機(jī)遇如清水，無處不可流；機(jī)遇如月光，有隙皆可存。為了幫助考生在考前逆襲提分,，東奧小編整理了注會(huì)強(qiáng)化階段知識(shí)點(diǎn)，希望能為大家備考增添助力,。

【內(nèi)容導(dǎo)航】

總體戰(zhàn)略

【所屬章節(jié)】

第三章 戰(zhàn)略選擇

【知識(shí)點(diǎn)】發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

一,、發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑

發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購),、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟,。

1.外部發(fā)展

外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購,，并購包括收購與合并,，收購指一個(gè)企業(yè)(收購者)購買和吸納了另一個(gè)企業(yè)(被收購者)的業(yè)務(wù)。合并指同等企業(yè)之間的重新組合,，新成立的企業(yè)常常使用新的名稱,。

2.內(nèi)部發(fā)展

內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建,，新建與并購相對(duì)應(yīng),，是指建立一個(gè)新的企業(yè)。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系,。

從交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看,，并購方式的實(shí)質(zhì)是運(yùn)用“統(tǒng)一規(guī)制”實(shí)現(xiàn)企業(yè)一體化，即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場組織形態(tài);而新建方式的實(shí)質(zhì)是運(yùn)用“市場規(guī)制”實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場交易,，即以市場組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài),。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟則是這兩種組織形態(tài)的一種中間形態(tài),。

二、并購戰(zhàn)略

1.并購的類型

2.并購的動(dòng)機(jī)

(1)避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入,，爭取市場機(jī)會(huì),，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

(2)獲得協(xié)同效應(yīng),。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源,。協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動(dòng)共享來得以實(shí)現(xiàn)。

(3)克服企業(yè)負(fù)外部性,，減少競爭,，增強(qiáng)對(duì)市場的控制力。

3.并購失敗的原因

(1)決策不當(dāng)

企業(yè)在并購前,，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益,，過于草率地并購，結(jié)果無法對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理;或者高估并購對(duì)象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力和自己對(duì)被并購企業(yè)的管理能力,，從而高估并購帶來的潛在經(jīng)濟(jì)效益,，結(jié)果遭到失敗。

(2)并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略,、組織,、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合,。并購行為的結(jié)束只是成功的一半,，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化的整合是最基本,、最核心,，也是最困難的工作。

(3)支付過高的并購費(fèi)用

如果不能對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的價(jià)值評(píng)估,，并購方就可能承受支付過高并購費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn),。這種高代價(jià)并購會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購的一開始就面臨效益的挑戰(zhàn),。

(4)跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于跨國并購而言,，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)日益成為企業(yè)國際化經(jīng)營必須重視的首要問題?？鐕驹跂|道國遭遇政治風(fēng)險(xiǎn)由來已久,。近年來中國跨國公司也正遭遇到越來越多的東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)。中國企業(yè)跨國并購?fù)鈬径啻我蛟庥稣物L(fēng)險(xiǎn)而失敗,。防范東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)的具體措施可以考慮以下幾點(diǎn)：①加強(qiáng)對(duì)東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估,，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng);②采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);③實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦,。

三、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略

1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)因及缺點(diǎn)

2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件

(1)產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來,。

(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。

(3)企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性與行為性障礙,，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益,。

四、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

(1)從經(jīng)濟(jì)組織形式來看,，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”(邊界模糊,，戰(zhàn)略聯(lián)盟并不像傳統(tǒng)的企業(yè)具有明確的層級(jí)和邊界，而是一種你中有我,，我中有你的局面),。

(2)從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享,、優(yōu)勢相長,、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系(關(guān)系松散,、機(jī)動(dòng)靈活),。

(3)從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟是一種戰(zhàn)略性的合作行為(運(yùn)作高效),。

2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因

促使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟有許多直接的動(dòng)因,。根據(jù)近年來企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐和發(fā)展，可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要?jiǎng)右驓w結(jié)為以下六個(gè)方面：

(1)促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新,。全球企業(yè)競爭已進(jìn)入高科技競爭時(shí)期,，開發(fā)先進(jìn)技術(shù)是企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵,。而高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)費(fèi)用日益增大，單個(gè)企業(yè)難以獨(dú)立支付,，必須通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式共同分擔(dān),。例如，在航空領(lǐng)域,，波音公司為了開發(fā)新型的波音777噴氣客機(jī),，就與實(shí)力強(qiáng)大的富士、三菱及川崎重工結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行聯(lián)合開發(fā),。

(2)避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度,，可以避免單個(gè)企業(yè)在市場開發(fā)和研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)而引起的全社會(huì)范圍內(nèi)的創(chuàng)新資源浪費(fèi),，并降低市場開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。海爾冰箱進(jìn)入日本市場和讓消費(fèi)者接受自己的產(chǎn)品需要花費(fèi)很長時(shí)間,。而日本三洋在日本是知名企業(yè),，技術(shù)方面具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，并且有一定的市場客戶群,，然而三洋開發(fā)中國市場卻沒有銷售渠道,。在海爾同日本三洋雙方均有意開發(fā)國外市場的共同的發(fā)展目標(biāo)下，雙方締結(jié)以市場換市場,，以市場共用的戰(zhàn)略聯(lián)盟,。海爾在日本利用三洋的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品，而三洋在中國利用海爾的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品,。結(jié)果是雙方不僅都獲得了更大的銷售市場,，擁有了更多的客戶群，而且還帶來了銷售利潤的增幅,。

(3)避免或減少競爭,。在任何一個(gè)行業(yè)中，隨著市場的不斷飽和,，激烈的競爭局面難免會(huì)出現(xiàn),。在一番你死我活的價(jià)格戰(zhàn)之后，往往落下個(gè)兩敗俱傷的局面,。唯一的解決之道就是主動(dòng)與競爭對(duì)手合作,，化敵為友。例如,，世界石油產(chǎn)業(yè)中最大的OPEC組織,，就是各大石油產(chǎn)油國為了避免彼此之間的過度競爭，通過協(xié)議合作的方式,，以控制產(chǎn)量,、保證石油價(jià)格和各自的收益,。

(4)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。資源在企業(yè)之間的配置總是不均衡的,。在資源方面或擁有某種優(yōu)勢,，或存在某種不足，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可達(dá)到資源共享,、優(yōu)勢互補(bǔ)的效果。美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結(jié)盟則是很好的說明,，前者在美國汽車產(chǎn)業(yè)中一直名列前茅,，而后者則是日本實(shí)力最雄厚的汽車公司之一。20世紀(jì)80年代初的美國汽車行業(yè)正陷入極為嚴(yán)重的衰退期,，能源價(jià)格居高不下和消費(fèi)者偏好的改變導(dǎo)致了對(duì)高質(zhì)省油的小型車的巨大需求,。

通用公司為適應(yīng)全球競爭的需要，加大了在研究與開發(fā)方面的投入,，但收效甚微,。豐田汽車公司是當(dāng)時(shí)世界上汽車行業(yè)中最具成本競爭力的生產(chǎn)者，又擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗(yàn),，并有首創(chuàng)的豐田管理模式,。然而，由于日本汽車的對(duì)美出口受到出口限額的限制,，要積極的爭取巨大的美國市場,，需要豐田公司將生產(chǎn)基地向美國轉(zhuǎn)移。

如果雙方進(jìn)行合作,，通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產(chǎn)技術(shù),、改善車間管理的經(jīng)驗(yàn)以及穩(wěn)定的供銷關(guān)系等，而豐田公司則可以成功的打破汽車行業(yè)的貿(mào)易壁壘,、積累在美國的海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等,。雙方于1983年2月簽訂協(xié)議，共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業(yè)——新聯(lián)合汽車制造公司,。通過雙方之間的股權(quán)合資,，通用公司成功的引入了高新技術(shù)，提高了自己在中小型汽車領(lǐng)域的競爭實(shí)力,。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場,，并且掌握了在美國從事汽車生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)了缺乏海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的缺陷,。

(5)開拓新的市場,。企業(yè)通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟可迅速實(shí)現(xiàn)經(jīng)營范圍的多樣化和經(jīng)營地區(qū)的擴(kuò)張。TCL合資法國湯姆遜公司,，在與湯姆遜的合作中,，TCL沒吃掉湯姆遜的品牌,，而是利用其在歐美等市場的影響進(jìn)一步拓展市場。

(6)降低協(xié)調(diào)成本,。與并購方式相比,，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進(jìn)行企業(yè)的整合，因此可以降低協(xié)調(diào)成本,。對(duì)于大的目標(biāo)企業(yè),，并購后整合效果一般不理想，因此,，采用聯(lián)盟的方式進(jìn)行合作最為適宜,。其原因就在于并購大企業(yè)的協(xié)調(diào)成本太大。

3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看,，可以把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型,。

(1)合資企業(yè)。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型,。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn),，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益。

(2)相互持股投資,。相互持股投資是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份,，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對(duì)更加緊密，而雙方的人員,、資產(chǎn)無需合并,。

(3)功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟,，與前面兩種涉及股權(quán)參與的方式明顯不同,，它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進(jìn)行合作。最常見的形式包括：

①技術(shù)交流協(xié)議,。

②合作研究開發(fā)協(xié)議,。

③生產(chǎn)營銷協(xié)議。

④產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議,。

4.兩種戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的主要區(qū)別

相對(duì)于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言,，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征,。其在經(jīng)營的靈活性,、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。不足之處有：企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差,、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益,、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。

相對(duì)于契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言,，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力,，并通過部分“擁有”對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感,，因而更利于長久合作,。不足之處是靈活性差。

5.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控

雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠兼顧并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn),，但是相對(duì)并購戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間的關(guān)系比較松散，如果管控不到位,，可能導(dǎo)致更多地體現(xiàn)了并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略各自的缺點(diǎn),。因此，怎樣訂立聯(lián)盟以及管理聯(lián)盟,，是戰(zhàn)略聯(lián)盟能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。

(1)訂立協(xié)議

戰(zhàn)略聯(lián)盟通過契約或協(xié)議關(guān)系生成時(shí),，聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議主要靠企業(yè)的監(jiān)督管理,，發(fā)生糾紛時(shí)往往不會(huì)選擇執(zhí)行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯(lián)盟成員之間自行商議解決,。因此,，訂立協(xié)議需要明確一些基本內(nèi)容：

①嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。

②周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu),。

③準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn),。

④規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。

(2)建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系

聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任,，并且以雙方利益最大化為導(dǎo)向,，而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向。

2019年注冊會(huì)計(jì)師考試時(shí)間為10月19-20日,，小奧希望考生能夠在接下來的時(shí)間里認(rèn)真學(xué)習(xí),。

(注：以上內(nèi)容選自田明老師《戰(zhàn)略》授課講義)

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