2014《公司戰(zhàn)略與風險管理》預習知識點：橫向分工結構

　　【小編導言】我們一起來學習2014《公司戰(zhàn)略與風險管理》預習知識點：橫向分工結構,。

　　【內容導航】：

　　1.橫向分工結構的基本類型

　　本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目第四章戰(zhàn)略實施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結構的內容。

　　【知識點】：橫向分工結構

　　1.橫向分工結構的基本類型

　　從橫向分工結構考察，企業(yè)組織結構有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結構,、職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構,、M型企業(yè)組織結構(多部門結構),、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構(SBU)、 矩陣制組織結構和H型結構(控股企業(yè)/控股集團組織結構)和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結構,。

　　(1)創(chuàng)業(yè)型組織結構

　�,、俸�義：創(chuàng)業(yè)型組織結構是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結構模式,。創(chuàng)業(yè)型組織結構是一種最早的、最簡單的組織結構,。這種組織結構沒有職能機構,，從最高管理層到最低層實現(xiàn)直線垂直領導。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制,，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務,。這一結構類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工。

　�,、趦�(yōu)點：結構比較簡單,，責任分明，命令統(tǒng)一,。

　�,、廴秉c：它要求行政負責人通曉多種知識和技能,，親自處理各種業(yè)務,。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,，顯然是難以勝任的。

　�,、苓m用范圍：只適用于規(guī)模較小,，生產(chǎn)技術比較簡單的小型企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜,。

　　(2)職能制組織結構

　�,、俸�義：職能制組織結構是一種按職能劃分部門的縱向職能結構，即U型結構,。企業(yè)內部按職能(如生產(chǎn),、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門,，各部門獨立性很小,，均由企業(yè)高層領導直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮,。如在廠長下面設立職能機構和人員,，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構,，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令,。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管指揮外,，還必須接受上級各職能機構的領導,。

　　②優(yōu)點：按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作,、面臨類似問題的人們在一起工作,，相互影響和相互支持的機會較多;職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以實現(xiàn)對資源最充分的利用,。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備;

　　各部門和各類人員實行專業(yè)分工,，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理,，提高工作效率;每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構,，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變,，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性;管理權力高度集中,，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

　�,、廴秉c：狹隘的職能觀念,。按職能劃分會導致一種狹隘觀點的產(chǎn)生，只注重整體工作中的某個部分,，而不是將組織的任務看作一個整體;橫向協(xié)調差,。高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產(chǎn)生本位主義,，造成許多摩擦和內耗,，使得職能部門之間的協(xié)調比較困難;適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業(yè)工作,，這不僅使部門間的橫向協(xié)調困難,，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應性較差;

　　企業(yè)領導負擔重,。在職能制結構條件下,，部門之間的橫向協(xié)調只有企業(yè)高層領導才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權又集中在他們手中,，造成高層領導的工作負擔十分繁重：不利于培養(yǎng)具有全面素質,、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。

　�,、苓m用范圍：職能制組織結構主要適用于中小型的,、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術發(fā)展變化較慢,、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè),。職能制組織結構主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中,，很少有意外事件發(fā)生,，管理部門的主要作用在于,，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。

　　(3)事業(yè)部制組織結構

　�,、俸�義：事業(yè)部制組織結構最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的,，也叫“聯(lián)邦分權化”，實行“集中政策,，分散經(jīng)營”,，是一種高度集權下的分權管理體制。事業(yè)部制組織結構的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離,。根據(jù)業(yè)務按產(chǎn)品,、服務、客戶,、地區(qū)等設立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部,，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務中解脫出來,，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策,，并監(jiān)督、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效,。

　　事業(yè)部制是分級管理,、分級核算、自負盈虧的一種形式,，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計,，原料采購,，成本核算，產(chǎn)品制造,，一直到產(chǎn)品銷售,，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算,，獨立經(jīng)營,，公司總部只保留人事決策、預算控制和監(jiān)督大權,，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制,。

　　②類型：事業(yè)部制組織結構可按照產(chǎn)品,、服務,、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細分。

　　1)區(qū)域事業(yè)部制結構：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類,。

　　優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;與一切皆由總部來運作相比,，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用;有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。

　　缺點：管理成本的重復;難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務,。

　　2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結構：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎設立若干產(chǎn)品部,，而不是以職能為基礎進行劃分。

　　優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/經(jīng)理來予以協(xié)調和配合;各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部,。

　　缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費;若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,，則難以協(xié)調;若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念,。

　　3)客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構：通常與銷售部門和銷售工作相關,，由管理者負責聯(lián)系主要客戶。

　　(4)M型企業(yè)組織結構

　�,、俸�義：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部,，每一個事業(yè)部負責一個或多個產(chǎn)品線。

　�,、趦�(yōu)點：便于企業(yè)的持續(xù)成長;首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕;職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部;能夠對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較,。

　　(5)戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構

　　①含義：戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構是在M型企業(yè)組織結構基礎上建立的,。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理,，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調和控制,。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結構的基本形態(tài),。

　　②優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命,、產(chǎn)品,、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調;易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。

　�,、廴秉c：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變的疏遠;戰(zhàn)略業(yè)務單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦,，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。

　�,、苓m用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè),。

　　(6)矩陣制組織結構

　　①含義：矩陣制組織結構是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項目專業(yè)化的二元組織結構,。矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯(lián)系差,，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。矩陣制組織結構由縱,、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣,，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品,、工程項目或服務組成的管理系統(tǒng),。

　�,、趦�(yōu)點：有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合;有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性;有利于減輕高層管理人員的負擔;有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約,，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn),。

　　③缺點：組織的穩(wěn)定性較差;雙重領導的存在,，容易產(chǎn)生責任不清,、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;機構相對臃腫，用人較多,。

　�,、苓m用范圍：矩陣制組織結構主要適用于復雜/動態(tài)環(huán)境。在復雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員,，在進行決策時往往面臨很多不確定因素,，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題,。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術知識,。而矩陣制組織結構顯然是幫助管理人員應付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強,、管理復雜的特點的企業(yè),。例如，軍事工業(yè),、航天工業(yè)采用這種組織結構形式,，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研,、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作,，也可運用這種形式。

　　(7)H型結構(控股企業(yè)/控股集團組織結構)

　　控股企業(yè)/控股集團組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制,，母子之間主要靠產(chǎn)權紐帶來連接�,？毓善髽I(yè)/控股集團結構較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中,，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè),，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調和控制子公司的目標和行為,。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調,，因此,，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。

　　(8)國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結構

　　企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有4種類型,，即國際戰(zhàn)略,、多國本土化戰(zhàn)略,、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結構如下圖所示,。

　�,、佟皣�際戰(zhàn)略”相配套的“國際部結構”。

　　“國際戰(zhàn)略”是企業(yè)國際化經(jīng)營早期的戰(zhàn)略類型,。此時,，企業(yè)的全球化協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場需求的適應能力也比較弱,，在這種情況下,，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能,。其組織結構往往采用國際部制,。

　　國際部也應該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分,，也可以是按產(chǎn)品劃分,，甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。

　�,、凇岸鄧�本土化��(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結構”,。

　　多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰�的產(chǎn)品和服務,。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結構”,。

　　“全球區(qū)域分部結構”使地區(qū)和國家經(jīng)理有高度的自主權，可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略,，使它能適應于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境,。通常，當?shù)厍闆r對消費者需求影響越大,，國家經(jīng)理所獲的自主權也應越大,。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應的能力。因此,，區(qū)域分部結構對追求多國本土化戰(zhàn)略的公司最適用,。

　　從優(yōu)勢的角度看，全球區(qū)域分部結構的好處在于使公司能夠獲得更高的當?shù)胤磻�能力和靈活性,。全球區(qū)域結構最大的弱點在于,，母公司對其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時產(chǎn)生阻力和困難，從而會失去專業(yè)化分工帶來的好處,，最終將以效率的損失為代價,。在不同的地區(qū)進行研究與開發(fā)、采購,、營銷和分配活動會加大生產(chǎn)和管理成本,，而成本的增加給公司帶來的負擔有時是難以承受的,。

　　③“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結構”,。

　　全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務,，并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益,，以獲得高額利潤,。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結構”。這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部,，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務單位,。

　　當公司在全球范圍內進行資源尋求時，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國成本和技術的差異來設置活動,。在全球產(chǎn)品分部結構下,一些活動會被分散進行,，如零件加工和裝配，而其他活動則集中進行,，如研制開發(fā)活動,。為了降低成本，歐美公司通常是把一些勞動密集型的活動轉移到那些工資水平低,、擁有熟練技術工人的國家和免稅地區(qū),。

　　在全球產(chǎn)品分部結構下，下屬公司的運營并沒有太大的自主權,，它們只是全球組織中的一個組成部分,，談不上發(fā)揮獨立的戰(zhàn)略作用。在這種情況下,，母公司和下屬公司之間的協(xié)調就變得十分關鍵,。由于專業(yè)化是全球化公司戰(zhàn)略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來源或銷售部門,。一旦產(chǎn)品進行了最終裝配,，就由母公司管理整個國際市場的營銷。

　　從優(yōu)勢的角度看,，全球產(chǎn)品分部結構的好處是獲得了更高的全球效率,。全球產(chǎn)品分部結構最大的弱點是，隨著時間的推移,，下屬公司越來越對母公司依賴，母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力,，從而導致子公司對當?shù)厥袌龅姆磻�能力受到限制�?/P>

　�,、堋翱鐕鴳�(zhàn)略”相配套的“跨國結構”。

　　跨國戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應能力結合起來的戰(zhàn)略類型,。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結構來同時獲得兩種結構的優(yōu)勢,，跨國結構因此而產(chǎn)生,。跨國結構是從全球性產(chǎn)品——地區(qū)混合結構思路出發(fā),，從下屬公司的功能與權力角度,，對組織結構作進一步優(yōu)化。

　　跨國結構試圖獲得全球區(qū)域分部結構和全球產(chǎn)品分部結構的優(yōu)勢,，其本質上是一個運作網(wǎng)絡,，多個總部分布在不同國家。下屬公司對本地產(chǎn)品有絕對的控制權,，對某些全球化產(chǎn)品提供支持,，并控制其他部分全球化產(chǎn)品。為了有效地運作,，跨國公司強調廣泛的水平聯(lián)系,、有效的溝通和最大限度的靈活性，使公司總部及其下屬公司均能增強對競爭的反應能力,。全球性產(chǎn)品——區(qū)域混合結構適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高,、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。

　　跨國結構的目的是力求同時最大限度地提高效率,、地區(qū)適應能力和組織學習能力,。下屬公司仍可生產(chǎn)一到兩種提供給世界市場的產(chǎn)品，但它們不但要起到工廠的作用,，還要對其他 產(chǎn)品承擔世界范圍的責任,。換句話說，下屬公司可在某些地區(qū)起類似國內產(chǎn)品分部的作用,，而在另一些地區(qū)承擔全球產(chǎn)品的責任,。