2014《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》預(yù)習(xí)知識(shí)點(diǎn)：橫向分工結(jié)構(gòu)

　　【小編導(dǎo)言】我們一起來(lái)學(xué)習(xí)2014《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》預(yù)習(xí)知識(shí)點(diǎn)：橫向分工結(jié)構(gòu),。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

　　本知識(shí)點(diǎn)屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目第四章戰(zhàn)略實(shí)施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。

　　【知識(shí)點(diǎn)】：橫向分工結(jié)構(gòu)

　　1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

　　從橫向分工結(jié)構(gòu)考察,，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu),、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu)),、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、 矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),。

　　(1)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的,、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu),。這種組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層實(shí)現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo),。企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制,，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工,。

　�,、趦�(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明,，命令統(tǒng)一,。

　　③缺點(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能,，親自處理各種業(yè)務(wù),。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜,、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,，顯然是難以勝任的,。

　　④適用范圍：只適用于規(guī)模較小,，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的小型企業(yè),，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

　　(2)職能制組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向職能結(jié)構(gòu),，即U型結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn),、銷售,、開(kāi)發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小,，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理,，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員,，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作,。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令,。因此,，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo),。

　�,、趦�(yōu)點(diǎn)：按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作,、面臨類似問(wèn)題的人們?cè)谝黄鸸ぷ�,，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多;職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資源最充分的利用,。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備;

　　各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工,，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理,，提高工作效率;每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變,，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性;管理權(quán)力高度集中,，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

　�,、廴秉c(diǎn)：狹隘的職能觀念,。按職能劃分會(huì)導(dǎo)致一種狹隘觀點(diǎn)的產(chǎn)生,，只注重整體工作中的某個(gè)部分，而不是將組織的任務(wù)看作一個(gè)整體;橫向協(xié)調(diào)差,。高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄,，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗,，使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難;適應(yīng)性差,。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難,，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙,，造成整個(gè)組織系統(tǒng)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差;

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下,，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)又集中在他們手中,，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重：不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì),、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。

　�,、苓m用范圍：職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的,、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢,、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè),。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中,，很少有意外事件發(fā)生,，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來(lái)的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去,。

　　(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國(guó)通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,，實(shí)行“集中政策,，分散經(jīng)營(yíng)”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制,。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策相分離,。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù),、客戶,、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé),，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái),，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策,，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效,。

　　事業(yè)部制是分級(jí)管理,、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式,，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部,，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu),，成本核算,，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售,，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng),，公司總部只保留人事決策,、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制,。

　�,、陬愋停菏聵I(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù),、市場(chǎng)或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分,。

　　1)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。

　　優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比,，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用;有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

　　缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù);難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù),。

　　2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部,，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。

　　優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合;各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部,。

　　缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,，則難以協(xié)調(diào);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念,。

　　3)客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān),，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。

　　(4)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部,，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。

　　②優(yōu)點(diǎn)：便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng);首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕;職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部;能夠?qū)κ聵I(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較,。

　　(5)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理,，即分成幾個(gè)“大組”,，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),。

　�,、趦�(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過(guò)度情況;使得具有類似使命、產(chǎn)品,、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效,。

　　③缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn);戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦,，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響,。

　　④適用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè),。

　　(6)矩陣制組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差,，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱,、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣,，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品,、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng),。

　　②優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合;有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目,，提高企業(yè)的適應(yīng)性;有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān);有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約,，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　�,、廴秉c(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差;雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫,，用人較多,。

　　④適用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境,。在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員,，在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問(wèn)題,。這些問(wèn)題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí),。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng),、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè),。例如，軍事工業(yè),、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式,，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研,、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作,，也可運(yùn)用這種形式。

　　(7)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))

　　控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制,，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)連接,。控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中,，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性,。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為,。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng),，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此,，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度,。

　　(8)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國(guó)際戰(zhàn)略,、多國(guó)本土化戰(zhàn)略,、全球化戰(zhàn)略與跨國(guó)戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示,。

　�,、佟皣�(guó)際戰(zhàn)略”相配套的“國(guó)際部結(jié)構(gòu)”。

　　“國(guó)際戰(zhàn)略”是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)早期的戰(zhàn)略類型,。此時(shí),，企業(yè)的全球化協(xié)作程度低，產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)需求的適應(yīng)能力也比較弱,，在這種情況下,，企業(yè)多把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷職能,。其組織結(jié)構(gòu)往往采用國(guó)際部制,。

　　國(guó)際部也應(yīng)該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分，也可以是按產(chǎn)品劃分,，甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分,。

　　②“多國(guó)本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”,。

　　多國(guó)本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng),，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”,。

　　“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”使地區(qū)和國(guó)家經(jīng)理有高度的自主權(quán),，可以改變本國(guó)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國(guó)家或地區(qū)的特殊環(huán)境,。通常,，當(dāng)?shù)厍闆r對(duì)消費(fèi)者需求影響越大，國(guó)家經(jīng)理所獲的自主權(quán)也應(yīng)越大,。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力,。因此，區(qū)域分部結(jié)構(gòu)對(duì)追求多國(guó)本土化戰(zhàn)略的公司最適用,。

　　從優(yōu)勢(shì)的角度看,，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)的好處在于使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性。全球區(qū)域結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)在于,，母公司對(duì)其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時(shí)產(chǎn)生阻力和困難,，從而會(huì)失去專業(yè)化分工帶來(lái)的好處，最終將以效率的損失為代價(jià),。在不同的地區(qū)進(jìn)行研究與開(kāi)發(fā),、采購(gòu)、營(yíng)銷和分配活動(dòng)會(huì)加大生產(chǎn)和管理成本,，而成本的增加給公司帶來(lái)的負(fù)擔(dān)有時(shí)是難以承受的。

　�,、邸叭�球化��(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”,。

　　全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,，以獲得高額利潤(rùn)。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”,。這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部,，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。

　　當(dāng)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源尋求時(shí),，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國(guó)成本和技術(shù)的差異來(lái)設(shè)置活動(dòng),。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下,一些活動(dòng)會(huì)被分散進(jìn)行，如零件加工和裝配，而其他活動(dòng)則集中進(jìn)行,，如研制開(kāi)發(fā)活動(dòng),。為了降低成本，歐美公司通常是把一些勞動(dòng)密集型的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到那些工資水平低,、擁有熟練技術(shù)工人的國(guó)家和免稅地區(qū),。

　　在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，下屬公司的運(yùn)營(yíng)并沒(méi)有太大的自主權(quán),，它們只是全球組織中的一個(gè)組成部分,，談不上發(fā)揮獨(dú)立的戰(zhàn)略作用。在這種情況下,，母公司和下屬公司之間的協(xié)調(diào)就變得十分關(guān)鍵,。由于專業(yè)化是全球化公司戰(zhàn)略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來(lái)源或銷售部門,。一旦產(chǎn)品進(jìn)行了最終裝配,，就由母公司管理整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷。

　　從優(yōu)勢(shì)的角度看,，全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的好處是獲得了更高的全球效率,。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)是，隨著時(shí)間的推移,，下屬公司越來(lái)越對(duì)母公司依賴,，母公司與下屬公司的互動(dòng)缺乏創(chuàng)造力，從而導(dǎo)致子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)能力受到限制,。

　�,、堋翱鐕�(guó)戰(zhàn)略”相配套的“跨國(guó)結(jié)構(gòu)”。

　　跨國(guó)戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國(guó)本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來(lái)的戰(zhàn)略類型,。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過(guò)發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來(lái)同時(shí)獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì),，跨國(guó)結(jié)構(gòu)因此而產(chǎn)生�,？鐕�(guó)結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品——地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā),，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對(duì)組織結(jié)構(gòu)作進(jìn)一步優(yōu)化,。

　　跨國(guó)結(jié)構(gòu)試圖獲得全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì),，其本質(zhì)上是一個(gè)運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)，多個(gè)總部分布在不同國(guó)家,。下屬公司對(duì)本地產(chǎn)品有絕對(duì)的控制權(quán),，對(duì)某些全球化產(chǎn)品提供支持，并控制其他部分全球化產(chǎn)品,。為了有效地運(yùn)作,，跨國(guó)公司強(qiáng)調(diào)廣泛的水平聯(lián)系,、有效的溝通和最大限度的靈活性，使公司總部及其下屬公司均能增強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力,。全球性產(chǎn)品——區(qū)域混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高,、地區(qū)分散化程度也很大的跨國(guó)公司。

　　跨國(guó)結(jié)構(gòu)的目的是力求同時(shí)最大限度地提高效率,、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力,。下屬公司仍可生產(chǎn)一到兩種提供給世界市場(chǎng)的產(chǎn)品，但它們不但要起到工廠的作用,，還要對(duì)其他 產(chǎn)品承擔(dān)世界范圍的責(zé)任,。換句話說(shuō)，下屬公司可在某些地區(qū)起類似國(guó)內(nèi)產(chǎn)品分部的作用,，而在另一些地區(qū)承擔(dān)全球產(chǎn)品的責(zé)任,。