[導(dǎo)讀]本篇為2013《高級會計(jì)實(shí)務(wù)》章節(jié)練習(xí)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該題針對企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略”知識點(diǎn)進(jìn)行考核,。

　　案例：1984年到1991年是海爾實(shí)施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量,，而海爾撲下身子抓質(zhì)量,。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間,，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理,，同時(shí)在銷售方面推出星級服務(wù)的概念,，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。海爾在實(shí)踐中,，逐漸形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化,。在此基礎(chǔ)上，海爾在20世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法,，它的中文表述則為“日事日畢,，日清日高”。至此,，海爾以其全面質(zhì)量管理和OEC工作法,、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率,、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系,。

　　20世紀(jì)90年代初，海爾集團(tuán)年利潤不過3000多萬元,。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式,。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè),，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào),、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)，1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠,，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始,，并持續(xù)到1998年。

　　由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè),，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè),，海爾在20世紀(jì)90年代將自己擴(kuò)展為一個橫跨白色家電、黑色家電,、米色家電(PC等),、各種小家電以及制藥、生物工程,、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司,。海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的改造,，形成了成本中心,、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。

　　要求：

　　(1)根據(jù)該資料,，分析海爾集團(tuán)都采取了哪些戰(zhàn)略;

　　(2)分別說明上述戰(zhàn)略是屬于公司戰(zhàn)略,、經(jīng)營戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略?

　　(3)分別闡述一下上述戰(zhàn)略，并說明上述戰(zhàn)略包括哪幾類。

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