2014《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》預(yù)習(xí)知識(shí)點(diǎn)：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

　　【小編導(dǎo)言】我們一起來(lái)學(xué)習(xí)2014《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》預(yù)習(xí)知識(shí)點(diǎn)：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑,。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　(一)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑

　　(二)并購(gòu)戰(zhàn)略

　　(三)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略

　　(四)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　本知識(shí)點(diǎn)屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目第三章戰(zhàn)略選擇第二節(jié)股票估價(jià)的內(nèi)容,。

　　【知識(shí)點(diǎn)】：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

　　(一)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑(★★)

　　發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑,，即外部發(fā)展(并購(gòu)),、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟,。

　　1.外部發(fā)展(并購(gòu))

　　外部發(fā)展是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購(gòu),，并購(gòu)包括收購(gòu)與合并,，收購(gòu)指一個(gè)企業(yè)(收購(gòu)者)收購(gòu)和吸納了另一個(gè)企業(yè)(被收購(gòu)者)的業(yè)務(wù)。合并指同等企業(yè)之間的重新組合,，新成立的企業(yè)常常使用新的名稱,。

　　2.內(nèi)部發(fā)展(新建)

　　內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建,，新建與購(gòu)并相對(duì)應(yīng),，是指建立一個(gè)新的企業(yè)。

　　3.戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系,。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束,。

　　從交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看,，并購(gòu)方式的實(shí)質(zhì)是運(yùn)用“統(tǒng)一規(guī)制”方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)一體化，即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場(chǎng)組織形態(tài)：而新建方式的實(shí)質(zhì)則是運(yùn)用“市場(chǎng)規(guī)制”實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)交易,，即以市場(chǎng)組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài),。而企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是這兩種組織形態(tài)中的一種中間形態(tài)。

　　(二)并購(gòu)戰(zhàn)略(★★★)

　　1.并購(gòu)的類型

　　2.并購(gòu)的動(dòng)機(jī)

　　(1)避開進(jìn)入壁壘,，迅速進(jìn)入,，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn),。

　　(2)獲得協(xié)同效應(yīng),。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場(chǎng)是相互兼容的,，協(xié)同效應(yīng)通常通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)共享來(lái)得以實(shí)現(xiàn),。

　　用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個(gè)層次：第一,，購(gòu)并后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化,，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如,，并購(gòu)后,，兩個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)、營(yíng)銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配,，可以獲得這種效應(yīng),。第二，并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移,、擴(kuò)散,、互補(bǔ)，從而,，改變了公司的整體功能狀況,。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價(jià),、信息,、人員、產(chǎn)品種類,、先進(jìn)技術(shù)與管理,、分銷渠道、商標(biāo)品牌,、融資渠道等資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn),。第三，并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合,、反饋,、互激振蕩,，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如,，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓,、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中,，可以得到這種效應(yīng),。

　　(3)克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng),，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力,。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論表明，企業(yè)負(fù)外部性的一種表現(xiàn)是“個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性”,。兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)力這種負(fù)外部性,，其競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購(gòu)戰(zhàn)略可以減少殘酷的競(jìng)爭(zhēng),，同時(shí)還能夠增強(qiáng)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。

　　3.并購(gòu)失敗的原因

　　(1)決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)

　　避免決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)，波特的“吸引力測(cè)試”提供了一個(gè)分析思路,。他提出理想的收購(gòu)應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力,，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中,。波特提出兩項(xiàng)測(cè)試：

　　(2)并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

　　企業(yè)文化的整合是最基本,、最核心，也是最困難的工作,。企業(yè)文化是否能夠完善地融為—體影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面,。如果并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購(gòu)以后,，被并購(gòu)企業(yè)的員工不喜歡并購(gòu)企業(yè)的管理作風(fēng),，并購(gòu)后的企業(yè)便很難管理，而且會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的效益,。

　　(3)支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用

　　對(duì)并購(gòu)對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估,，可采用以下幾種方法：①市盈率法，將目標(biāo)企業(yè)的每股收益與收購(gòu)方(如果雙方是可比較的)的市盈率相乘,，或與目標(biāo)企業(yè)處于同行業(yè)運(yùn)行良好的企業(yè)的市盈率相乘,。這樣就為評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的最大價(jià)值提供了一項(xiàng)指引。②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià),，這可能是股東愿意接受的最低價(jià),。一般股東希望能得到一個(gè)髙于現(xiàn)價(jià)的溢價(jià)。③凈資產(chǎn)價(jià)值(包括品牌),，這是股東愿意接受的另一個(gè)最低價(jià),，但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或計(jì)劃對(duì)不良資產(chǎn)組進(jìn)行分類時(shí)的情況,。④股票生息率，為股票的投資價(jià)值提供了一項(xiàng)指引,。⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法,，如果收購(gòu)產(chǎn)生了現(xiàn)金流，則應(yīng)當(dāng)采用合適的折現(xiàn)率,。⑥投資回報(bào)率,，根據(jù)投資回報(bào)率所估計(jì)出的未來(lái)利潤(rùn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行估值。

　　(4)跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn),。對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)而言,，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)日益成為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)必須重視的首要問(wèn)題�,？鐕�(guó)公司在東道國(guó)遭遇政治風(fēng)險(xiǎn)由來(lái)已久,，近年來(lái)中國(guó)跨國(guó)公司也正遭遇到越來(lái)越多的東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)鈬?guó)公司多次因遭遇政治風(fēng)險(xiǎn)而失敗,。防范東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn),，具體措施可以考慮以下幾點(diǎn)：①加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng);②采取靈活的國(guó)際投資策略,，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);③實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗�策��,，減少與東道國(guó)之間的矛盾和摩擦。

　　(三)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略(★★)

　　1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)因及缺點(diǎn)

　　2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件

　　(1)產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來(lái),。一般來(lái)說(shuō)，新興產(chǎn)業(yè)更具有這樣的特點(diǎn),。在快速成長(zhǎng)的新興產(chǎn)業(yè)中,，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)常常建立得還不完善，尚沒有企業(yè)封鎖原材料渠道或建立了有效的品牌識(shí)別,，此時(shí)進(jìn)入成本可能會(huì)比較低,。但是，對(duì)于是否進(jìn)入某個(gè)新產(chǎn)業(yè)的決策不僅限于進(jìn)入障礙的高低,，還要考慮其他幾方面的問(wèn)題,。

　　首先，最重要的問(wèn)題是要判斷這一產(chǎn)業(yè)是否存在足夠長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)高于平均水平利潤(rùn)的預(yù)測(cè),。其次,，判斷何時(shí)進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)也是重要的戰(zhàn)略構(gòu)成部分。此外,，考慮到其他進(jìn)入者可能隨時(shí)進(jìn)入新興行業(yè),，為了保持期望的髙利潤(rùn)，企業(yè)必須有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)以保證后進(jìn)入者將面臨比自己更高的進(jìn)入成本。

　　(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約,。在一些產(chǎn)業(yè)中,，現(xiàn)有企業(yè)所采取的報(bào)復(fù)性措施的成本超過(guò)了由此所獲得的收益，使得這些企業(yè)不急于采取報(bào)復(fù)性措施,，或者報(bào)復(fù)性措施效果不佳,。例如，如果進(jìn)入者能通過(guò)有效的戰(zhàn)略承諾(如較大的投資)使現(xiàn)有企業(yè)相信它將永遠(yuǎn)不會(huì)放棄在該產(chǎn)業(yè)中求得一個(gè)合適的地位,，現(xiàn)有企業(yè)不會(huì)再采用壟斷限價(jià)手段,，因?yàn)槟侵粫?huì)使自己?jiǎn)适Ц�多的利�?rùn);又如，如果現(xiàn)有企業(yè)用進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域的手段報(bào)復(fù)進(jìn)入者,，在它自身實(shí)力不足時(shí),，反而會(huì)縮減它在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　(3)企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙,，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益,。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，并非所有的企業(yè)都面臨著同樣的進(jìn)入成本,。如果某個(gè)企業(yè)能夠比大多數(shù)其他潛在進(jìn)入者以更小的代價(jià)克服結(jié)構(gòu)性進(jìn)入障礙,，或者能夠引起更少的報(bào)復(fù)，它便會(huì)從進(jìn)入中獲取高于平均水平的利潤(rùn),。企業(yè)也會(huì)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲得高于進(jìn)入成本的收益,。

　　克服進(jìn)入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能,、分銷渠道同新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性,。②企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu),，使之為自己服務(wù),。③企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后,，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容,。如果內(nèi)部發(fā)展能夠改善銷售渠道、公司形象,、威脅防御等,，從而對(duì)進(jìn)入者的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有有利的影響，那么,，即使新業(yè)務(wù)僅僅獲取平均回報(bào),，從公司整體考慮，進(jìn)入也是可行的,。

　　(四)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(★★)

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

　　(1)從經(jīng)濟(jì)組織形式來(lái)看,，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”�,？扑购屯�廉姆森從交易費(fèi)用理論出發(fā),，認(rèn)為企業(yè)組織的存在是對(duì)市場(chǎng)交易費(fèi)用的節(jié)約,，企業(yè)和市場(chǎng)是兩種可以相互替代的資源配置組織。聯(lián)盟內(nèi)交易是既非企業(yè)的,，因?yàn)榻灰椎慕M織不完全依賴于某一企業(yè)的治理結(jié)構(gòu);亦非市場(chǎng)的,，因?yàn)榻灰椎倪M(jìn)行也并不完全依賴于市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成模糊了企業(yè)和市場(chǎng)之間的具體界限,。

　　(2)從企業(yè)關(guān)系來(lái)看,，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng),、相互信任,、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過(guò)事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。這既不同于組織內(nèi)部的行政隸屬關(guān)系,，也不同于組織與組織之間的市場(chǎng)交易關(guān)系,。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：①相互往來(lái)的平等性。聯(lián)盟成員均為獨(dú)立法人實(shí)體,，相互之間的往來(lái)不是由行政層級(jí)關(guān)系所決定,，而是遵循自愿互利原則，為彼此的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和合作利益所驅(qū)動(dòng),。各成員企業(yè)始終擁有自己獨(dú)立的決策權(quán),，而不必受其他成員企業(yè)的決策所左右。 ②合作關(guān)系的長(zhǎng)期性,。聯(lián)盟關(guān)系并不是企業(yè)與企業(yè)之間的一次性交易關(guān)系,，而是相對(duì)穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作關(guān)系。因此,，企業(yè)參與聯(lián)盟的目標(biāo)不在于獲取一時(shí)的短期利益,，而是希望通過(guò)持續(xù)的合作增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)收益的最大化,。③整體利益的互補(bǔ)性,。聯(lián)盟關(guān)系并不是企業(yè)與企業(yè)之間的市場(chǎng)交易關(guān)系，或是一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)的輔助關(guān)系,，而是各成員之間的一種利益互補(bǔ)關(guān)系,。每個(gè)成員企業(yè)都擁有自己的特定優(yōu)勢(shì)，通過(guò)相互之間的揚(yáng)長(zhǎng)避短,，可有效降低交易成本,，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。同時(shí),，每個(gè)成員企業(yè)都能獲得與其在聯(lián)盟中的地位和對(duì)聯(lián)盟的貢相對(duì)應(yīng)的收益,，這種收益僅依靠企業(yè)自身的力量將難以獲取。④組織形式的開放性。企業(yè)聯(lián)盟往往是松散的協(xié)作關(guān)系,，通常以共同占領(lǐng)市場(chǎng),、合作開發(fā)技術(shù)等為基本目標(biāo)，其所建立的并非一定是獨(dú)立的公司實(shí)體,，成員之間的關(guān)系也并不正式,。若機(jī)會(huì)來(lái)臨，聯(lián)盟中各成員便聚兵會(huì)戰(zhàn);一旦目標(biāo)實(shí)現(xiàn)又各奔前程,，或與其他企業(yè)結(jié)成新的聯(lián)盟,。因而企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟本身是個(gè)動(dòng)態(tài)的、開放的體系,，是一種松散的公司間一體化組織形式,。

　　從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，不管是從事互補(bǔ)性活動(dòng)的廠商還是從事競(jìng)爭(zhēng)性活動(dòng)的廠商,，他們彼此之間都可能有兩種關(guān)系：一種是“零和”關(guān)系,，即雙方中一方的盈利就意味著另一方的損失，比如供應(yīng)商抬高產(chǎn)品的價(jià)格,，導(dǎo)致生產(chǎn)商的成本增加;另一種是“正和”關(guān)系,， 即一方的發(fā)展使另一方的利潤(rùn)也增加,，比如零售商銷售的增長(zhǎng)使制造商的產(chǎn)銷量增加,。戰(zhàn)略聯(lián)盟是促使雙方從“零和”演變?yōu)椤罢�和”的一種新型合作伙伴關(guān)系。

　　(3)從企業(yè)行為來(lái)看,，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為,。它并不是對(duì)瞬間變化所做出的應(yīng)急反應(yīng)，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃,。因此,，聯(lián)合行為注重從戰(zhàn)略的高度改善聯(lián)盟共有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)條件。特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的高科技行業(yè)中沒有哪個(gè)企業(yè)的技術(shù)能在所有方面都居于領(lǐng)先水平,。通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟可把各個(gè)企業(yè)獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)建立一個(gè)全新的組織體系,，其中每個(gè)環(huán)節(jié)都可能是世界一流的，是任何單個(gè)企業(yè)所望塵莫及的,。借助聯(lián)盟企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，加快技術(shù)創(chuàng)新速度并降低相關(guān)風(fēng)險(xiǎn),。 在高科技領(lǐng)域,，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟取代“孤軍作戰(zhàn)”已成為世界潮流。

　　2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因,。

　　促使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟有許多直接的動(dòng)因,。根據(jù)近年來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐和發(fā)展，可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要?jiǎng)右驓w結(jié)為以下六個(gè)方面：

　　(1)促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入高科技競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期,，先進(jìn)技術(shù)是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵,。新技術(shù)的突破，往往帶動(dòng)新產(chǎn)品,、新工藝,、新材料的全面發(fā)展，并可為企業(yè)開辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,，使現(xiàn)有企業(yè)的效率和效益得到顯著提高,。隨著技術(shù)創(chuàng)新和普及速度的不斷加快，企業(yè)在充分利用和改進(jìn)原有核心技術(shù)的同時(shí),，必須不斷創(chuàng)新,，拓展新的技術(shù)領(lǐng)域。而高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)費(fèi)用日益增大,，單個(gè)企業(yè)難以獨(dú)立支付,，必須通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式共同分擔(dān)。例如在航空領(lǐng)域,，波音公司為了開發(fā)新型的波音777噴氣客機(jī),，就與實(shí)力強(qiáng)大的富士、三菱及川崎重工結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行聯(lián)合開發(fā),。

　　(2)避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),。當(dāng)今企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化迅速，而且許多環(huán)境因素的變化方向與變化速度都具有較大的不確定性,，難以準(zhǔn)確地預(yù)期,。通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度,，以避免單個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)開發(fā)和研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)而引起的全社會(huì)范圍內(nèi)的創(chuàng)新資源浪費(fèi),，并降低市場(chǎng)開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。

　　(3)避免或減少競(jìng)爭(zhēng),。在任何一個(gè)行業(yè)中,，隨著市場(chǎng)的不斷飽和，激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面難免會(huì)出現(xiàn),。在一番你死我奪的價(jià)格戰(zhàn)之后,，往往落下個(gè)兩敗俱傷的局面。唯一的解決之道就是主動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作,，化敵為友,。例如，世界石油產(chǎn)業(yè)中最大的OPEC組織,，就是各大石油產(chǎn)油國(guó)為了避免彼此之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng),，通過(guò)協(xié)議合作的方式,，以控制產(chǎn)量、保證石油價(jià)格和各自的收益,。

　　(4)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ),。資源在企業(yè)之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優(yōu)勢(shì),，或存在某種不足,，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟可達(dá)到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效果,。美國(guó)通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結(jié)盟則是很好的說(shuō)明,，前者在美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)中一直名列前茅，而后者則是日本實(shí)力最雄厚的汽車公司,。

　　20世紀(jì)80年代初的美國(guó)汽車行業(yè)正陷入極為嚴(yán)重的衰退期,，能源價(jià)格居高不下和消費(fèi)者偏好的改變導(dǎo)致了對(duì)高質(zhì)省油的小型車的巨大需求。通用公司為適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的需要,，加大了在研究與開發(fā)方面的投入,，但收效甚微。豐田汽車公司是當(dāng)時(shí)世界上汽車行業(yè)中最具成本競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)者,，又擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗(yàn),，并有首創(chuàng)的豐田管理模式。然而,，由于日本汽車的對(duì)美出口受到出口限額的限制,，要積極的爭(zhēng)取巨大的美國(guó)市場(chǎng)，需要豐田公司將生產(chǎn)基地向美國(guó)轉(zhuǎn)移,。

　　如果雙方進(jìn)行合作,，通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產(chǎn)技術(shù)、改善車間管理的經(jīng)驗(yàn)以及穩(wěn)定的供銷關(guān)系等,，而豐田公司則可以成功的打破汽車行業(yè)的貿(mào)易壁壘,、積累在美國(guó)的海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等。雙方于1983年2月曾簽訂協(xié)議,，共同出資在美國(guó)加利福尼亞建立合資企業(yè)——新聯(lián)合汽車制造公司,。通過(guò)雙方之間的股權(quán)合資，通用公司成功的引入了高新技術(shù),，提高了自己在中小型汽車領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,。而豐田公司則通過(guò)合資成功的打入了美國(guó)市場(chǎng)，并且掌握了在美國(guó)從事汽車生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn),，彌補(bǔ)了缺乏海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的缺陷,。

　　(5)開拓新的市場(chǎng)。企業(yè)通過(guò)建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟可迅速實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍的多樣化和經(jīng)營(yíng)地區(qū)的擴(kuò)張,。

　　(6)降低協(xié)調(diào)成本,。與并購(gòu)方式相比,，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進(jìn)行企業(yè)的整合,，可以降低協(xié)調(diào)成本,。對(duì)于大企業(yè)，購(gòu)并后整合效果一般不理想,，適合采用聯(lián)盟的方式進(jìn)行合作,。其原因就在于購(gòu)并大企業(yè)的協(xié)調(diào)成本太大。

　　3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

　　從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來(lái)看,，可以將把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型,。

　　(1)合資企業(yè)。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型,。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn),，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益，但這種合資企業(yè)與一般意義上的合資企業(yè)相比具有一些新的特征,，它更多地體現(xiàn)了聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖,，合資并非僅僅限于尋求較髙的投資回報(bào)率。為保證聯(lián)盟雙方各自的相對(duì)獨(dú)立性和平等地位,，通常追求的是股權(quán)幾乎對(duì)等的50%與50%的合資企業(yè),。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)期，企業(yè)可以通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟而達(dá)到共同開拓世界市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo),。

　　(2)相互持股投資,。相互持股是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份;這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對(duì)更加緊密，而雙方的人員,、資產(chǎn)無(wú)須全并,。

　　(3)功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟,，與前面兩種有股權(quán)參與的方式明顯不同,，有人稱為無(wú)資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟。它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進(jìn)行合作,。比如,，在聯(lián)合研究與開發(fā)、聯(lián)合研究與開發(fā),、聯(lián)合市場(chǎng)行動(dòng)等方面通過(guò)這種功能性協(xié)議結(jié)成一種聯(lián)盟,，而不是通過(guò)上述的將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的方式來(lái)建立一種新的組織形式。最常見的形式包括：技術(shù)交流協(xié)議——聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料,，通過(guò)“知識(shí)”的學(xué)習(xí)以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力;合作研究開發(fā)協(xié)議——分享現(xiàn)成的科研成果,，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢(shì),，共同開發(fā)新產(chǎn)品;生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議——通過(guò)制定協(xié)議,，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品,，這種協(xié)議并不是使聯(lián)盟內(nèi)各成員的資產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和管理方式發(fā)生變化,，而僅僅通過(guò)訂立協(xié)議來(lái)對(duì)合作事項(xiàng)和完成時(shí)間等內(nèi)容做出規(guī)定,，成員之間仍然保持著各自的獨(dú)立性，甚至在協(xié)議規(guī)定的領(lǐng)域之外相互競(jìng)爭(zhēng);產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議——建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系,，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中,。

　　相對(duì)于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契,，從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征,。其在經(jīng)營(yíng)的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性,。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,，對(duì)資源配置、出資比例,、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定;而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無(wú)須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體,，也無(wú)須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散,，協(xié)議本身在某種意義上只是無(wú)限制性的“意向備忘錄”,。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟依各方出資多少有主次之分，且對(duì)各方的資金,、技術(shù)水平,、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定,，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小;而在契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中,，各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營(yíng)中保持相對(duì)獨(dú)立性,。在利益分配上,，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可根據(jù)各自的情況,，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng),，獲取各自的收益。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大,，轉(zhuǎn)置成本較高,，投資難度大，靈活性差,，政府的政策限制也很嚴(yán)格;而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則不存在這類問(wèn)題,。

　　相對(duì)而言，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力,，并通過(guò)部分“擁有”對(duì)方的形式,，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感,，因而更利于長(zhǎng)久合作，不足之處是靈活性差,。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有較好的靈活性,，但也有一些先天不足，如企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差,、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分,、組織效率低下等,。