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【例題7?綜合題】

資料一

在二十多年的發(fā)展歷程中,，蘇寧經(jīng)歷了多次規(guī)模不等的調(diào)整和變革，但影響最深遠(yuǎn)的重大戰(zhàn)略和組織變革大體上有三次：

第一次：從“批發(fā)—零售”的組織變革,。

創(chuàng)立于1990年的蘇寧是一家小型空調(diào)銷售店,，1995年成立空調(diào)專營批發(fā)部，除了零售和工程銷售之外,，主要從事空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù),，一方面連接空調(diào)廠商，一方面連接空調(diào)經(jīng)銷商,。1994年成為當(dāng)時中國最大的空調(diào)銷售企業(yè),。

1996年后，隨著空調(diào)市場供求關(guān)系發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn),，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降,，導(dǎo)致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低，同時市場空間也受到上游廠商“渠道扁平化”策略的擠壓,，很多批發(fā)商因此轉(zhuǎn)行或是倒閉,。此時，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)向以零售為主,、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電),。1997年，蘇寧先后在北京,、上海,、廣州、合肥,、徐州,、常州,、無錫和鎮(zhèn)江等地區(qū)，發(fā)展了30多家空調(diào)店鋪,。1999年嘗試開設(shè)綜合電器商店,，解決了單獨經(jīng)營空調(diào)的季節(jié)性風(fēng)險。

為此,，蘇寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面,，總部設(shè)立相關(guān)零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心,，將建立在批發(fā)模式基礎(chǔ)上的分銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡(luò),，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務(wù)，將人,、財,、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務(wù)傾斜。

直到1999年,，這次變革才基本完成,，它使蘇寧從一家批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榧译娏闶凵獭?/p>

第二次：從“區(qū)域分店—全國連鎖”的組織變革。

與許多高速成長的民營企業(yè)一樣,，經(jīng)過10年的爆發(fā)式增長,，蘇寧內(nèi)部也積累了諸多與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配的問題。如采購與營銷部門之間職責(zé)不清,、管理低效,、標(biāo)準(zhǔn)化程度低、管理觀念和能力亟待提升等,。

因此,，2000年，伴隨著全國連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的實施,，蘇寧開始了第二次組織變革,，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設(shè)覆蓋全國的零售終端,，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制,，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中。其指導(dǎo)思想是“專業(yè)化分工,，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”,。

首先，建立規(guī)范化的管理平臺,。將采購和銷售兩大關(guān)鍵管理職能進(jìn)行剝離,，并對其進(jìn)行了清晰的功能和職責(zé)界定;重新梳理和優(yōu)化了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,，以保證流程的規(guī)范性,，滿足連鎖經(jīng)營需要;在縱向的管理程序和橫向的工作流程兩個維度上,，進(jìn)行了科學(xué)合理的分工和授權(quán)，從而形成規(guī)范系統(tǒng)的崗位管理體系,。

其次,，建立“總部—大區(qū)—子公司”的三級組織結(jié)構(gòu)，形成了總部,、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局,。在區(qū)域?qū)用妫亟⑼晟频暮笈_管理體系,，形成店面,、客戶服務(wù)中心、配送中心和售后服務(wù)中心的“四大終端”組織結(jié)構(gòu),，為區(qū)域的規(guī)?；卣固峁┲巍?/p>

隨著家電連鎖市場競爭日益激烈,，蘇寧的開店速度也越來越快,，門店數(shù)量激增。為了配合這樣的擴(kuò)張節(jié)奏,，整個組織和業(yè)務(wù)運營體系也必須同時高速運轉(zhuǎn),。為了避免高速發(fā)展可能導(dǎo)致的管理失控，同時兼顧管理的一致性,，2006年蘇寧再次對原有組織進(jìn)行大規(guī)模整合,、重組和精簡。

這次調(diào)整后,，蘇寧的大區(qū)由17個增至28個,，管理的地區(qū)、跨度進(jìn)一步加大,。在總部層面,，原有的14大中心整合后形成了四個總部，而人力資源管理中心,、集團(tuán)辦公室以及戰(zhàn)略規(guī)劃部作為總裁辦直屬部門獨立經(jīng)營,。

第三次：由“單渠道—全渠道”的組織變革。

蘇寧的第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型始于2009年,。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來,，電子商務(wù)擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大,。在此背景下,，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過2010～2012年的探索和嘗試,，蘇寧的轉(zhuǎn)型在2013年達(dá)到了一個階段性的高潮,。與之相伴隨著，就是組織的重大變革,。

2013年是蘇寧的戰(zhàn)略布局年,，也是其向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。在這一年,，“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”,，將過去實施了兩年的“沃爾瑪+亞馬遜”模式調(diào)整為蘇寧“云商”模式，即通過“店商+電商+零售服務(wù)商”模式,，實現(xiàn)蘇寧內(nèi)部組織運營體系的大融合,，從面對消費者的前端產(chǎn)品展示到后臺的管理系統(tǒng),，真正讓線上線下兩大渠道的結(jié)合落地。

2006年公司上線SAP/ERP系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的支撐,，建立內(nèi)部共享服務(wù)平臺,，有效實現(xiàn)企業(yè)分散經(jīng)營,、集約管理的目標(biāo);與此同時,，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升管理效率,。經(jīng)過多年經(jīng)營積累,，蘇寧已經(jīng)構(gòu)建了面向內(nèi)部員工的管理云、面向供應(yīng)商的供應(yīng)云以及面向消費者的消費云,，并逐步推進(jìn)“云服務(wù)”模式的全面市場化運作,。2011年以來陸續(xù)推出蘇寧私享家,、云應(yīng)用商店,、云閱讀等。

轉(zhuǎn)型后,，蘇寧的組織結(jié)構(gòu)從矩陣制轉(zhuǎn)向了事業(yè)部制,，每一個事業(yè)部都要明確自己的市場地位、所占份額,、營收增長率,，要給自己定位，明確自己的目標(biāo),，然后再明確自己的工作指標(biāo),。蘇寧組建了零售、物流,、金融三大集群,，三大集群下面有二三十個事業(yè)部,。

目前，依托于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),，公司已形成了線上線下融合發(fā)展,，打通商品、價格,、會員和服務(wù)，滿足消費者隨時,、隨地,、個性化、場景化購物需求的“智慧零售”業(yè)態(tài),。面向消費者,，線上提供海量的商品選擇、便利的價格比較以及快捷的交易流程,，線下提供優(yōu)質(zhì)的用戶體驗,、便捷的配送以及退換貨、安裝維修等服務(wù),。通過大數(shù)據(jù),，豐富會員畫像，挖掘消費需求,，實現(xiàn)精準(zhǔn)推送和營銷推廣,，提高轉(zhuǎn)化率;面向供應(yīng)商，廣覆蓋的線下網(wǎng)絡(luò)能夠有效提升其品牌形象,，線上則打開了時間,、空間的限制帶來銷售規(guī)模的提升，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用則能更好地引導(dǎo)生產(chǎn)制造,，提高經(jīng)營效率,。蘇寧已經(jīng)形成了既有用戶體驗又有行業(yè)效率的互聯(lián)網(wǎng)零售渠道。

蘇寧全員裝上變革的“發(fā)動機(jī)”,，文化變革與人才機(jī)制創(chuàng)新并行,。企業(yè)變革中最深層的、最關(guān)鍵的是人的變革,，包括思想觀念的變革,，人才機(jī)制創(chuàng)新等。在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略牽引下和變革過程中,，蘇寧在人力資源管理上進(jìn)行了很多創(chuàng)新探索,。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式與傳統(tǒng)零售不同,，對人才的要求也不同,。蘇寧提出,，在人才多元化的同時，也不能放棄專業(yè)化的基本原則,，企業(yè)的團(tuán)隊從過去“陸軍的單一作戰(zhàn)”,，變成“陸海空的聯(lián)合作戰(zhàn)”,。圍繞著“陸?？盏穆?lián)合作戰(zhàn)”隊伍的建設(shè)，蘇寧人力資源部門這些年做了很多工作,，最突出的是他們提出來的“三個反對”：反對職業(yè)經(jīng)理人,、反對打工仔、反對空泛的以人為本,。反對職業(yè)經(jīng)理人,，要事業(yè)合伙人;反對打工仔，要企業(yè)接班人;反對打工心態(tài),，提出了“敬業(yè),、專業(yè)、事業(yè)”的新人才標(biāo)準(zhǔn),，倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)氛圍,，為員工提供事業(yè)平臺;反對空泛的以人為本，養(yǎng)懶人,、閑人,，要以“能過思想關(guān)、能力關(guān)和績效關(guān)者”為本,。要求每個蘇寧人要從“任務(wù)驅(qū)動”向“事業(yè)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變,，導(dǎo)致蘇寧部分員工產(chǎn)生了不安全感。

資料二

在組織變革和戰(zhàn)略目標(biāo)高度匹配的前提下,，重組企業(yè)內(nèi)部資源,、增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，并由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人引導(dǎo)和推動變革,。

(1)組織變革,，為什么?市場環(huán)境的變化，會使顧客需求和購買行為發(fā)生變化,，也會使零售行業(yè)經(jīng)營技術(shù)發(fā)生變化,，這些變化累積到一定程度時，會使零售企業(yè)原有的戰(zhàn)略變得落伍,，直至成為發(fā)展的掣肘,，因此導(dǎo)致零售企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，而戰(zhàn)略調(diào)整必然帶來組織結(jié)構(gòu)的變化,，否則調(diào)整后的戰(zhàn)略無法得到實施,。

由蘇寧的三次組織變革可以看出,，每一次組織變革都是由于企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，而戰(zhàn)略的調(diào)整是由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化,。企業(yè)決策者在選擇組織變革時機(jī)時,，要考慮企業(yè)戰(zhàn)略是否發(fā)生了調(diào)整或轉(zhuǎn)型，只要發(fā)生了轉(zhuǎn)型,，就必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人事更迭,，讓那些阻礙變革的人員調(diào)離。組織變革可能“受傷”,，但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中組織不進(jìn)行變革的話,，帶來的不僅是“受傷”，而且極有可能是“死亡”,。

(2)組織變革，變什么?如果說組織是否變革依賴于戰(zhàn)略是否轉(zhuǎn)型的話,，那么,，組織變革什么，就取決于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容了,。一個基本的邏輯：組織變革一定是圍繞戰(zhàn)略而展開,，并與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

蘇寧的三次組織變革都是與同期的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的：第一次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)是“成為零售商”,，這意味著其目標(biāo)顧客從企業(yè)(批發(fā)商)變?yōu)閭€人(消費者),，因此，組織變革的目標(biāo)是讓企業(yè)具備為終端消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力;第二次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)是要建立覆蓋全國的零售渠道,，因此組織變革的核心要點是“速度和一致性”;而第三次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了“顧客體驗的一致性”,，因此，組織變革的核心是“內(nèi)部資源的融合”,。

由此可見,，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然通過變革后的組織來實現(xiàn)，沒有匹配的組織變革內(nèi)容就不會有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。因此一個含糊不清的戰(zhàn)略,，極有可能導(dǎo)致一場目標(biāo)不清的組織變革，從而將整個組織帶入混亂之境,。倘若戰(zhàn)略目標(biāo)清晰,，組織變革內(nèi)容與其不匹配，也會導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的夭折,。

(3)組織變革,，怎么變?這是一個復(fù)雜的命題，牽扯組織結(jié)構(gòu),、人力資源,、企業(yè)文化等諸多方面,。因此，對組織變革中一些關(guān)鍵問題進(jìn)行思考,，將有助于理解組織變革的復(fù)雜性和風(fēng)險,。

①明確變革的范圍和程度。企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化而實施的變革按其范圍和程度來劃分,，可分為漸進(jìn)性的和革命性的,。

從蘇寧的三次組織變革來看，前兩次變革具有漸進(jìn)性的特點,，其核心目標(biāo)是使組織適應(yīng)大規(guī)模,、標(biāo)準(zhǔn)化、高速度的連鎖業(yè)務(wù)發(fā)展的需求;而第三次組織變革則具有明顯的革命性變革的特征——將從以零售業(yè)務(wù)模式為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐云脚_模式為主,，從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),。

②關(guān)注適應(yīng)新的環(huán)境。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了顛覆性變化,，一些新的組織特征出現(xiàn)了，那些以速度為導(dǎo)向,，扁平化,、富有彈性的組織才能與新環(huán)境相適應(yīng)。在蘇寧2013年完成的組織變革中,，壓縮運營層級,、多事業(yè)部的設(shè)置，會提高組織對市場的響應(yīng)速度,。同時,，打通、整合內(nèi)部資源的組織設(shè)置方式顯示了鼓勵,、促成團(tuán)隊協(xié)作的思路,。

③加強(qiáng)變革的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人是影響組織變革能否成功的最關(guān)鍵因素之一,。作為一家民營企業(yè),，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機(jī)制,，但真正推動變革也絕非易事,，其中董事長張近東的作用至關(guān)重要，甚至是決定性的,。在變革啟動和推動過程中,，他都會向員工宣講轉(zhuǎn)型的目的和意義;在轉(zhuǎn)型遇到懷疑或阻力時，他則向干部和員工表明決心,，甚至以“誰阻礙變革,，就裁掉誰”的強(qiáng)勢態(tài)度排除阻力,、推動變革。因此,，蘇寧能迅速超越競爭對手成為中國連鎖百強(qiáng)之首絕非偶然,。可見,，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的決心和行動在某種程度上決定了組織變革的成敗,。

要求：

(1)簡要分析蘇寧三次戰(zhàn)略變革的類型;

(2)簡要分析蘇寧戰(zhàn)略變革的主要任務(wù);

(3)簡要分析蘇寧在戰(zhàn)略變革中面臨的主要障礙;

(4)簡要分析蘇寧克服戰(zhàn)略變革阻力采取的策略;

(5)簡要分析蘇寧戰(zhàn)略管理的特征;

(6)簡要分析大數(shù)據(jù)時代蘇寧從“單渠道—全渠道”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面;

(7)簡要分析蘇寧三次戰(zhàn)略變革所面臨的主要市場風(fēng)險和主要運營風(fēng)險。

【答案】

(1)第一次戰(zhàn)略變革的類型：

①產(chǎn)品和服務(wù)變革,。“從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)向以零售為主,、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電)”,。

②結(jié)構(gòu)和體系變革,?！疤K寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面，總部設(shè)立相關(guān)零售管理部門,，改變各地辦事處的職能和工作重心,，將建立在批發(fā)模式基礎(chǔ)上的分銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡(luò)，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務(wù),，將人、財,、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務(wù)傾斜”。

第二次戰(zhàn)略變革的類型：

結(jié)構(gòu)和體系變革,?！疤K寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,，開始建設(shè)覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制,，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“建立規(guī)范化的管理平臺”“建立‘總部—大區(qū)—子公司’的三級組織結(jié)構(gòu),，形成了總部、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局”“2006年蘇寧再次對原有組織進(jìn)行大規(guī)模整合,、重組和精簡”,。

第三次戰(zhàn)略變革的類型：

①產(chǎn)品和服務(wù)變革?！皬?009年起,，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”。

②結(jié)構(gòu)和體系變革,?！皩⑦^去實施了兩年的‘沃爾瑪+亞馬遜’模式調(diào)整為蘇寧‘云商’模式，即通過‘店商+電商+零售服務(wù)商’模式,，實現(xiàn)蘇寧內(nèi)部組織運營體系的大融合,，從面對消費者的前端產(chǎn)品展示到后臺的管理系統(tǒng)，真正讓線上線下兩大渠道的結(jié)合落地”“轉(zhuǎn)型后,，蘇寧的組織結(jié)構(gòu)從矩陣制轉(zhuǎn)向了事業(yè)部制”,。

③技術(shù)變革?！?006年公司上線SAP/ERP系統(tǒng),，依托信息系統(tǒng)的支撐，建立內(nèi)部共享服務(wù)平臺,，有效實現(xiàn)企業(yè)分散經(jīng)營,、集約管理的目標(biāo);與此同時，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈,，提升管理效率”,。

④人員變革?！霸谵D(zhuǎn)型戰(zhàn)略牽引下和變革過程中,，蘇寧在人力資源管理上進(jìn)行了很多創(chuàng)新探索……企業(yè)的團(tuán)隊從過去‘陸軍的單一作戰(zhàn)’，變成‘陸?？盏穆?lián)合作戰(zhàn)’,。圍繞著‘陸海空的聯(lián)合作戰(zhàn)’隊伍的建設(shè),，蘇寧人力資源部門這些年做了很多工作,，最突出的是他們提出來的‘三個反對’：反對職業(yè)經(jīng)理人、反對打工仔、反對空泛的以人為本,。反對職業(yè)經(jīng)理人,，要事業(yè)合伙人;反對打工仔，要企業(yè)接班人;反對打工心態(tài),，提出了‘敬業(yè),、專業(yè)、事業(yè)’的新人才標(biāo)準(zhǔn),，倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)氛圍,，為員工提供事業(yè)平臺;反對空泛的以人為本，養(yǎng)懶人,、閑人,，要以‘能過思想關(guān),、能力關(guān)和績效關(guān)者’為本。要求每個蘇寧人要從‘任務(wù)驅(qū)動’向‘事業(yè)驅(qū)動’轉(zhuǎn)變”,。

(2)蘇寧戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)：

①調(diào)整企業(yè)理念?！疤K寧全員裝上變革的‘發(fā)動機(jī)’，文化變革與人才機(jī)制創(chuàng)新并行,。企業(yè)變革中最深層的、最關(guān)鍵的是人的變革,，包括思想觀念的變革,，人才機(jī)制創(chuàng)新等”“打通、整合內(nèi)部資源的組織設(shè)置方式顯示了鼓勵,、促成團(tuán)隊協(xié)作的思路”。

②企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位,。“蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)向以零售為主,、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電)”“蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設(shè)覆蓋全國的零售終端,，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制,，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來,，電子商務(wù)擁有了越來越大的規(guī)模和影響,，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大。在此背景下,，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”,。

③重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)?！疤K寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面，總部設(shè)立相關(guān)零售管理部門,，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎(chǔ)上的分銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡(luò),，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務(wù)，將人,、財、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務(wù)傾斜”“蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,，開始建設(shè)覆蓋全國的零售終端,，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“建立規(guī)范化的管理平臺”“建立‘總部—大區(qū)—子公司’的三級組織結(jié)構(gòu),，形成了總部、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局”“2006年蘇寧再次對原有組織進(jìn)行大規(guī)模整合,、重組和精簡”“在蘇寧2013年完成的組織變革中，壓縮運營層級,、多事業(yè)部的設(shè)置,，會提高組織對市場的響應(yīng)速度”,。

(3)蘇寧戰(zhàn)略變革中面臨的主要障礙：

①文化障礙?！芭c許多高速成長的民營企業(yè)一樣，經(jīng)過10年的爆發(fā)式增長,，蘇寧內(nèi)部也積累了諸多與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配的問題。如采購與營銷部門之間職責(zé)不清,、管理低效,、標(biāo)準(zhǔn)化程度低,、管理觀念和能力亟待提升等”。

②私人障礙,。“要求每個蘇寧人要從‘任務(wù)驅(qū)動’向‘事業(yè)驅(qū)動’轉(zhuǎn)變,，導(dǎo)致蘇寧部分員工產(chǎn)生了不安全感”。

(4)蘇寧克服戰(zhàn)略變革阻力采取的策略：

①變革的節(jié)奏,。“從蘇寧的三次組織變革來看,，前兩次變革具有漸進(jìn)性的特點，其核心目標(biāo)是使組織適應(yīng)大規(guī)模,、標(biāo)準(zhǔn)化,、高速度的連鎖業(yè)務(wù)發(fā)展的需求;而第三次組織變革則具有明顯的革命性變革的特征——將從以零售業(yè)務(wù)模式為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐云脚_模式為主,，從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”,。

②變革的管理方式?！白鳛橐患颐駹I企業(yè),，雖然蘇寧擁有更靈活,、更高效的決策機(jī)制，但真正推動變革也絕非易事,，其中董事長張近東的作用至關(guān)重要，甚至是決定性的,。在變革啟動和推動過程中,，他都會向員工宣講轉(zhuǎn)型的目的和意義;在轉(zhuǎn)型遇到懷疑或阻力時,，他則向干部和員工表明決心，甚至以‘誰阻礙變革,，就裁掉誰’的強(qiáng)勢態(tài)度排除阻力、推動變革”,。

(5)蘇寧戰(zhàn)略管理的特征：

①戰(zhàn)略管理是企業(yè)的綜合性管理,?！疤K寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面，總部設(shè)立相關(guān)零售管理部門,，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎(chǔ)上的分銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡(luò),，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務(wù),，將人,、財、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務(wù)傾斜”,。

②戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層次管理?！白鳛橐患颐駹I企業(yè)，雖然蘇寧擁有更靈活,、更高效的決策機(jī)制,，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關(guān)重要,，甚至是決定性的”。

③戰(zhàn)略管理是企業(yè)的一種動態(tài)性管理,。“1996年后,，隨著空調(diào)市場供求關(guān)系發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降,，導(dǎo)致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低，同時市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓,，很多批發(fā)商因此轉(zhuǎn)行或是倒閉。此時,，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)向零售為主、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電)”“隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來,，電子商務(wù)擁有了越來越大的規(guī)模和影響,，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大,。在此背景下，從2009年起,，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”。

(6)大數(shù)據(jù)時代蘇寧從“單渠道—全渠道”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面：

①市場調(diào)研與預(yù)測,。“2011年以來陸續(xù)推出蘇寧私享家,、云應(yīng)用商店、云閱讀等”“通過大數(shù)據(jù),，豐富會員畫像，挖掘消費需求”,。

②營銷管理,?！耙劳杏诨ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù),，公司已形成了線上線下融合發(fā)展，打通商品,、價格,、會員和服務(wù)，滿足消費者隨時,、隨地、個性化,、場景化購物需求的‘智慧零售’業(yè)態(tài)。面向消費者,，線上提供海量的商品選擇、便利的價格比較以及快捷的交易流程,，線下提供優(yōu)質(zhì)的用戶體驗、便捷的配送以及退換貨,、安裝維修等服務(wù)。通過大數(shù)據(jù),，豐富會員畫像,，挖掘消費需求,，實現(xiàn)精準(zhǔn)推送和營銷推廣，提高轉(zhuǎn)化率”,。

③生產(chǎn)管理?！懊嫦蚬?yīng)商,，廣覆蓋的線下網(wǎng)絡(luò)能夠有效提升其品牌形象,，線上則打開了時間、空間的限制帶來銷售規(guī)模的提升,，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用則能更好地引導(dǎo)生產(chǎn)制造，提高經(jīng)營效率”,。

(7)蘇寧三次戰(zhàn)略變革所面臨的主要市場風(fēng)險：

①產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險?！?996年后，隨著空調(diào)市場供求關(guān)系發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn),，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降，導(dǎo)致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低”,。

②能源、原材料,、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險,。“同時市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓,，很多批發(fā)商因此轉(zhuǎn)行或是倒閉”。

③潛在進(jìn)入者,、競爭者、與替代品的競爭帶來的風(fēng)險,。“隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來,，電子商務(wù)擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大”,。

蘇寧三次戰(zhàn)略變革所面臨的主要運營風(fēng)險：

①企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險?！?999年嘗試開設(shè)綜合電器商店,，解決了單獨經(jīng)營空調(diào)的季節(jié)性風(fēng)險”,。

②企業(yè)組織效能,、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化,、高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu),、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風(fēng)險?！敖?jīng)過10年的爆發(fā)式增長，蘇寧內(nèi)部也積累了諸多與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配的問題,。如采購與營銷部門之間職責(zé)不清,、管理低效,、標(biāo)準(zhǔn)化程度低、管理觀念和能力亟待提升等”“為了避免高速發(fā)展可能導(dǎo)致的管理失控,，同時兼顧管理的一致性”。

選自田明老師的《習(xí)題強(qiáng)化班》

——以上注冊會計考試相關(guān)考點內(nèi)容選自張志鳳老師授課講義

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