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【知識點】三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇

【所屬章節(jié)】

第三章： 戰(zhàn)略選擇

第二節(jié)：業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

含義:指企業(yè)通過有效的途徑降低運營過程中的成本,，使企業(yè)的綜合成本低于競爭對手的成本，甚至是在同產(chǎn)業(yè)中最低的成本,，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略,。

優(yōu)勢：

（1）形成進入障礙,；

（2）增強對購買商討價還價的能力；

（3）增強對供應(yīng)商的討價還價能力；

（4）樹立與替代品相比的競爭優(yōu)勢；

（5）可以抵御競爭對手的進攻,。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效地應(yīng)對產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量，以其低成本優(yōu)勢,，獲得高于行業(yè)平均水平的利潤,。

市場情況：

（1）產(chǎn)品具有較大的價格彈性,，市場中存在大量的價格敏感用戶。

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的,，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。

（3）購買者不太關(guān)注品牌,。

（4）價格競爭是市場競爭的主要手段。

（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本較低

所需資源和能力：

（1）在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,。

（2）降低各種要素成本。

（3）提高生產(chǎn)率,。

（4）改進產(chǎn)品工藝設(shè)計。

（5）提高生產(chǎn)能力利用程度,。

（6）選擇適宜的交易組織形式。

（7）資源集中配置,。

風(fēng)險：

（1）被技術(shù)抵消：技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模,、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗一筆勾銷,。

（2）后來者居上：產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者使用具有更高技術(shù)水平的設(shè)施,，達到同樣的甚至更低的產(chǎn)品成本。

（3）顧客需求變化：市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?/p>

【案例】福特公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備,、積極實行后向一體化,，并通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得過所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而,，當(dāng)許多收入高且已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛有風(fēng)格的,、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車（顧客需求變化）,，而非敞篷型的T型車,。福特公司雖看到了這種趨勢,，但其為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低已經(jīng)付出了巨額投資，這巨大的退出障礙使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價,。

2.差異化戰(zhàn)略

含義：是指企業(yè)借助自身與眾不同的產(chǎn)品，為客戶提供某種有獨特價值的產(chǎn)品或服務(wù),，如產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化,、形象差異化等，與競爭對手有明顯的區(qū)別,，從而獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略,。

優(yōu)勢：

（1）形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙,。

（2）削弱購買商討價還價的能力。

（3）增強對供應(yīng)商討價還價的能力,。

（4）差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客忠誠度，這使得替代品無法在性能上與之競爭,。

（5）憑借差異化,，形成保持領(lǐng)先競爭對手的競爭地位,。

采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效地應(yīng)對產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量，以其差異化優(yōu)勢，獲得高于行業(yè)平均水平的利潤,。

市場情況：

（1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可,。

（2）顧客的需求是多樣化的,。

（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點,。

所需資源和能力：

（1）具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力,。

（2）具有很強的市場營銷能力,。

（3）有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化,。

（4）具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象,、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

風(fēng)險：

（1）實施差異化造成的成本過高,。購買者不愿支付過高的價格去購買差異化產(chǎn)品。

（2）市場需求發(fā)生變化,。產(chǎn)品和服務(wù)差異對消費者來說失去了意義。

（3）競爭者可能模仿或進攻,，使得差異縮小甚至消失,。

3.集中化戰(zhàn)略

含義：指企業(yè)根據(jù)特定消費群體的特殊需要,，將經(jīng)營范圍集中于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某一細分市場 ，以期能比競爭對手更有效地為特定的目標(biāo)顧客群服務(wù),。可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略,。

優(yōu)勢：

（1）能夠抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的威脅。

（2）可以避免與競爭對手正面沖突，增強相對的競爭優(yōu)勢,。

實施條件：

（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。

（2）目標(biāo)市場在市場容量,、成長速度,、獲利能力,、競爭強度等方面具有相對的吸引力。

（3）目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用類似戰(zhàn)略,。

（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化,。

風(fēng)險：（1）狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致高成本。由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模,，導(dǎo)致實施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)面臨成本過高的風(fēng)險。

（2）購買者群體之間需求差異變小,。集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就是市場能夠細分，而且不同的細分市場是有差異的,，由于目標(biāo)細分市場與其他細分市場的差異過小，企業(yè)原來賴以形成集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就消失了,。

（3）競爭對手的進入與競爭。競爭者可能模仿或新進入者重新進行市場細分,，從而使原來實施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。

【提示】3種基本競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件：

從經(jīng)濟學(xué)角度看,，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略實際上是對市場份額和利潤率之間的關(guān)系定位,。在競爭性市場上,，市場份額和利潤率是互為代價的,。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主攻方向是市場份額,，而差異化戰(zhàn)略的主攻方向是利潤率,，集中化戰(zhàn)略則是主攻一個特定領(lǐng)域,，并在這個領(lǐng)域取得市場份額或利潤率的優(yōu)勢。

由于不同戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件不同,，波特認為戰(zhàn)略選擇不可能魚與熊掌兼而得之。尤其是在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間,，存在著明顯的互相排斥。

案例：三種基本競爭戰(zhàn)略的典型案例：

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型案例,。

格蘭仕微波爐業(yè)務(wù)采取的就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。20世紀(jì)90年代,，因國內(nèi)勞動力成本低，故為國內(nèi)生產(chǎn)制造方面的發(fā)展提供了空間,，而格蘭仕瞄準(zhǔn)了時機。

到2000年年底,，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到1200萬臺,，是全球第二企業(yè)的兩倍多,，生產(chǎn)規(guī)模越大，其生產(chǎn)成本就越低,；格蘭仕還通過引入競爭機制、減少管理層次等手段降低管理成本,，提高效率，使其低成本優(yōu)勢得到進一步鞏固,。

（2）差異化戰(zhàn)略的典型案例,。

蘋果公司采取的就是差異化戰(zhàn)略,。它十分注重研發(fā),，使得它的產(chǎn)品幾乎在各個方面， 比如在性能,、設(shè)計、使用感受上都與其他電子產(chǎn)品有著較明顯的差異,。同時，蘋果公司強大的營銷能力也將這種差異化最大程度地傳遞給消費者,，奠定了如今蘋果公司在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢,。

（3）集中化戰(zhàn)略的典型案例。

挪威的造船業(yè)難以在整體上與歐,、美、日等實力強大的造船企業(yè)匹敵,，則選擇專門制造破冰船而大獲成功。

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