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【例題7?綜合題】

資料一

在二十多年的發(fā)展歷程中，蘇寧經(jīng)歷了多次規(guī)模不等的調(diào)整和變革,，但影響最深遠的重大戰(zhàn)略和組織變革大體上有三次：

第一次：從“批發(fā)—零售”的組織變革,。

創(chuàng)立于1990年的蘇寧是一家小型空調(diào)銷售店，1995年成立空調(diào)專營批發(fā)部,，除了零售和工程銷售之外，主要從事空調(diào)批發(fā)業(yè)務,，一方面連接空調(diào)廠商,，一方面連接空調(diào)經(jīng)銷商。1994年成為當時中國最大的空調(diào)銷售企業(yè),。

1996年后,，隨著空調(diào)市場供求關系發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降,，導致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低,，同時市場空間也受到上游廠商“渠道扁平化”策略的擠壓，很多批發(fā)商因此轉(zhuǎn)行或是倒閉,。此時,，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)向以零售為主、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電),。1997年,，蘇寧先后在北京、上海,、廣州,、合肥、徐州,、常州,、無錫和鎮(zhèn)江等地區(qū)，發(fā)展了30多家空調(diào)店鋪,。1999年嘗試開設綜合電器商店,，解決了單獨經(jīng)營空調(diào)的季節(jié)性風險。

為此,，蘇寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面,，總部設立相關零售管理部門,，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網(wǎng)絡轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡,，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務,，將人、財,、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務傾斜,。

直到1999年，這次變革才基本完成,，它使蘇寧從一家批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榧译娏闶凵獭?/p>

第二次：從“區(qū)域分店—全國連鎖”的組織變革,。

與許多高速成長的民營企業(yè)一樣，經(jīng)過10年的爆發(fā)式增長,，蘇寧內(nèi)部也積累了諸多與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配的問題,。如采購與營銷部門之間職責不清、管理低效,、標準化程度低,、管理觀念和能力亟待提升等。

因此,，2000年,，伴隨著全國連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，蘇寧開始了第二次組織變革,，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,，開始建設覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制,，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中,。其指導思想是“專業(yè)化分工，標準化作業(yè)”,。

首先,，建立規(guī)范化的管理平臺。將采購和銷售兩大關鍵管理職能進行剝離,，并對其進行了清晰的功能和職責界定;重新梳理和優(yōu)化了關鍵業(yè)務流程,，以保證流程的規(guī)范性，滿足連鎖經(jīng)營需要;在縱向的管理程序和橫向的工作流程兩個維度上,，進行了科學合理的分工和授權(quán),，從而形成規(guī)范系統(tǒng)的崗位管理體系。

其次,，建立“總部—大區(qū)—子公司”的三級組織結(jié)構(gòu),，形成了總部、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局,。在區(qū)域?qū)用?，著重建立完善的后臺管理體系,，形成店面、客戶服務中心,、配送中心和售后服務中心的“四大終端”組織結(jié)構(gòu),，為區(qū)域的規(guī)模化拓展提供支撐,。

隨著家電連鎖市場競爭日益激烈,，蘇寧的開店速度也越來越快，門店數(shù)量激增,。為了配合這樣的擴張節(jié)奏,，整個組織和業(yè)務運營體系也必須同時高速運轉(zhuǎn)。為了避免高速發(fā)展可能導致的管理失控,，同時兼顧管理的一致性,，2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合、重組和精簡,。

這次調(diào)整后,，蘇寧的大區(qū)由17個增至28個，管理的地區(qū),、跨度進一步加大。在總部層面,，原有的14大中心整合后形成了四個總部,，而人力資源管理中心、集團辦公室以及戰(zhàn)略規(guī)劃部作為總裁辦直屬部門獨立經(jīng)營,。

第三次：由“單渠道—全渠道”的組織變革,。

蘇寧的第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型始于2009年。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來,，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響,，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大。在此背景下,，從2009年起,，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過2010～2012年的探索和嘗試,，蘇寧的轉(zhuǎn)型在2013年達到了一個階段性的高潮,。與之相伴隨著，就是組織的重大變革,。

2013年是蘇寧的戰(zhàn)略布局年,，也是其向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關鍵一年。在這一年,，“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”,，將過去實施了兩年的“沃爾瑪+亞馬遜”模式調(diào)整為蘇寧“云商”模式,，即通過“店商+電商+零售服務商”模式，實現(xiàn)蘇寧內(nèi)部組織運營體系的大融合,，從面對消費者的前端產(chǎn)品展示到后臺的管理系統(tǒng),，真正讓線上線下兩大渠道的結(jié)合落地。

2006年公司上線SAP/ERP系統(tǒng),，依托信息系統(tǒng)的支撐,，建立內(nèi)部共享服務平臺，有效實現(xiàn)企業(yè)分散經(jīng)營,、集約管理的目標;與此同時,，不斷優(yōu)化供應鏈，提升管理效率,。經(jīng)過多年經(jīng)營積累,，蘇寧已經(jīng)構(gòu)建了面向內(nèi)部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云,，并逐步推進“云服務”模式的全面市場化運作,。2011年以來陸續(xù)推出蘇寧私享家、云應用商店,、云閱讀等,。

轉(zhuǎn)型后，蘇寧的組織結(jié)構(gòu)從矩陣制轉(zhuǎn)向了事業(yè)部制,，每一個事業(yè)部都要明確自己的市場地位,、所占份額、營收增長率,，要給自己定位,，明確自己的目標，然后再明確自己的工作指標,。蘇寧組建了零售,、物流、金融三大集群,，三大集群下面有二三十個事業(yè)部,。

目前，依托于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),，公司已形成了線上線下融合發(fā)展,，打通商品、價格,、會員和服務,，滿足消費者隨時、隨地,、個性化,、場景化購物需求的“智慧零售”業(yè)態(tài),。面向消費者，線上提供海量的商品選擇,、便利的價格比較以及快捷的交易流程,，線下提供優(yōu)質(zhì)的用戶體驗、便捷的配送以及退換貨,、安裝維修等服務,。通過大數(shù)據(jù)，豐富會員畫像,，挖掘消費需求,，實現(xiàn)精準推送和營銷推廣，提高轉(zhuǎn)化率;面向供應商,，廣覆蓋的線下網(wǎng)絡能夠有效提升其品牌形象,，線上則打開了時間、空間的限制帶來銷售規(guī)模的提升,，大數(shù)據(jù)的應用則能更好地引導生產(chǎn)制造,，提高經(jīng)營效率。蘇寧已經(jīng)形成了既有用戶體驗又有行業(yè)效率的互聯(lián)網(wǎng)零售渠道,。

蘇寧全員裝上變革的“發(fā)動機”,，文化變革與人才機制創(chuàng)新并行。企業(yè)變革中最深層的,、最關鍵的是人的變革,，包括思想觀念的變革，人才機制創(chuàng)新等,。在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略牽引下和變革過程中，蘇寧在人力資源管理上進行了很多創(chuàng)新探索,?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)營模式與傳統(tǒng)零售不同，對人才的要求也不同,。蘇寧提出,，在人才多元化的同時，也不能放棄專業(yè)化的基本原則,，企業(yè)的團隊從過去“陸軍的單一作戰(zhàn)”,，變成“陸海空的聯(lián)合作戰(zhàn)”,。圍繞著“陸?？盏穆?lián)合作戰(zhàn)”隊伍的建設，蘇寧人力資源部門這些年做了很多工作,，最突出的是他們提出來的“三個反對”：反對職業(yè)經(jīng)理人,、反對打工仔,、反對空泛的以人為本。反對職業(yè)經(jīng)理人,，要事業(yè)合伙人;反對打工仔,，要企業(yè)接班人;反對打工心態(tài)，提出了“敬業(yè),、專業(yè),、事業(yè)”的新人才標準，倡導創(chuàng)業(yè)氛圍,，為員工提供事業(yè)平臺;反對空泛的以人為本,，養(yǎng)懶人、閑人,，要以“能過思想關,、能力關和績效關者”為本。要求每個蘇寧人要從“任務驅(qū)動”向“事業(yè)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變,，導致蘇寧部分員工產(chǎn)生了不安全感,。

資料二

在組織變革和戰(zhàn)略目標高度匹配的前提下，重組企業(yè)內(nèi)部資源,、增強組織的適應性,，并由企業(yè)最高領導人引導和推動變革。

(1)組織變革,，為什么?市場環(huán)境的變化,，會使顧客需求和購買行為發(fā)生變化，也會使零售行業(yè)經(jīng)營技術(shù)發(fā)生變化,，這些變化累積到一定程度時,，會使零售企業(yè)原有的戰(zhàn)略變得落伍，直至成為發(fā)展的掣肘,，因此導致零售企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整,，而戰(zhàn)略調(diào)整必然帶來組織結(jié)構(gòu)的變化，否則調(diào)整后的戰(zhàn)略無法得到實施,。

由蘇寧的三次組織變革可以看出,，每一次組織變革都是由于企業(yè)戰(zhàn)略進行了調(diào)整，而戰(zhàn)略的調(diào)整是由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化,。企業(yè)決策者在選擇組織變革時機時,，要考慮企業(yè)戰(zhàn)略是否發(fā)生了調(diào)整或轉(zhuǎn)型，只要發(fā)生了轉(zhuǎn)型,，就必須進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人事更迭,，讓那些阻礙變革的人員調(diào)離。組織變革可能“受傷”，但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中組織不進行變革的話,，帶來的不僅是“受傷”,，而且極有可能是“死亡”。

(2)組織變革,，變什么?如果說組織是否變革依賴于戰(zhàn)略是否轉(zhuǎn)型的話,，那么，組織變革什么,，就取決于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容了,。一個基本的邏輯：組織變革一定是圍繞戰(zhàn)略而展開，并與戰(zhàn)略目標一致,。

蘇寧的三次組織變革都是與同期的戰(zhàn)略目標相匹配的：第一次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標是“成為零售商”,，這意味著其目標顧客從企業(yè)(批發(fā)商)變?yōu)閭€人(消費者)，因此,，組織變革的目標是讓企業(yè)具備為終端消費者提供產(chǎn)品和服務的能力;第二次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標是要建立覆蓋全國的零售渠道,，因此組織變革的核心要點是“速度和一致性”;而第三次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標是為了“顧客體驗的一致性”，因此,，組織變革的核心是“內(nèi)部資源的融合”,。

由此可見，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然通過變革后的組織來實現(xiàn),，沒有匹配的組織變革內(nèi)容就不會有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。因此一個含糊不清的戰(zhàn)略，極有可能導致一場目標不清的組織變革,，從而將整個組織帶入混亂之境,。倘若戰(zhàn)略目標清晰，組織變革內(nèi)容與其不匹配,，也會導致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的夭折,。

(3)組織變革，怎么變?這是一個復雜的命題,，牽扯組織結(jié)構(gòu),、人力資源、企業(yè)文化等諸多方面,。因此，對組織變革中一些關鍵問題進行思考,，將有助于理解組織變革的復雜性和風險,。

①明確變革的范圍和程度。企業(yè)為了適應環(huán)境變化而實施的變革按其范圍和程度來劃分,，可分為漸進性的和革命性的,。

從蘇寧的三次組織變革來看，前兩次變革具有漸進性的特點，其核心目標是使組織適應大規(guī)模,、標準化,、高速度的連鎖業(yè)務發(fā)展的需求;而第三次組織變革則具有明顯的革命性變革的特征——將從以零售業(yè)務模式為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐云脚_模式為主，從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),。

②關注適應新的環(huán)境,。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了顛覆性變化,，一些新的組織特征出現(xiàn)了,，那些以速度為導向，扁平化,、富有彈性的組織才能與新環(huán)境相適應,。在蘇寧2013年完成的組織變革中，壓縮運營層級,、多事業(yè)部的設置,，會提高組織對市場的響應速度。同時,，打通,、整合內(nèi)部資源的組織設置方式顯示了鼓勵、促成團隊協(xié)作的思路,。

③加強變革的領導,。企業(yè)最高領導人是影響組織變革能否成功的最關鍵因素之一。作為一家民營企業(yè),，雖然蘇寧擁有更靈活,、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事,，其中董事長張近東的作用至關重要,，甚至是決定性的。在變革啟動和推動過程中,，他都會向員工宣講轉(zhuǎn)型的目的和意義;在轉(zhuǎn)型遇到懷疑或阻力時,，他則向干部和員工表明決心，甚至以“誰阻礙變革,，就裁掉誰”的強勢態(tài)度排除阻力,、推動變革。因此,，蘇寧能迅速超越競爭對手成為中國連鎖百強之首絕非偶然,。可見,，企業(yè)最高領導人的決心和行動在某種程度上決定了組織變革的成敗,。

要求：

(1)簡要分析蘇寧三次戰(zhàn)略變革的類型;

(2)簡要分析蘇寧戰(zhàn)略變革的主要任務;

(3)簡要分析蘇寧在戰(zhàn)略變革中面臨的主要障礙;

(4)簡要分析蘇寧克服戰(zhàn)略變革阻力采取的策略;

(5)簡要分析蘇寧戰(zhàn)略管理的特征;

(6)簡要分析大數(shù)據(jù)時代蘇寧從“單渠道—全渠道”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面;

(7)簡要分析蘇寧三次戰(zhàn)略變革所面臨的主要市場風險和主要運營風險。

【答案】

(1)第一次戰(zhàn)略變革的類型：

①產(chǎn)品和服務變革?！皬囊耘l(fā)為主轉(zhuǎn)向以零售為主,、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電)”。

②結(jié)構(gòu)和體系變革,?！疤K寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面，總部設立相關零售管理部門,，改變各地辦事處的職能和工作重心,，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網(wǎng)絡轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務,，將人,、財、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務傾斜”,。

第二次戰(zhàn)略變革的類型：

結(jié)構(gòu)和體系變革,。“蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,，開始建設覆蓋全國的零售終端,，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“建立規(guī)范化的管理平臺”“建立‘總部—大區(qū)—子公司’的三級組織結(jié)構(gòu),，形成了總部,、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局”“2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合、重組和精簡”,。

第三次戰(zhàn)略變革的類型：

①產(chǎn)品和服務變革,。“從2009年起,，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”,。

②結(jié)構(gòu)和體系變革?！皩⑦^去實施了兩年的‘沃爾瑪+亞馬遜’模式調(diào)整為蘇寧‘云商’模式,，即通過‘店商+電商+零售服務商’模式，實現(xiàn)蘇寧內(nèi)部組織運營體系的大融合,，從面對消費者的前端產(chǎn)品展示到后臺的管理系統(tǒng),，真正讓線上線下兩大渠道的結(jié)合落地”“轉(zhuǎn)型后，蘇寧的組織結(jié)構(gòu)從矩陣制轉(zhuǎn)向了事業(yè)部制”,。

③技術(shù)變革,。“2006年公司上線SAP/ERP系統(tǒng),，依托信息系統(tǒng)的支撐，建立內(nèi)部共享服務平臺，有效實現(xiàn)企業(yè)分散經(jīng)營,、集約管理的目標;與此同時,，不斷優(yōu)化供應鏈，提升管理效率”,。

④人員變革,。“在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略牽引下和變革過程中,，蘇寧在人力資源管理上進行了很多創(chuàng)新探索……企業(yè)的團隊從過去‘陸軍的單一作戰(zhàn)’,，變成‘陸海空的聯(lián)合作戰(zhàn)’,。圍繞著‘陸?？盏穆?lián)合作戰(zhàn)’隊伍的建設，蘇寧人力資源部門這些年做了很多工作,，最突出的是他們提出來的‘三個反對’：反對職業(yè)經(jīng)理人,、反對打工仔、反對空泛的以人為本,。反對職業(yè)經(jīng)理人,，要事業(yè)合伙人;反對打工仔，要企業(yè)接班人;反對打工心態(tài),，提出了‘敬業(yè),、專業(yè)、事業(yè)’的新人才標準,，倡導創(chuàng)業(yè)氛圍,，為員工提供事業(yè)平臺;反對空泛的以人為本，養(yǎng)懶人,、閑人,，要以‘能過思想關、能力關和績效關者’為本,。要求每個蘇寧人要從‘任務驅(qū)動’向‘事業(yè)驅(qū)動’轉(zhuǎn)變”,。

(2)蘇寧戰(zhàn)略變革的主要任務：

①調(diào)整企業(yè)理念?！疤K寧全員裝上變革的‘發(fā)動機’,，文化變革與人才機制創(chuàng)新并行。企業(yè)變革中最深層的,、最關鍵的是人的變革,，包括思想觀念的變革，人才機制創(chuàng)新等”“打通,、整合內(nèi)部資源的組織設置方式顯示了鼓勵,、促成團隊協(xié)作的思路”,。

②企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位?！疤K寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)向以零售為主,、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電)”“蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設覆蓋全國的零售終端,，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制,，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響,，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大,。在此背景下，從2009年起,，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”,。

③重新設計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)?！疤K寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面,，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心,，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網(wǎng)絡轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡,，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務，將人,、財,、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務傾斜”“蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設覆蓋全國的零售終端,，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制,，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“建立規(guī)范化的管理平臺”“建立‘總部—大區(qū)—子公司’的三級組織結(jié)構(gòu)，形成了總部,、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局”“2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合,、重組和精簡”“在蘇寧2013年完成的組織變革中，壓縮運營層級,、多事業(yè)部的設置,，會提高組織對市場的響應速度”。

(3)蘇寧戰(zhàn)略變革中面臨的主要障礙：

①文化障礙,?！芭c許多高速成長的民營企業(yè)一樣，經(jīng)過10年的爆發(fā)式增長,，蘇寧內(nèi)部也積累了諸多與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配的問題,。如采購與營銷部門之間職責不清、管理低效,、標準化程度低,、管理觀念和能力亟待提升等”,。

②私人障礙?！耙竺總€蘇寧人要從‘任務驅(qū)動’向‘事業(yè)驅(qū)動’轉(zhuǎn)變,，導致蘇寧部分員工產(chǎn)生了不安全感”。

(4)蘇寧克服戰(zhàn)略變革阻力采取的策略：

①變革的節(jié)奏,。“從蘇寧的三次組織變革來看,，前兩次變革具有漸進性的特點,，其核心目標是使組織適應大規(guī)模、標準化,、高速度的連鎖業(yè)務發(fā)展的需求;而第三次組織變革則具有明顯的革命性變革的特征——將從以零售業(yè)務模式為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐云脚_模式為主,，從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。

②變革的管理方式,?！白鳛橐患颐駹I企業(yè)，雖然蘇寧擁有更靈活,、更高效的決策機制,，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關重要,，甚至是決定性的,。在變革啟動和推動過程中，他都會向員工宣講轉(zhuǎn)型的目的和意義;在轉(zhuǎn)型遇到懷疑或阻力時,，他則向干部和員工表明決心,，甚至以‘誰阻礙變革，就裁掉誰’的強勢態(tài)度排除阻力,、推動變革”,。

(5)蘇寧戰(zhàn)略管理的特征：

①戰(zhàn)略管理是企業(yè)的綜合性管理?！疤K寧對內(nèi)部組織做了大幅度調(diào)整：總公司工作重點轉(zhuǎn)移至零售方面,，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心,，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網(wǎng)絡轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡,，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務，將人,、財,、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務傾斜”。

②戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層次管理,?！白鳛橐患颐駹I企業(yè),，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機制,，但真正推動變革也絕非易事,，其中董事長張近東的作用至關重要，甚至是決定性的”,。

③戰(zhàn)略管理是企業(yè)的一種動態(tài)性管理,。“1996年后,，隨著空調(diào)市場供求關系發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn),，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降，導致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低,，同時市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓,，很多批發(fā)商因此轉(zhuǎn)行或是倒閉。此時,，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從以批發(fā)為主轉(zhuǎn)向零售為主,、從單一品種經(jīng)營(空調(diào))轉(zhuǎn)向多品種經(jīng)營(綜合家電)”“隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響,，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大,。在此背景下，從2009年起,，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”,。

(6)大數(shù)據(jù)時代蘇寧從“單渠道—全渠道”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面：

①市場調(diào)研與預測?！?011年以來陸續(xù)推出蘇寧私享家,、云應用商店、云閱讀等”“通過大數(shù)據(jù),，豐富會員畫像,，挖掘消費需求”。

②營銷管理,?！耙劳杏诨ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)，公司已形成了線上線下融合發(fā)展,，打通商品,、價格、會員和服務,，滿足消費者隨時,、隨地、個性化,、場景化購物需求的‘智慧零售’業(yè)態(tài),。面向消費者,，線上提供海量的商品選擇、便利的價格比較以及快捷的交易流程,，線下提供優(yōu)質(zhì)的用戶體驗,、便捷的配送以及退換貨、安裝維修等服務,。通過大數(shù)據(jù),，豐富會員畫像，挖掘消費需求,，實現(xiàn)精準推送和營銷推廣,，提高轉(zhuǎn)化率”。

③生產(chǎn)管理,。“面向供應商,，廣覆蓋的線下網(wǎng)絡能夠有效提升其品牌形象,，線上則打開了時間、空間的限制帶來銷售規(guī)模的提升,，大數(shù)據(jù)的應用則能更好地引導生產(chǎn)制造,，提高經(jīng)營效率”。

(7)蘇寧三次戰(zhàn)略變革所面臨的主要市場風險：

①產(chǎn)品或服務的價格及供需變化帶來的風險,?！?996年后，隨著空調(diào)市場供求關系發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn),，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降,，導致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低”。

②能源,、原材料,、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險,?！巴瑫r市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓，很多批發(fā)商因此轉(zhuǎn)行或是倒閉”,。

③潛在進入者,、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險,?！半S著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響,，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大”,。

蘇寧三次戰(zhàn)略變革所面臨的主要運營風險：

①企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險?！?999年嘗試開設綜合電器商店,，解決了單獨經(jīng)營空調(diào)的季節(jié)性風險”。

②企業(yè)組織效能,、管理現(xiàn)狀,、企業(yè)文化、高,、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu),、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風險?！敖?jīng)過10年的爆發(fā)式增長,，蘇寧內(nèi)部也積累了諸多與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配的問題。如采購與營銷部門之間職責不清,、管理低效,、標準化程度低、管理觀念和能力亟待提升等”“為了避免高速發(fā)展可能導致的管理失控,，同時兼顧管理的一致性”,。

選自田明老師的《習題強化班》

——以上注冊會計考試相關考點內(nèi)容選自張志鳳老師授課講義

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