二,、集權(quán)與分權(quán)的選擇

　　企業(yè)的財務(wù)特征決定了分權(quán)的必然性,，而企業(yè)的規(guī)模效益,、風(fēng)險防范又要求集權(quán),。集權(quán)和分權(quán)各有特點,，各有利弊,。對集權(quán)與分權(quán)的選擇,、分權(quán)程度的把握歷來是企業(yè)管理的一個難點,。

　　從聚合資源優(yōu)勢,，貫徹實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的角度，集權(quán)型財務(wù)管理體制顯然是最具保障力的,。但是,，企業(yè)意欲采用集權(quán)型財務(wù)管理體制，除了企業(yè)管理高層必須具備高度的素質(zhì)能力外,，在企業(yè)內(nèi)部還必須有一個能及時,、準(zhǔn)確地傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過信息傳遞過程的嚴(yán)格控制以保障信息的質(zhì)量,。如果這些要求能夠達(dá)到的話,，集權(quán)型財務(wù)管理體制的優(yōu)勢便有了充分發(fā)揮的可能性。但與此同時,，信息傳遞及過程控制有關(guān)的成本問題也會隨之產(chǎn)生,。此外,，隨著集權(quán)程度的提高，集權(quán)型財務(wù)管理體制的復(fù)合優(yōu)勢可能會不斷強(qiáng)化,，但各所屬單位或組織機(jī)構(gòu)的積極性,、創(chuàng)造性與應(yīng)變能力卻可能在不斷削弱。

　　分權(quán)型財務(wù)管理體制實質(zhì)上是把決策管理權(quán)在不同程度上下放到比較接近信息源的各所屬單位或組織機(jī)構(gòu),，這樣便可以在相當(dāng)程度上縮短信息傳遞的時間,，減小信息傳遞過程中的控制問題，從而使信息傳遞與過程控制等的相關(guān)成本得以節(jié)約,，并能大大提高信息的決策價值與利用效率,。但隨著權(quán)力的分散，就會產(chǎn)生企業(yè)管理目標(biāo)換位問題,，這是采用分權(quán)型財務(wù)管理體制通常無法完全避免的一種成本或代價,。集權(quán)型或分權(quán)型財務(wù)管理體制的選擇，本質(zhì)上體現(xiàn)著企業(yè)的管理決策,，是企業(yè)基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略考慮順勢而定的權(quán)變性策略,。

　　依托環(huán)境預(yù)期與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，要求企業(yè)總部必須根據(jù)企業(yè)的不同類型,、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)取向等因素,，對不同財務(wù)管理體制及其權(quán)力的層次結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的選擇與安排。

　　財務(wù)決策權(quán)的集中于分散沒有固定的模式,，同時選擇的模式也不是一成不變的,。財務(wù)管理體制的集權(quán)與分權(quán)，需要考慮企業(yè)與各所屬單位之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的具體特征,，以及集權(quán)與分權(quán)的“成本”和“利益”,。作為實體的企業(yè)，各所屬單位之間往往具有某種業(yè)務(wù)上的聯(lián)系,，特別是那些實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè),，要求各所屬單位保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。各所屬單位之間業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切,，就越有必要采用相對集中的財務(wù)管理體制。反之,，則相反,。如果說各所屬單位之間業(yè)務(wù)聯(lián)系的必要程度是企業(yè)有無必要實施相對集中的財務(wù)管理體制的一個基本因素，那么,，企業(yè)與各所屬單位之間的資本關(guān)系特征則是企業(yè)能否采取相對集中的財務(wù)管理體制的一個基本條件,。只有當(dāng)企業(yè)掌握了各所屬單位一定比例有表決權(quán)的股份(如50%以上)之后，企業(yè)才有可能通過指派較多董事去有效地影響各所屬單位的財務(wù)決策,，也只有這樣,，各所屬單位的財務(wù)決策才有可能相對“集中”于企業(yè)總部。

　　事實上，考慮財務(wù)管理體制的集中與分散,，除了受制于以上兩點外,，還取決于集中與分散的“成本”和“利益”差異。集中的“成本”主要是各所屬單位積極性的損失和財務(wù)決策效率的下降,，分散的“成本”主要是可能發(fā)生的各所屬單位財務(wù)決策目標(biāo)及財務(wù)行為與企業(yè)整體財務(wù)目標(biāo)的背離以及財務(wù)資源利用效率的下降,。集中的“利益”主要是容易使企業(yè)財務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)和提高財務(wù)資源的利用效率，分散的“利益”主要是提高財務(wù)決策效率和調(diào)動各所屬單位的積極性,。

　　此外,，集權(quán)和分權(quán)應(yīng)該考慮的因素還包括環(huán)境、規(guī)模和管理者的管理水平,。由管理者的素質(zhì),、管理方法和管理手段等因素所決定的企業(yè)及各所屬單位的管理水平，對財權(quán)的集中和分散也具有重要影響,。較高的管理水平,，有助于企業(yè)更多地集中財權(quán)，否則,，財權(quán)過于集中只會導(dǎo)致決策效率的低下,。

　　三、企業(yè)財務(wù)管理體制的設(shè)計原則

　　一個企業(yè)如何選擇適應(yīng)自身需要的財務(wù)管理體制,，如何在不同的發(fā)展階段更新財務(wù)管理模式,，在企業(yè)管理中占據(jù)重要地位。從企業(yè)的角度出發(fā),，其財務(wù)管理體制的設(shè)定或變更應(yīng)當(dāng)遵循如下四項原則：

　　(一) 與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求相適應(yīng)的原則

　　現(xiàn)代企業(yè)制度是一種產(chǎn)權(quán)制度,，它是以產(chǎn)權(quán)為依托，對各種經(jīng)濟(jì)主體在產(chǎn)權(quán)關(guān)系中的權(quán)利,、責(zé)任,、義務(wù)進(jìn)行合理有效的組織、調(diào)節(jié)的制度安排,，它具有“產(chǎn)權(quán)清晰,、責(zé)任明確、政企分開,、管理科學(xué)”的特征,。

　　企業(yè)內(nèi)部相互間關(guān)系的處理應(yīng)以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)。企業(yè)作為各所屬單位的股東,，根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系享有作為終極股東的基本權(quán)利,，特別是對所屬單位的收益權(quán)、管理者的選擇權(quán),、重大事項的決策權(quán)等,，但是,，企業(yè)各所屬單位往往不是企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)或分公司，其經(jīng)營權(quán)是其行使民事責(zé)任的基本保障,，它以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負(fù)責(zé),。

　　企業(yè)與各所屬單位之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系確認(rèn)了兩個不同主體的存在，這是現(xiàn)代企業(yè)制度特別是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的根本要求,。在西方,，在處理母子公司關(guān)系時，法律明確要求保護(hù)子公司權(quán)益,，其制度安排大致如下：(1) 確定與規(guī)定董事的誠信義務(wù)與法律責(zé)任,，實現(xiàn)對子公司的保護(hù);(2) 保護(hù)子公司不受母公司不利指示的損害，從而保護(hù)子公司權(quán)益;(3) 規(guī)定子公司有權(quán)向母公司起訴,，從而保護(hù)自身利益與權(quán)利,。

　　按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，企業(yè)財務(wù)管理體制必須以產(chǎn)權(quán)管理為核心,，以財務(wù)管理為主線,，以財務(wù)制度為依據(jù)，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度特別是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度管理的思想,。

　　(二) 明確企業(yè)對各所屬單位管理中的決策權(quán),、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則

　　現(xiàn)代企業(yè)要做到管理科學(xué)，必須首先要求從決策與管理程序上做到科學(xué),、民主,，因此，決策權(quán),、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的制度必不可少,。這一管理原則的作用就在于加強(qiáng)決策的科學(xué)性與民主性，強(qiáng)化決策執(zhí)行的剛性和可考核性,，強(qiáng)化監(jiān)督的獨立性和公正性,，從而形成良性循環(huán)。

　　(三) 明確財務(wù)綜合管理和分層管理思想的原則

　　現(xiàn)代企業(yè)制度要求管理是一種綜合管理,、戰(zhàn)略管理,，因此，企業(yè)財務(wù)管理不是也不可能是企業(yè)總部財務(wù)部門的財務(wù)管理,，當(dāng)然也不是各所屬單位財務(wù)部門的財務(wù)管理,，它是一種戰(zhàn)略管理。這種管理要求：(1) 從企業(yè)整體角度對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位;(2) 對企業(yè)的財務(wù)管理行為進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范,，做到高層的決策結(jié)果能被低層戰(zhàn)略經(jīng)營單位完全執(zhí)行;(3) 以制度管理代替?zhèn)�人的行為管理，從而保證企業(yè)管理的連續(xù)性;(4) 以現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)分層管理思想指導(dǎo)具體的管理實踐(股東大會,、董事會,、經(jīng)理人員,、財務(wù)經(jīng)理及財務(wù)部門各自的管理內(nèi)容與管理體系)。

　　(四) 與企業(yè)組織體制相對應(yīng)的原則

　　企業(yè)組織體制大體上有U型組織,、H型組織和M型組織三種形式,。U型組織僅存在于產(chǎn)品簡單、規(guī)模較小的企業(yè),，實行管理層級的集中控制;H型組織實質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)的組織形式,，子公司具有法人資格，分公司則是相對獨立的利潤中心,。由于在競爭日益激烈的市場環(huán)境中不能顯示其長期效益和整體活力,，因此在20世紀(jì)70年代后它在大型企業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸被M型結(jié)構(gòu)所代替。M型結(jié)構(gòu)由三個相互關(guān)聯(lián)的層次組成,。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部,，它是企業(yè)的最高決策層。它既不同于U型結(jié)構(gòu)那樣直接從事各所屬單位的日常管理,，又不同于H型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼,。它的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和關(guān)系協(xié)調(diào)。第二個層次是由職能和支持,、服務(wù)部門組成的,。其中計劃部是公司戰(zhàn)略研究和執(zhí)行部門，它應(yīng)向企業(yè)總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和相應(yīng)配套政策的方案,，指導(dǎo)各所屬單位根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略制定中長期規(guī)劃和年度的業(yè)務(wù)計劃,。M型結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中央控制的，負(fù)責(zé)整個企業(yè)的資金籌措,、運作和稅務(wù)安排,。第三個層次是圍繞企業(yè)的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)，互相依存又相互獨立的各所屬單位,，每個所屬單位又是一個U型結(jié)構(gòu),。可見,，M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高,，突出整體優(yōu)化，具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略研究,、實施功能和內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)能力,。它是目前國際上大的企業(yè)管理體制的主流形式。M型的具體形式有事業(yè)部制,、矩陣制,、多維結(jié)構(gòu)等。

　　M型組織中,，在業(yè)務(wù)經(jīng)營管理下放權(quán)限的同時,，更加強(qiáng)化財務(wù)部門的職能作用,。事實上，西方多數(shù)控股型公司,，在總部不對其子公司的經(jīng)營過分干預(yù)的情況下,，其財務(wù)部門的職能更為重要，它起到指揮資本運營的作用,。有資料表明,，英國的控股性公司，財務(wù)部門的人數(shù)占到管理總部人員的60%～70%,，而且主管財務(wù)的副總裁在公司中起著核心作用,。他一方面是母子公司的“外交部長”，行使對外處理財務(wù)事務(wù)的職能;另一方面,，又是各子公司的財務(wù)主管,，各子公司的財務(wù)主管是“外交部長”的派出人員，充當(dāng)“外交部長”的當(dāng)?shù)卮�言人角色�?/P>

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