缺點(diǎn)

這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工,，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力

缺點(diǎn)

（1）由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分,，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題

（2）難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧

（3）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政,，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作

（4）等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度

優(yōu)點(diǎn)

（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

（2）與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用

（3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化

缺點(diǎn)

（1）管理成本的重復(fù)

（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)

產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)

（1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合

（2）各個事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域

（3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部

缺點(diǎn)

（1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦

（2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費(fèi)

（3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,，則難以協(xié)調(diào)

（4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念

客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)

（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長,。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中,，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)

（2）每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者,，首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會有所減輕。這樣,，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置

（3）職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部,，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派

（4）能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)評估和比較

缺點(diǎn)

（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性

（2）因?yàn)槊總€事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，所以經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競爭和摩擦

（3）當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時,，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突

缺點(diǎn)

（1）采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層,，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)

（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，從而對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響

優(yōu)點(diǎn)

（1）由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密,，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來,，從而激發(fā)其成功的動力

（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注,，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足

（3）與產(chǎn)品主管和職能主管之間的聯(lián)系更加直接,，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策

（4）實(shí)現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融

（5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍

缺點(diǎn)

（1）可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰,，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突

（2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突

（3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu),，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感

（4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和職能會增加時間成本和財(cái)務(wù)成本,，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長

特點(diǎn)

（1）業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)

（2）企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少,；而業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本

（3）在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體,，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益

（4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個企業(yè)中,，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資

全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)

與“多國本土化戰(zhàn)略”相配套，是根據(jù)不同國家的不同市場,，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù),。這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)

與“全球化戰(zhàn)略”相配套,，是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù),，并在較有利的國家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,，以獲得高額利潤

跨國結(jié)構(gòu)

與“跨國戰(zhàn)略”相配套,，是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類型。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來同時獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢