邯鋼經(jīng)驗(yàn)：成本管理的歷史坐標(biāo)
回顧我國管理會(huì)計(jì)的發(fā)展和變遷,，邯鄲鋼鐵始終是無法逾越的絢爛篇章,。它在1991年始創(chuàng)出的“模擬市場(chǎng)核算,，實(shí)行成本否決”的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用模式,，首次跳出了中國企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)體系下的成本管理模式,，建立了“以成本為核心的,、以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的、全員參與,、全程控制的綜合企業(yè)管理系統(tǒng)”,，不僅在實(shí)踐中大獲成功，更獲國務(wù)院發(fā)文向全國推廣,，在上世紀(jì)90 年代中后期，引發(fā)了一場(chǎng)席卷全國28 個(gè)省,、市,、自治區(qū)，22 個(gè)行業(yè),，140 000 多個(gè)企,、事業(yè)單位，10 萬余人的浩浩蕩蕩的邯鋼參觀學(xué)習(xí)潮,。
勢(shì)易時(shí)移,，盡管用今天的眼光去檢閱歷史，邯鋼經(jīng)驗(yàn)并非盡善盡美,，但是,，邯鋼經(jīng)驗(yàn)仍然是中國管理會(huì)計(jì)發(fā)展歷史上一個(gè)醒目的歷史坐標(biāo)。有評(píng)論甚至認(rèn)為,，“邯鋼模式”表明我國管理會(huì)計(jì)發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段,。
背景：經(jīng)營困境催生改革需求
邯鋼是1958 年建成投產(chǎn)的一個(gè)鋼鐵老廠。建廠前20年,，有超過一半的年份是虧損的,。十一屆三中全會(huì)以后，邯鋼逐漸走上了良性循環(huán)的軌道,，“六五”和“七五”期間,，通過強(qiáng)化管理，利用自籌資金進(jìn)行技術(shù)改造等,，使鐵,、鋼材生產(chǎn)能力有了較大的發(fā)展,。
1990年，由于國家對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)行治理整頓,，緊縮銀根,，壓縮基建規(guī)模，造成鋼材市場(chǎng)疲軟,，鋼材售價(jià)一跌再跌,，但同時(shí)，原燃材料漲價(jià),，鋼材成本猛升,。由于當(dāng)時(shí)的邯鋼實(shí)力相對(duì)比較薄弱，難以抵御如此巨大的市場(chǎng)風(fēng)浪,，因而當(dāng)年連續(xù)5個(gè)月出現(xiàn)虧損,，全廠所產(chǎn)的28個(gè)鋼材品種，僅有兩個(gè)品種盈利,，其余全部虧損,。邯鋼的生產(chǎn)經(jīng)營面臨巨大的困難。
當(dāng)時(shí)盡管已經(jīng)改革開放十多年了,，但是,，仍然處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡的階段，邯鋼的財(cái)務(wù)核算體制仍帶著強(qiáng)烈的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的色彩,。邯鋼實(shí)行的是以公司總部核算為中心,，二級(jí)專業(yè)核算為基礎(chǔ)的兩級(jí)核算制，即由公司制定一套以國家調(diào)撥價(jià)為基礎(chǔ)的內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格,，各二級(jí)廠根據(jù)公司給它制定的內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格核算它的成本和內(nèi)部利潤,。月末，二級(jí)廠的成本結(jié)轉(zhuǎn)到公司總部,，公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行價(jià)差調(diào)整和必要的費(fèi)用調(diào)整,、分配，然后計(jì)算出公司的實(shí)際成本,。這個(gè)實(shí)際成本才是計(jì)算盈虧,、編制報(bào)表的最終依據(jù)。
1990 年前后,，邯鋼全部商品中,，市場(chǎng)調(diào)節(jié)的部分已占很大比重。生產(chǎn)這部分產(chǎn)品的原燃材料是從市場(chǎng)上用高價(jià)買來的,，產(chǎn)品也是隨行就市賣高價(jià),，即實(shí)行“高進(jìn)高出”。但內(nèi)部核算卻仍然以調(diào)撥價(jià)為核算系數(shù),，“低進(jìn)低出”,。
這種核算制度仿佛一堵無形的“墻”,，割斷了二級(jí)分廠和市場(chǎng)之間的聯(lián)系。市場(chǎng)的風(fēng)浪直接打在總廠的身上,，而分廠和職工卻感受不到,。
要改革，首先是要推倒這堵“墻”,，引進(jìn)市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制,。這就是所謂的“推墻入海”,。邯鋼具有歷史意義的管理改革由此開始,。
改革：模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決
邯鋼的這次改革不僅僅涉及到成本領(lǐng)域,，還涉及到企業(yè)管理的很多方面,，不但是一次成本管理的變革，也是一次管理會(huì)計(jì)的理論和方法的運(yùn)用實(shí)踐,。邯鋼“模擬市場(chǎng)核算,，實(shí)行成本否決”的經(jīng)營機(jī)制改革，概括起來就是八個(gè)字,，即市場(chǎng)一倒推—全員—否決,。
市場(chǎng)
邯鋼首先要做的就是改革價(jià)格體系，即通過模擬市場(chǎng),，使二級(jí)分廠和總廠一樣感受到市場(chǎng)的壓力。從管理會(huì)計(jì)的角度來看,，其實(shí)就是制定更合適的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,。
邯鋼制定內(nèi)部價(jià)格的具體做法是：按照市場(chǎng)變化對(duì)計(jì)劃價(jià)格進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，使修訂后的價(jià)格更接近市場(chǎng)價(jià)格,，這樣就把原來全部由總廠分擔(dān)的市場(chǎng)價(jià)格和計(jì)劃價(jià)格的差額傳導(dǎo)到了各二級(jí)分廠,，使二級(jí)分廠也能感受到市場(chǎng)的壓力。
倒推
通過調(diào)整,，確定了市場(chǎng)價(jià)格,。接下來就是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格倒推目標(biāo)成本。邯鋼改變了過去以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)的“正算法”,，采用以市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)的“倒推法”來確定目標(biāo)成本,，使目標(biāo)成本各項(xiàng)指標(biāo)能真實(shí)反映市場(chǎng)的需求變化。
全員
制定了總的目標(biāo)成本,，還需要把指標(biāo)細(xì)化分解,，落實(shí)到人。邯鋼的具體做法就是把總廠下達(dá)的目標(biāo)成本指標(biāo),，在全廠范圍進(jìn)行“縱向到底,，橫向到邊”的細(xì)化分解,。“縱向到底”就是指標(biāo)分解從分廠到車間工段,，再到班組,、崗位，最后到具體的人,?！皺M向到邊”是指指標(biāo)分解要涵蓋分廠各個(gè)管理部門，如生產(chǎn)科,、供應(yīng)科,、機(jī)動(dòng)科等各個(gè)科室以及下面的專業(yè)管理組。這樣就形成了全員參與,、全方位,、全過程的目標(biāo)成本管理體系。
否決
成本否決制度是邯鋼目標(biāo)成本體系的最終落腳點(diǎn),。邯鋼實(shí)行嚴(yán)格的成本考核和成本否決,，制定了“四不”規(guī)定：“不遷就、不照顧,、不講客觀,、不搞下不為例”，將個(gè)人的獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本直接掛鉤,，實(shí)行成本目標(biāo)一票否決權(quán),。即使其他指標(biāo)完成得再好，只要目標(biāo)成本指標(biāo)完不成就扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金,，連續(xù)3個(gè)月完不成成本指標(biāo)延緩單位工資升級(jí),。
效果：改善經(jīng)營困局，引發(fā)社會(huì)轟動(dòng)
邯鋼的成本制度改革取得了顯著的效果,，并且在全國引起了轟動(dòng),。從邯鋼內(nèi)部來說，無論是從短期,，還是中期長期來看,，這都是一次成功的改革。最直接的效果就是成本和利潤指標(biāo)的改善,。
按同口徑計(jì)算,，1991年邯鋼成本下降6.36 %，1992年下降4.83 %,，1993年下降6.13%,，1994年又下降8.9%，到1998年每年下降5%,。1990年邯鋼實(shí)現(xiàn)的利潤僅100萬元,，1991 年增長到5020萬元,，1992年達(dá)到1.49億元，1993年達(dá)到4.53億元,，1994年達(dá)到7.8億元,。1998年在消化增支減利因素3億多元的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利潤5.03億元,。1991-1998 年,，8年累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤38.53億元，為建廠41年利潤總和的85%,。
津公網(wǎng)安備12010202000755號(hào)