2014《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》預(yù)習(xí)知識點(diǎn)：文化與績效

　　【小編導(dǎo)言】我們一起來學(xué)習(xí)2014《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》預(yù)習(xí)知識點(diǎn)：文化與績效。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　(一)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑

　　(二)文化,、慣性和不良績效

　　(三)企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件

　　本知識點(diǎn)屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第四章戰(zhàn)略實(shí)施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容,。

　　【知識點(diǎn)】：文化與績效

　　(一)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑

　　1.文化簡化了信息處理

　　文化簡化了信息處理，是指文化減少了企業(yè)內(nèi)個人的信息處理要求,，允許個人更好地把注意力集中于他們的本職工作,。具體來講：

　　企業(yè)文化中的價值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號,，可以使員工的活動集中于特定的有范圍的安排之中,。這使他們沒有必要就他們在企業(yè)中的工作任務(wù)是什么進(jìn)行討價還價，因而可以減少決策制定的成本并促進(jìn)工作的專門化,，也使得一起工作的員工分享對他們工作的一系列預(yù)期,，因而減少了不確定性。同時,，共同的文化,，使得在一起工作的員工始終存在共同關(guān)注的焦點(diǎn)，從而提高企業(yè)的技術(shù)效率,。

　　2.文化補(bǔ)充了正式控制：是指文化補(bǔ)充了正式的控制制度,，減少了企業(yè)中監(jiān)督個人的成本。具體來講：

　　文化作為集體價值觀和行為準(zhǔn)則的集合體,，在組織中能發(fā)揮一種控制功能,。文化對員工行動的控制是基于他們對企業(yè)的依附，而不是基于激勵和監(jiān)督,。那些在價值觀上依附企業(yè)文化的員工將會調(diào)整他們個人的目標(biāo)和行為,，使之符合企業(yè)的目標(biāo)和行為。如果文化在企業(yè)中具有這種功能,，那么,，員工主動的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督和不涉及具體細(xì)節(jié)的組織準(zhǔn)則結(jié)合在一起,，員工會比在正式制度下更可能地去服從,，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。

　　3.文化促進(jìn)合作并減少討價還價成本

　　文化影響了企業(yè)中個人的偏好,，使他們趨向于共同的目標(biāo),。這就降低了企業(yè)中個人的談判和討價還價成本，并促進(jìn)了更多協(xié)作行動的產(chǎn)生和發(fā)展,。具體來講：

　　在企業(yè)內(nèi)部,，由于各利益相關(guān)者討價還價的權(quán)力之爭，也會導(dǎo)致市場競爭中可能出現(xiàn)的個體理性與集體理性的矛盾,。企業(yè)文化通過“相互強(qiáng)化”的道德規(guī)范,，會減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)力運(yùn)動的危害效應(yīng)，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn),。

　　(二)文化,、慣性和不良績效

　　但是，也必須看到,，文化也可能損害企業(yè)的績效,。

　　例如，直到1986年,，美國IBM公司還被認(rèn)為是強(qiáng)有力的值得模仿的企業(yè),，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱贊。然而,，不到十年后,，IBM又因其慣性的文化而受到責(zé)難。IBM公司并不是由于能力變化而失掉產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的,，未能保持其優(yōu)勢的原因在于其慣性文化的影響,，使該公司沒有預(yù)期到產(chǎn)品變化的方向，并讓競爭對手(特別是微軟公司)在市場份額和網(wǎng)絡(luò)外部性的基礎(chǔ)上奪取了市場優(yōu)勢地位,。

　　文化與績效相聯(lián)系,，是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略成功的一個重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時,，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率;而當(dāng)企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應(yīng)以求得生存時,，文化對績效的負(fù)面影響就變得重要起來,。尤其是在一個不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源,。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環(huán)境問題,，這種不合時宜的決策也將變得十分明顯。

　　這種慣性的產(chǎn)生來自多方面的原因：在企業(yè)中任職很長的行政人員可以在企業(yè)繁榮時期熟悉他們的工作,，卻可能對處理變化毫無經(jīng)驗(yàn),，他們所選擇的規(guī)劃和所運(yùn)行的工作程序?qū)ν蝗坏淖兓�可能是保守�?企業(yè)中的權(quán)力基礎(chǔ)可能使企業(yè)中受威脅的團(tuán)體去阻礙變化;等等。

　　(三)企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件

　　杰伊.巴尼給出了企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉的條件：首先,，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值,。其次,，作為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉，公司文化必須是企業(yè)所特有的,。如果一個企業(yè)的文化和市場上大多數(shù)的企業(yè)是相同的,，它往往反映的是國家或地區(qū)文化或一系列行業(yè)規(guī)范的影響，那么它不可能導(dǎo)致相對競爭優(yōu)勢,。

　　最后,，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累,，這種復(fù)雜性就會讓其他企業(yè)很難仿效,，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績效。相反,，如果企業(yè)文化很容易被模仿,，那么，一旦該企業(yè)成功的話,，其他企業(yè)都將會模仿它,，這將使文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢很快就會消失。