2014《公司戰(zhàn)略》基礎考點：產(chǎn)業(yè)五種競爭力

　　【小編導言】2014年注冊會計師報名時間為3月31日至4月25日,，現(xiàn)階段進入2014注會基礎備考期,，是打牢基礎的重要階段,，我們一起來學習2014《公司戰(zhàn)略》基礎考點：產(chǎn)業(yè)五種競爭力,。

　　【內(nèi)容導航】：

　　1.五種競爭力分析

　　2.對付五種競爭力的戰(zhàn)略

　　3.第六個要素

　　4.五力模型的局限性

　　本知識點屬于《公司戰(zhàn)略》科目第二章戰(zhàn)略分析第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析的內(nèi)容,。

　　【知識點】：產(chǎn)業(yè)五種競爭力

　　波特認為,，在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量,，即潛在進入者,、替代品,、購買者、供應者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡,，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率,，最強的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關鍵性作用，產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟技術(shù)特征對于每種競爭力的強弱都是至關重要的,。

　　1.五種競爭力分析

　　(1)潛在進入者的進入威脅,。

　　潛在進入者將在從兩個方面減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的利潤：第一，進入者瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務;第二,，進入者減少了市場集中,，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格-成本差,。

　　對于一個產(chǎn)業(yè)來說,，進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入障礙與準備進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進入障礙,，前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”,，后者稱為“行為性障礙”,。

　　①結(jié)構(gòu)性障礙,。波特指出存在七種主要障礙：規(guī)模經(jīng)濟,、產(chǎn)品差異、資金需求,、轉(zhuǎn)換成本,、分銷渠道、其它優(yōu)勢及政府政策,。這七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟,、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

　　1)規(guī)模經(jīng)濟,。規(guī)模經(jīng)濟是指在一定時期內(nèi),，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降,。當產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟很顯著時,，處于最小有效規(guī)模或者超過最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進入者就有成本優(yōu)勢,，從而構(gòu)成進入障礙,。

　　2)現(xiàn)有企業(yè)對于關鍵資源的控制。現(xiàn)有企業(yè)對于關鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金,、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù),、原材料供應，分銷渠道,，學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制,。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必須的某種資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯,。

　　3)現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢�,，F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果,，產(chǎn)品差異化是指由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標信譽的忠實程度不同,。而形成的產(chǎn)品之間的差別。

　�,、谛袨樾哉系K(戰(zhàn)略性障礙),。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。報復手段主要有兩類：

　　1)限制進入定價,。限制進入定價往往是在位的大企業(yè)報復進入者的一個重要武器,，特別是在那些技術(shù)優(yōu)勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此,。在限制價格的背后包含有一種假定,，即從長期看，在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益,，將比一種會吸引進入的較高價格條件的收益最大,。在位企業(yè)企圖通過低價來告訴進入者自己是低成本的,，進入將是無利可圖的,。

　　2)進入對方領域。進入對方領域是寡頭壟斷市場常見的一種報復行為,，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢,，避免對方的行為給自己帶來的風險。

　　(2)替代品的替代威脅,。

　　研究替代品的替代威脅,，首先需要澄清“產(chǎn)品替代”的兩種概念。產(chǎn)品替代有兩類,，一類是直接產(chǎn)品替代,，另一類是間接產(chǎn)品替代。

　�,、僦苯赢a(chǎn)品替代,。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋果計算機取代王安計算機,。前面所引用的波特關于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品,，是直接替代品。

　�,、陂g接替代品,。即能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。波特在這里所提及的對某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅,，是指間接替代品,。

　　替代品往往是新技術(shù)與社會需求的產(chǎn)物。老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代,，主要取決于兩種產(chǎn)品的“性能-價格”比的比較,。如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比高于老產(chǎn)品，新產(chǎn)品對老產(chǎn)品的替代就具有必然性,，如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比低于老產(chǎn)品的“性能-價格”比,，那么，新產(chǎn)品還不具備足夠的實力與老產(chǎn)品競爭,。

　　由于老產(chǎn)品和新產(chǎn)品處于不同的產(chǎn)品生命周期,，所以提高新老產(chǎn)品價值的途徑不同。當替代產(chǎn)品的威脅日益嚴重時，老產(chǎn)品往往處于成熟期或衰退期,，此時,，產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)標準化程度較高，技術(shù)已相當成熟,。因此,，老產(chǎn)品提高產(chǎn)品價值的主要途徑是降低價格與成本。

　　當然,，替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對于老產(chǎn)品最終的取代,。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。但是,，替代品間的競爭規(guī)律仍然是不變的,，即價值高的產(chǎn)品獲得競爭優(yōu)勢。

　　(3)供應者,、購買者討價還價的能力,。作為產(chǎn)業(yè)價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)，都具有雙重身份,，對其上游單位,，他是購買者，對其下游單位,，他是供應者,。購買者和供應者討價還價的主要內(nèi)容圍繞價值增值的兩個方面——功能與成本。討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值,，因此,，對購買者來說，希望購買到產(chǎn)品物美而價廉;而對供應者來說,，則希望提供的產(chǎn)品質(zhì)次而價高,。購買者和供應者討價還價的能力，取決于它各自以下幾個方面的實力,。

　�,、儋I方(或賣方)的集中程度或業(yè)務量的大小。

　�,、诋a(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度,。

　　③縱向一體化程度,。

　�,、苄畔⒄莆盏某潭取�

　　(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭,。

　　產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場占有率而進行的競爭,。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是通常意義上的競爭，這種競爭通常是以價格競爭、廣告戰(zhàn),、產(chǎn)品引進以及增加對消費者的服務等方式表現(xiàn)出來,。

　　產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手;②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢;③顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的;④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力;⑤產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高

　　2.對付五種競爭力的戰(zhàn)略

　　五種競爭力分析表明了產(chǎn)業(yè)中的所有公司都必須面對產(chǎn)業(yè)利潤的威脅力量。公司必須尋求幾種戰(zhàn)略來對抗這些競爭力量,。

　　首先,，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離,，從而能夠超過它們的競爭對手,。

　　其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細分市場中,，五種競爭力的影響更少一點,，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”,。

　　最后,，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟,，以減少相互之間的討價還價;公司還必須尋求進入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威脅,，等等。

　　3.第六個要素——互動互補作用力

　　哈佛商學院教授大衛(wèi)•亞非在波特教授研究的基礎上,，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點,，提出了第六個要素，即互動互補作用力,，進一步豐富了五種競爭力理論框架,。

　　亞非認為，任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)都存在不同程度的互補互動(指相互配合一起使用)的產(chǎn)品或服務業(yè)務,。企業(yè)認真識別具有戰(zhàn)略意義的互補互動品,，并采取適當?shù)膽?zhàn)略會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢�,；パa互動可以使產(chǎn)品或服務增值,，擴大市場需求。

　　根據(jù)亞非教授提出的互補互動作用力理論,，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段,，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應,，這樣有助于改善整個行業(yè)結(jié)構(gòu),，包括提髙行業(yè)、企業(yè),、產(chǎn)品,、服務的整體形象，提高行業(yè)進入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度,。隨著行業(yè)的發(fā)展,，企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展，如為中介代理行業(yè)提供培訓,、共享信息等,，還可考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補貼銷售等策略。

　　4.五力模型的局限性

　　波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效的,，但它也存在著局限性,，具體包括：

　　(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而,，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化,。這些變化可能從高變低，也可能從低變高,，其變化速度比模型所顯示的要快得多,。

　　(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu),，有關獲利能力的假設可能是錯誤的,。

　　(3)該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果,，但這只是一種理想的方式,。

　　(4)該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在,。對于任何企業(yè)來講,，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。

　　(5)該模型低估了企業(yè)與供應商,、客戶或分銷商,、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。