分銷成本，同時實現(xiàn)了市場的快速擴張,。但隨之而來的是“終端執(zhí)行不力”和代理商之間的“品牌內競爭”,。

　　為了消除弊端,，隆力奇再次收緊了渠道控制權，改為銷售分公司制的內部組織型垂直渠道體系,。這一改革使隆力奇的銷售規(guī)模進一步擴大,。然而銷售成本上升，投入產(chǎn)出難成比例,，“基本沒什么利潤”,。為了降低銷售成本，隆力奇不得不再次放松控制,，采取了“經(jīng)理承包的獨立公司經(jīng)營模式”,，費用負擔和成本壓力乃至生產(chǎn)的庫存壓力一并轉移給了承包商。但放松控制后的渠道矛盾必然會卷土重來,。隆力奇緊接著的渠道調整采取了雙重對策：企業(yè)直做賣場超市大終端,，承包商負責其他小終端，形成既有企業(yè)直接控制,，又有承包商分擔成本和風險的復合型渠道,。

　　隆力奇的渠道變革軌跡，呈現(xiàn)出對渠道控制權的收緊-放松-再收緊-再放松-再收緊……的規(guī)律性動態(tài),，但并非是簡單的重復,，而是螺旋式的上升。在“有效控制”與“成本”的權衡中,，不斷整合渠道資源,，形成了立體的分銷渠道體系。