2015《公司戰(zhàn)略》預(yù)習(xí)考點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)五種競爭力

　　【小編導(dǎo)言】現(xiàn)階段進(jìn)入2015年注會預(yù)習(xí)備考期,，是梳理考點(diǎn)的寶貴時(shí)期,，我們一起來學(xué)習(xí)2015《公司戰(zhàn)略》預(yù)習(xí)考點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)五種競爭力,。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　1.產(chǎn)業(yè)五種競爭力

　　【所屬章節(jié)】：

　　本知識點(diǎn)屬于《公司戰(zhàn)略》科目第二章戰(zhàn)略分析第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析的內(nèi)容,。

　　【知識點(diǎn)】：產(chǎn)業(yè)五種競爭力

　　1.競爭優(yōu)勢的外生論(產(chǎn)業(yè)組織理論)

　　外生論認(rèn)為,，企業(yè)是同質(zhì)的,，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的,。

　　典型代表：以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織理論是競爭優(yōu)勢外生論,。

　　包括：潛在進(jìn)入者威脅;購買者討價(jià)還價(jià)能力;供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力;替代產(chǎn)品或者替代服務(wù)的威脅;本產(chǎn)業(yè)現(xiàn)存企業(yè)之間的競爭等5種力量在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型。他認(rèn)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)是同質(zhì)的,，5種競爭力量的綜合作用隨著產(chǎn)業(yè)不同而各異,。波特認(rèn)為現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征或產(chǎn)業(yè)吸引力是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的唯一來源。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下,，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位,。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實(shí)施基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略,。

　　波特的產(chǎn)業(yè)分析模式認(rèn)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)是同質(zhì)的,，過分強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對競爭優(yōu)勢的影響，這常常誘使企業(yè)進(jìn)入一些利潤較高但缺乏運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)或者與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè),，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化,。

　　2.競爭優(yōu)勢的內(nèi)生論(資源基礎(chǔ)理論)

　　內(nèi)生論則認(rèn)為企業(yè)是異質(zhì)的,，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)內(nèi)部的資源與能力的差異，內(nèi)生論認(rèn)為產(chǎn)業(yè)對競爭力的影響不是決定性的,，只是全部影響的一部分,。即使在缺乏吸引力的產(chǎn)業(yè)中，只要企業(yè)在長期積累中形成了獨(dú)特的,、不可模仿和替代的資源或能力,，同樣可以取得競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源,。

　　它以兩個(gè)假設(shè)作為分析前提：(1)企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略資源是異質(zhì)的(所以某些企業(yè)因?yàn)閾碛衅渌�企業(yè)所缺乏的資源而獲得競爭優(yōu)勢);(2)這些資源在企業(yè)之間不能完全流動,，所以，異質(zhì)性得以持續(xù)(也就是競爭優(yōu)勢得以持續(xù)),。

　　資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為,，企業(yè)只有具備了核心能力，才能很快適應(yīng)迅速變化的市場環(huán)境,，不斷地滿足顧客的需要,，才能在顧客心目中將企業(yè)與競爭對手區(qū)別開來，才能獲得和保持持久競爭優(yōu)勢,。

　　內(nèi)生論告訴我們應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部資源能力,，而不是從企業(yè)外部條件來尋找企業(yè)在產(chǎn)品市場上獲得競爭優(yōu)勢的根源，它的應(yīng)用價(jià)值在于使管理者把目光集中于企業(yè)自身的力量上,，幫助管理者識別那些能夠產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源與能力,，并建議他們從資源與能力的角度制定企業(yè)戰(zhàn)略和進(jìn)行決策。

　　1.波特五種競爭力分析

　　(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅,。

　　對于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來說,，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進(jìn)入障礙,，前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”,，后者稱為“行為性障礙”。

　　進(jìn)入障礙是指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟(jì)利潤,，卻使產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者無利可圖的因素,。

　　①結(jié)構(gòu)性障礙,。波特指出存在七種主要障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì),、產(chǎn)品差異、資金需求,、轉(zhuǎn)換成本,、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策,。如果按照貝恩的分類,，這七種主要障礙又可歸納為三種主要進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì),、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

　　1)規(guī)模經(jīng)濟(jì),。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時(shí)期內(nèi),，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時(shí)，其單位成本趨于下降,。當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著時(shí),，處于最小有效規(guī)模或者超過最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢,，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙。

　　2)現(xiàn)有企業(yè)對于關(guān)鍵資源的控制�,，F(xiàn)有企業(yè)對于關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金,、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng),，分銷渠道,，學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必須的某種資源,，那么它就會受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯,。

　　3)現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上,。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果,，產(chǎn)品差異化是指由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標(biāo)信譽(yù)的忠實(shí)程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。

　�,、谛袨樾哉系K(或戰(zhàn)略性障礙),。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者實(shí)施報(bào)復(fù)手段所形成的進(jìn)入障礙。報(bào)復(fù)手段主要有兩類：

　　1)限制進(jìn)入定價(jià),。限制進(jìn)入定價(jià)往往是在位的大企業(yè)報(bào)復(fù)進(jìn)入者的一個(gè)重要武器,，特別是在那些技術(shù)優(yōu)勢正在削弱、而投資正在增加的市場上,，情況更是如此,。在限制價(jià)格的背后包含有一種假定，即從長期看,，在一種足以阻止進(jìn)入的較低價(jià)格條件下所取得的收益,，將比一種會吸引進(jìn)入的較高價(jià)格條件的收益要大。在位企業(yè)企圖通過低價(jià)來告訴進(jìn)入者自己是低成本的,，進(jìn)入將是無利可圖的,。

　　2)進(jìn)入對方領(lǐng)域。進(jìn)入對方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場常見的一種報(bào)復(fù)行為,，其目的在于抵消進(jìn)入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢,，避免對方的行為給自己帶來的風(fēng)險(xiǎn),。

　　(2)替代品的替代威脅。

　　研究替代品的替代威脅,，首先需要澄清“產(chǎn)品替代”的兩種概念,。產(chǎn)品替代有兩類，一類是直接產(chǎn)品替代,，另一類是間接產(chǎn)品替代,。

　　①直接產(chǎn)品替代,。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品,。如蘋果計(jì)算機(jī)取代王安計(jì)算機(jī)。前面所引用的波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品,，是直接替代品,。

　　②間接替代品,。即能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品,。如人工合成纖維取代天然布料。波特在這里所提及的對某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅,，是指間接替代品,。

　　老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代，或者反過來說,，新產(chǎn)品能否替代老產(chǎn)品,，主要取決于兩種產(chǎn)品的“性能-價(jià)格”比的比較。如果新產(chǎn)品的“性能-價(jià)格”比高于老產(chǎn)品,，新產(chǎn)品對老產(chǎn)品的替代就具有必然性,，如果新產(chǎn)品的“性能-價(jià)格”比低于老產(chǎn)品的“性能-價(jià)格”比，那么新產(chǎn)品還不具備足夠的實(shí)力與老產(chǎn)品競爭,。

　　(3)供應(yīng)者,、購買者討價(jià)還價(jià)的能力。

　�,、儋I方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小,。

　　②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度,。

　�,、劭v向一體化程度。

　�,、苄畔⒄莆盏某潭�,。

　　【注意】勞動力也是供應(yīng)者的一部分，他們可能對許多產(chǎn)業(yè)施加壓力。許多經(jīng)驗(yàn)表明,，短缺的,、高技能雇員以及緊密團(tuán)結(jié)起來的勞工可以討價(jià)還價(jià)從而削減相當(dāng)一部分產(chǎn)業(yè)利潤潛力。將勞動力作為供應(yīng)方來考慮其潛在實(shí)力的基本方法與上面的討論十分相似,，在估計(jì)供應(yīng)方實(shí)力時(shí),，需要補(bǔ)充的關(guān)鍵—點(diǎn)是其組織起來的程度，以及短缺種類勞動的供應(yīng)是否會增加,。當(dāng)勞工緊緊地團(tuán)結(jié)起來或者稀缺勞動力的供應(yīng)受到某些限制無法增加時(shí),，勞務(wù)供應(yīng)方的勢力就會很強(qiáng)大。

　　(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭,。

　　產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：

　�,、佼a(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。

　�,、诋a(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢,。

　　③顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的,。

　　④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力,。

　�,、莓a(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高

　　2.應(yīng)對五種競爭力的戰(zhàn)略。

　　五種競爭力分析表明了產(chǎn)業(yè)中的所有公司都必須面對產(chǎn)業(yè)利潤的威脅力量,。公司必須尋 求幾種戰(zhàn)略來對抗這些競爭力量,。

　　首先，公司必須自我定位,，通過利用成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離,， 從而能夠超過它們的競爭對手。

　　其次,，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個(gè)細(xì)分市場中,，五種競爭力的影響更少一點(diǎn)，這就是 波特提出的“集中戰(zhàn)略”,。

　　最后,，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn) 略聯(lián)盟,，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià);公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威脅,，等等。

　　哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)•亞非在波特教授研究的基礎(chǔ)上,，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點(diǎn),，提出了第六個(gè)要素，即互動互補(bǔ)作用力，進(jìn)一步豐富了五種競爭力理論框架,。

　　亞非認(rèn)為,，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)與其相關(guān)產(chǎn)業(yè)都存在不同程度的互補(bǔ)互動(指相互配合一起使用)的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。企業(yè)認(rèn)真識別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動品,，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略(包括控制互補(bǔ)品,、捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售)會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢�,；パa(bǔ)互動可以使產(chǎn)品或服務(wù)增值(硬件與軟件,、住房與住房貸款、電力供應(yīng)與家電生產(chǎn),、買車與保險(xiǎn)等),，擴(kuò)大市場需求。

　　根據(jù)亞非教授提出的互補(bǔ)互動作用力理論,，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段,，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時(shí)，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng),，這樣有助于改善整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu),，包括提高行業(yè)、企業(yè),、產(chǎn)品,、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘,，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度,。隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展,，如為中介代理行業(yè)提供培訓(xùn),、共享信息等，還可考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售等策略,。

　　3.五力模型的局限性

　　波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時(shí)是有效的,，但它也存在著局限性，具體 包括：

　　(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的,。然而,，在現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低,，也可能從低變高,，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

　　(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力,，但是對于非營利機(jī)構(gòu),，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的,。

　　(3)該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果,，但這只是一種理想的方式,。

　　(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在,。對于任何企業(yè)來講,，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無必要。

　　(5)該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商,、客戶或分銷商,、競爭企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中,，同行之間,、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,，或強(qiáng)弱聯(lián)手,，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值。

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