[導(dǎo)讀]本篇為2014《高級會計實務(wù)》章節(jié)練習(xí)：該題針對“內(nèi)部控制目標”知識點進行考核,。

　　案例分析題

　　ABC會計師事務(wù)所在2011年度接受委托對ABC三家公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價,。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題：

　　（1）A公司對外投資決策失控,。經(jīng)查,，該項投資發(fā)生于2011年6月，當時A公司董事長譚某經(jīng)朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司（以下簡稱甲公司）總經(jīng)理的廖某，雙方約定,，由A公司向甲公司投入1 000萬元用于投資,，期限1年，收益率20%,�,？紤]到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機,，譚某指令財會部先將1 000萬元資金匯往甲公司,，之后再向董事會補辦報批手續(xù)、補簽投資協(xié)議,。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到廖某,。后經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有,。

　�,。�2）B公司對外擔(dān)保管理松弛。2011年3月,，B公司為乙公司提供100萬元貸款擔(dān)保,，公司風(fēng)險管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉,，B公司也沒有相應(yīng)的管理制度,，因此，李某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬,，不會出問題,，于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后,，乙公司破產(chǎn),，B公司承擔(dān)連帶責(zé)任。

　�,。�3）C公司工程項目管理混亂,。2010年5月，C公司開工建設(shè)職工活動中心,，2011年6月份完工,。工程原定總投資3 500萬元，決算金額為3 950萬元,。據(jù)查,，該工程由C公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進行可行性研究,，經(jīng)C公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負責(zé)工程項目的實施和對工程價款支付的審批,。隨后,，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時,，施工隊負責(zé)人向張某提出,，職工活動中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館,。張某認為這一建議可取,，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準后實施,。在工程完工后,，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬,。職工活動中心交付使用后,，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設(shè)施存在嚴重質(zhì)量問題。

　�,。�4）D公司重大設(shè)備采購控制不嚴,。2011年5月，D公司決定從國外引進兩臺具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備,。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系,，D公司指派一副總經(jīng)理帶隊赴國外丙公司實地考察�,？疾炱陂g,，考察團僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料，未進行實地考察和技術(shù)測試,。雙方代表經(jīng)過談判,，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準，簽訂了采購合同,。6月15日,，D公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初,，兩臺設(shè)備運抵D公司，并在啟封,、安裝后立即投入生產(chǎn),。但在生產(chǎn)過程中，這兩臺設(shè)備多次出現(xiàn)故障,。后經(jīng)專家鑒定,，這兩臺設(shè)備系國外淘汰多年的舊機器，丙公司僅僅更換了一些零部件,、重新噴涂了油漆就將其出售給了D公司,，其實際價值不及售價的十分之一,。

　　要求：從內(nèi)部控制角度，分析,、判斷并指出A公司,、B公司、C公司,、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié),？

　　答案及解析詳見下一頁：

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