（1）前向一體化戰(zhàn)略

? 企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；（成本）

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大,；（潛力）

? 企業(yè)具備前向一體化所需的資金,、人力資源等；（資源）

? 銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高,。（利潤）

（2）后向一體化戰(zhàn)略

? 企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料,、零部件等的需求；（成本）

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大,；（潛力）

? 企業(yè)具備后向一體化所需的資金,、人力資源等；（資源）

? 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高,；（利潤）

? 供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多,；（供應(yīng)）

? 企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本,，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。（價格）

（3）橫向一體化戰(zhàn)略

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈,；（競爭）

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著,；（規(guī)模）

? 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位,；（壟斷）

? 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金,、人力資源等；（資金）

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大,。（潛力）

前向一體化戰(zhàn)略：成本→潛力→資源→利潤,，可以設(shè)想這樣一個劇情，無人駕駛汽車雖然前期投入的“成本”很高,，但發(fā)展“潛力”巨大,，如果后期有“資源”,，如戰(zhàn)略投資者的助推，會有非常高的“利潤”,。

后向一體化戰(zhàn)略：成本→潛力→資源→利潤→供應(yīng)→價格,，前面的劇情與前向一體化戰(zhàn)略一樣，后續(xù)劇情繼續(xù)發(fā)展,，由于產(chǎn)能的限制,，“供應(yīng)”的數(shù)量變少，顧客被迫接受很高的“價格”,。

橫向一體化戰(zhàn)略：爭規(guī)模斷資歷（力）

（1）市場滲透戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）的適用條件

? 當(dāng)整個市場正在增長時,；

? 其他企業(yè)由于各種原因離開市場,；

? 企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢,；

? 如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域,，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降；

? 當(dāng)風(fēng)險較低,、高級管理者參與度較高,，且在需要的投資相對較少的時候。

（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場）的適用條件

? 存在未開發(fā)或未飽和的市場,；

? 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè),；

? 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

? 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功,；

? 企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源,；

? 可得到新的、可靠的,、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道,。

（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）的適用條件

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段,；

? 主要競爭對手以近似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品,；

? 企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度； 

? 企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)能力,。

（4）多元化戰(zhàn)略（新產(chǎn)品和新市場）（注：關(guān)于多元化后續(xù)有專門的內(nèi)容,，此處略）

市場滲透戰(zhàn)略：增長→離開→強大→局限→高管

市場開發(fā)戰(zhàn)略：未飽和→全球化→過剩→成功→資源→新渠道

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：（產(chǎn)業(yè)）創(chuàng)新→（產(chǎn)業(yè)）增長→對手→信譽→研發(fā)

（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達到目標(biāo),。（玩不轉(zhuǎn)）

（2）企業(yè)由于以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需要的資金。（錢太多）

（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比,，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤,。（更有利）

（1）分散風(fēng)險。（分）

（2）當(dāng)企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時找到新的增長點,。（新）

（3）利用未被充分利用的資源,。（利用）

（4）運用盈余資金。（盈余）

（5）運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場,，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功,，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。（進入另一個產(chǎn)業(yè)）

（6）能更容易地從資本市場中獲得融資,。（融資）

（7）獲得資金或其他財務(wù)利益,。（資金）

? 來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險

? 產(chǎn)業(yè)進入風(fēng)險

? 產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險

? 內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險

? 市場整體風(fēng)險

? 按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類：橫向并購 V.S. 縱向并購 V.S. 多元化并購

? 按被并購方的態(tài)度分類：友善并購 V.S. 敵意并購

? 按并購方的身份分類：產(chǎn)業(yè)資本并購 V.S. 金融資本并購

? 按收購資金來源分類：杠桿收購 V.S. 非杠桿收購

? 決策不當(dāng)（事前）

? 跨國并購面臨政治風(fēng)險（事中）

? 支付過高的并購費用

? 并購后不能很好地進行企業(yè)整合（事后）

? 克服企業(yè)負外部性，減少競爭,，增強對市場的控制力,。（爭）

? 避開進入壁壘，迅速進入,，爭取市場機會,，規(guī)避各種風(fēng)險。（避）

? 獲得協(xié)同效應(yīng),。（協(xié)）

（1）實現(xiàn)資源互補（補）,；

（2）開拓新的市場（市）；

（3）避免或減少競爭（爭）,；

（4）降低協(xié)調(diào)成本（協(xié)）,；

（5）促進技術(shù)創(chuàng)新（新）；

（6）避免經(jīng)營風(fēng)險（險）,。

強調(diào)重點→靈活性→自主權(quán)→經(jīng)濟效益→信任感→穩(wěn)定性→控制能力

借助情景劇記憶：不同的夫妻在親密關(guān)系上“強調(diào)重點”不一樣,。有的是丁克，強調(diào)兩人感情,，追求“靈活性”和“自主權(quán)”,；有的要生很多孩子，強調(diào)的是孩子,。如果孩子很多,，還要考慮“經(jīng)濟效益”問題，養(yǎng)孩子花錢如流水,，人生真是不容易?。∮H密關(guān)系是否長久很大程度上取決于“信任感”,，有了信任,，大家的“穩(wěn)定性”就好了，“控制能力”弱一點也沒關(guān)系,。

（1）放棄戰(zhàn)略（割肉）：涉及企業(yè)（子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，是比較徹底的撤退方式。包括：特許經(jīng)營,、分包,、賣斷、管理層或杠桿收購,、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易以及拆產(chǎn)為股/分拆,。

（2）緊縮與集中戰(zhàn)略（止血）：往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑,，以期立即產(chǎn)生效果,。包括：機制變革（調(diào)整管理層領(lǐng)導(dǎo)班子、重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)）,；財政和財務(wù)戰(zhàn)略（如引進和建立有效的財務(wù)控制系統(tǒng),、重新簽訂償還協(xié)議等）；削減成本戰(zhàn)略（如削減人工成本等各類成本,、縮小分部和職能部門的規(guī)模）,。

（3）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：更多涉及企業(yè)經(jīng)營方向或經(jīng)營策略的改變。

? 形成進入障礙,；（障）

? 增強討價還價能力；（價）

? 降低替代品的威脅,；（替）

? 保持領(lǐng)先的競爭地位,。（競）

市場情況

? 產(chǎn)品具有較高的價格彈性,，市場中存在大量的價格敏感用戶；

? 產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化,；

? 購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品,；

? 價格競爭是市場競爭的主要手段,，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。

資源和能力

? 在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,；

? 降低各種要素成本,；

? 提高生產(chǎn)率；

? 改進產(chǎn)品工藝設(shè)計,；

? 提高生產(chǎn)能力利用程度,；

? 選擇適宜的交易組織形式；

? 重點集聚,。

市場情況：彈性高,、標(biāo)準(zhǔn)化,、輕品牌,、競爭強

資源和能力：集聚→規(guī)?！亍に嚒a(chǎn)能→效率→交易

? 產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以更高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力,，達到同樣的甚至更低的產(chǎn)品成本,；（被偷師）

? 技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗一筆勾銷,；（被彎道超車）

? 市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨＃ū活櫩蛼仐墸?/p>

? 形成進入障礙,；

? 降低顧客敏感程度；

? 增強討價還價能力,；

? 抵御替代品威脅,。

市場情況

? 產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化,，且為顧客所認可,；

? 顧客的需求是多樣化的,；

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快,，創(chuàng)新成為競爭的焦點,。

資源和能力

? 具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力,；

? 具有很強的市場營銷能力,；

? 有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化,；

? 具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量,、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。（總體上的差異化能力）

市場情況：產(chǎn)品差異→需求多樣→技術(shù)變革

資源和能力：研發(fā)→營銷→文化→總體

? 企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高,；

? 市場需求發(fā)生變化；

? 競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向,。

（1）低價低值戰(zhàn)略：可以看作“集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”,。

（2）低價戰(zhàn)略：可以看作“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。

（3）混合戰(zhàn)略（最重要）：為顧客提供更高的認可價值的同時,，獲得成本優(yōu)勢。

（4）高值戰(zhàn)略：可以看作“差異化戰(zhàn)略”,。

（5）高值高價戰(zhàn)略：可以看作“集中差異化戰(zhàn)略”,。

（6）途徑6：提高價格，但不為顧客提供更高的認可價值,。

（7）途徑7：降低產(chǎn)品或服務(wù)的顧客認可價值,，同時卻在提高相應(yīng)的價格,。

（8）途徑8：在保持價格不變的同時降低顧客認可的價值,。

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：克服零散——獲得成本優(yōu)勢，包括連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟和盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢,。

（2）差異化戰(zhàn)略：增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度,。

（3）集中化戰(zhàn)略：專門化——目標(biāo)集聚，包括產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細分的專門化,、顧客類型專門化和地理區(qū)域?qū)ｉT化,。

（1）成本的迅速變化（成→承）；

（2）萌芽企業(yè)和另立門戶（萌→蒙）,；

（3）首次購買者（首→手）,；

（4）技術(shù)的不確定性（技→機）；

（5）戰(zhàn)略的不確定性（戰(zhàn)）,。

（1）專有技術(shù)選擇,、獲取與應(yīng)用的困難（賣方）,；

（2）原材料、零部件,、資金與其他供給的不足（賣方）,；

（3）顧客的困惑與等待觀望（買方）；

（4）被替代產(chǎn)品的反應(yīng)（替代品）,；

（5）缺少承擔(dān)風(fēng)險的膽略與能力（自己）,。

（1）塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（塑造）,；

（2）正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性（外在）,；

（3）注意產(chǎn)業(yè)機會與障礙的轉(zhuǎn)變,，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位（主動）；

（4）選擇適當(dāng)?shù)倪M入時機與領(lǐng)域（選擇適當(dāng)時機）,。

? 審視他擇產(chǎn)業(yè)

? 跨越戰(zhàn)略群組

? 重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體

? 放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)

? 重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求

? 跨越時間

互補→買方→他擇→情感→戰(zhàn)略→時間

借助情景劇記憶：互補的人（門當(dāng)戶對）才互相是對方的買方，可由于各種原因最后沒有在一起,，空窗期階段只好選擇他擇品（比如養(yǎng)條狗,？）填補情感的空虛，后來終于遇到對的人,，所采用的戰(zhàn)略就是用時間來證明一切（此心不渝）,，最后王子和公主在一起過著幸福的生活……

（1）市場細分

（2）目標(biāo)市場選擇

（3）市場定位

（1）產(chǎn)品

（2）價格

（3）促銷

（4）地點

（1）產(chǎn)品組合策略（最重要）。

產(chǎn)品組合不同維度的改進：增加產(chǎn)品組合的寬度,、增加產(chǎn)品組合的長度和深度,、增加產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性。

產(chǎn)品組合策略類型：擴大產(chǎn)品組合,、縮減產(chǎn)品組合,、產(chǎn)品延伸。

（2）品牌和商標(biāo)策略,。

（3）產(chǎn)品開發(fā)策略,。

開發(fā)→品牌→組合

聯(lián)想記憶：漫威的超級英雄系列，“開發(fā)”出一個個的“品牌”（超級英雄）,，這些超級英雄“組合”在一起可以形成創(chuàng)新,，如“復(fù)仇者聯(lián)盟”。

（1）類型：產(chǎn)品研究——新產(chǎn)品開發(fā),、流程研究。（注：考試頻率很高,，重點關(guān)注）

（2）動力來源：需求拉動,、技術(shù)推動。（注：考試頻率有點高，需要關(guān)注）

（3）戰(zhàn)略作用：基本競爭戰(zhàn)略,、價值鏈,、安索夫矩陣、產(chǎn)品生命周期,。

（4）研發(fā)定位：成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè),、成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者、成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者,。（注：考試頻率非常非常高,，一定要重點關(guān)注）

研發(fā)定位：推新→模仿→低價（創(chuàng)新水平依次降低）

? 在適當(dāng)情況下,，企業(yè)的招聘政策應(yīng)集中于招聘具有創(chuàng)新技能的員工,，應(yīng)對員工進行培訓(xùn)并使其知識、技能與時俱進,。（招聘）

? 組建開發(fā)小組并建立相關(guān)管理機構(gòu),。（小組）

? 必須使員工有機會在一個能夠產(chǎn)生創(chuàng)新構(gòu)思的環(huán)境中工作，這需要適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格和組織結(jié)構(gòu),。（環(huán)境）

? 管理層積極地鼓勵員工和客戶提出新構(gòu)思,，如下級員工參與到開發(fā)決策中來。（鼓勵）

? 由專門的管理者負責(zé)從環(huán)境中或從企業(yè)的內(nèi)部溝通中獲取與創(chuàng)新構(gòu)思有關(guān)的信息,。（溝通）

? 必須給予創(chuàng)新財務(wù)支持,，可以通過為研發(fā)和市場研究投入資金以及為新構(gòu)思投入風(fēng)險資金來實現(xiàn)。（財務(wù)）

? 戰(zhàn)略計劃應(yīng)有助于創(chuàng)新目標(biāo)的達成,；對成功實現(xiàn)目標(biāo)的員工應(yīng)給予獎勵,。（獎勵）

招聘→小組→環(huán)境→鼓勵→溝通→財務(wù)→獎勵

情境聯(lián)想記憶：“招聘”各類人才，構(gòu)建強有力的“小組”,，為他們提供良好的工作“環(huán)境”,，“鼓勵”小組成員的“溝通”。當(dāng)然,，還要給小組強有力的“財務(wù)支持”，最后出了成果還要給予“獎勵”,。

? 精確識別出企業(yè)為實現(xiàn)短期,、中期和長期的戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才類型,。（識人才）

? 招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者,。（招新人）

? 招聘足夠的,、具備一定經(jīng)驗和成就的人才，并使其迅速適應(yīng)新的企業(yè)文化,。（招老人）

? 確保采取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業(yè)的人才,。（防挖人）

? 盡可能地提高任職早期表現(xiàn)出色的員工在員工總數(shù)中所占的比重。（提出色）

? 通過培訓(xùn),、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力,。（激潛力）

? 激勵有才能的人員達到更高的績效水平，并激發(fā)其對企業(yè)的忠誠度,。（激績效）

? 創(chuàng)造企業(yè)文化,，使人才能在這種文化中得到培育并能夠施展才華。這種文化應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⒉煌攸c的人才整合在共享價值觀的框架內(nèi),，從而組建出一個金牌團隊,。（創(chuàng)文化）

? 尋求市場（市）

? 尋求現(xiàn)成資產(chǎn)（現(xiàn)）

? 尋求效率（效）

? 尋求資源（資）

? 出口

? 對外股權(quán)投資：對外證券投資,、對外直接投資（全資子公司,、合資經(jīng)營）

? 非股權(quán)形式

優(yōu)點

? 管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場上的日常經(jīng)營活動,，并確保有價值的技術(shù),、工藝和其他一些無形資產(chǎn)都留在子公司,。（控制）

? 可以擺脫合資經(jīng)營各方在利益、目標(biāo)等方面的沖突問題,，從而使國外子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體,。因此，擁有對全資子公司的完全控制權(quán)對于追求全球戰(zhàn)略的公司管理者來說更具吸引力,。（沖突,、全球戰(zhàn)略）

缺點

? 由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，公司面臨的風(fēng)險可能會很高,。（風(fēng)險）

? 這種方式可能得耗費大量資金,，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場上融資以獲得資金。（資金）

? 由于沒有東道國企業(yè)的合作與參與,，全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營資源的支持,，規(guī)避政治風(fēng)險的能力也明顯小于合資經(jīng)營企業(yè)。（支持）

優(yōu)點：全球戰(zhàn)略（要）控制（企業(yè)各部分的）沖突

缺點：風(fēng)險（管理需要）資金支持

優(yōu)點

? 可以減少國際化經(jīng)營的資本投入,；（投入）

? 有利于彌補跨國經(jīng)營經(jīng)驗不足的缺陷；（經(jīng)驗）

? 有利于吸引和利用東道國合資方的資源,。（資源）

缺點

? 最主要的問題是由于多方參與投資,，協(xié)調(diào)成本可能過大：合資各方目標(biāo)的差異；合資各方的文化差異,。（協(xié)調(diào)）

? 全球化戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度高,，本土獨立性和適應(yīng)能力低）：全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)與之匹配

? 跨國戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度高,，本土獨立性和適應(yīng)能力高）：跨國結(jié)構(gòu)與之匹配

? 國際戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度低，本土獨立性和適應(yīng)能力低）：國際部結(jié)構(gòu)與之匹配

? 多國本土化戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度低,，本土獨立性和適應(yīng)能力高）：全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)與之匹配

（1）躲閃者：產(chǎn)業(yè)的全球化程度高,，新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源只適合于本國市場，通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭,。

? 重新定義自己的核心業(yè)務(wù)，避開與跨國公司的直接競爭,。

? 根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場,，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié),。

? 生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品,。

? 與跨國公司建立合資,、合作企業(yè)。

? 將企業(yè)出售給跨國公司,。

（2）抗衡者：產(chǎn)業(yè)的全球化程度高,，新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源可以向海外移植，通過全球競爭發(fā)動進攻,。

? 學(xué)習(xí)從發(fā)達國家獲取資源,，以克服自身技能不足和資本的匱乏。

? 在一個全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口,。

? 找到一個定位明確又易于防守的市場,。

? 不要拘泥于成本上競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實力,。（標(biāo)桿）

（3）防御者：產(chǎn)業(yè)的全球化程度低,，新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源只適合于本國市場，利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi),。

? 把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶,，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶。

? 頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù),，以適應(yīng)客戶特別的甚至獨一無二的需求,。

? 加強分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力,。

（4）擴張者：產(chǎn)業(yè)的全球化程度低,，新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源可以向海外移植，將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場,。注意尋找在消費者偏好,、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制方面與本國市場相類似的市場,，來最有效地利用自己的資源,。

總體上可以利用二維矩陣（橫軸為新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源，縱軸為產(chǎn)業(yè)的全球化程度）進行記憶,。其中：

躲閃者：重新定義細分（市場）,，互補（的人）合作出售

抗衡者：獲取資源，突破防守,，（成為）標(biāo)桿

防御者：喜歡本國產(chǎn)品→獨一無二的需求→分銷網(wǎng)絡(luò)