2014《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》預(yù)習(xí)知識點：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

　　【小編導(dǎo)言】我們一起來學(xué)習(xí)2014《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》預(yù)習(xí)知識點：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑,。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　(一)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑

　　(二)并購戰(zhàn)略

　　(三)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略

　　(四)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第三章戰(zhàn)略選擇第二節(jié)股票估價的內(nèi)容。

　　【知識點】：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

　　(一)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑(★★)

　　發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑,，即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟,。

　　1.外部發(fā)展(并購)

　　外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略,。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購，并購包括收購與合并,，收購指一個企業(yè)(收購者)收購和吸納了另一個企業(yè)(被收購者)的業(yè)務(wù),。合并指同等企業(yè)之間的重新組合，新成立的企業(yè)常常使用新的名稱,。

　　2.內(nèi)部發(fā)展(新建)

　　內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略,。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建，新建與購并相對應(yīng),，是指建立一個新的企業(yè),。

　　3.戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或者兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束,。

　　從交易費用經(jīng)濟學(xué)角度看,，并購方式的實質(zhì)是運用“統(tǒng)一規(guī)制”方式實現(xiàn)企業(yè)一體化，即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場組織形態(tài)：而新建方式的實質(zhì)則是運用“市場規(guī)制”實現(xiàn)企業(yè)的市場交易,，即以市場組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài),。而企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是這兩種組織形態(tài)中的一種中間形態(tài)。

　　(二)并購戰(zhàn)略(★★★)

　　1.并購的類型

　　2.并購的動機

　　(1)避開進入壁壘,，迅速進入,，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險,。

　　(2)獲得協(xié)同效應(yīng),。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的,，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。

　　用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果,，可以分為三個層次：第一,，購并后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”,。例如,，并購后，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配,，可以獲得這種效應(yīng),。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移,、擴散,、互補，從而,，改變了公司的整體功能狀況,。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價,、信息,、人員、產(chǎn)品種類,、先進技術(shù)與管理,、分銷渠道、商標(biāo)品牌,、融資渠道等資源優(yōu)勢互補與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn),。第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合,、反饋,、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量,。例如,，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化,、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中,，可以得到這種效應(yīng)。

　　(3)克服企業(yè)負外部性,，減少競爭,，增強對市場的控制力。微觀經(jīng)濟學(xué)的理論表明,，企業(yè)負外部性的一種表現(xiàn)是“個體理性導(dǎo)致集體非理性”,。兩個獨立企業(yè)的競爭表現(xiàn)力這種負外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷,，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭,，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。

　　3.并購失敗的原因

　　(1)決策不當(dāng)?shù)牟①?/P>

　　避免決策不當(dāng)?shù)牟①�,，波特的“吸引力測試”提供了一個分析思路,。他提出理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不太具有吸引力,，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。波特提出兩項測試：

　　(2)并購后不能很好地進行企業(yè)整合

　　企業(yè)文化的整合是最基本,、最核心,，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為—體影響著企業(yè)生產(chǎn)運營的各個方面,。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異,，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng),，并購后的企業(yè)便很難管理,，而且會嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。

　　(3)支付過高的并購費用

　　對并購對象的價值進行評估,，可采用以下幾種方法：①市盈率法,，將目標(biāo)企業(yè)的每股收益與收購方(如果雙方是可比較的)的市盈率相乘，或與目標(biāo)企業(yè)處于同行業(yè)運行良好的企業(yè)的市盈率相乘,。這樣就為評估目標(biāo)企業(yè)的最大價值提供了一項指引,。②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價，這可能是股東愿意接受的最低價,。一般股東希望能得到一個髙于現(xiàn)價的溢價,。③凈資產(chǎn)價值(包括品牌)，這是股東愿意接受的另一個最低價,，但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或計劃對不良資產(chǎn)組進行分類時的情況,。④股票生息率，為股票的投資價值提供了一項指引,。⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法,，如果收購產(chǎn)生了現(xiàn)金流，則應(yīng)當(dāng)采用合適的折現(xiàn)率,。⑥投資回報率,，根據(jù)投資回報率所估計出的未來利潤對企業(yè)進行估值。

　　(4)跨國并購面臨政治風(fēng)險,。對于跨國并購而言,，規(guī)避政治風(fēng)險日益成為企業(yè)國際化經(jīng)營必須重視的首要問題�,？鐕�公司在東道國遭遇政治風(fēng)險由來已久,，近年來中國跨國公司也正遭遇到越來越多的東道國的政治風(fēng)險。中國企業(yè)跨國并購?fù)鈬�公司多次因遭遇政治風(fēng)險而失敗,。防范東道國的政治風(fēng)險,，具體措施可以考慮以下幾點：①加強對東道國的政治風(fēng)險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng);②采取靈活的國際投資策略,，構(gòu)筑風(fēng)險控制的堅實基礎(chǔ);③實行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗�策略，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

　　(三)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略(★★)

　　1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的動因及缺點

　　2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件

　　(1)產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來,。一般來說，新興產(chǎn)業(yè)更具有這樣的特點,。在快速成長的新興產(chǎn)業(yè)中,，競爭結(jié)構(gòu)常常建立得還不完善，尚沒有企業(yè)封鎖原材料渠道或建立了有效的品牌識別,，此時進入成本可能會比較低,。但是，對于是否進入某個新產(chǎn)業(yè)的決策不僅限于進入障礙的高低,，還要考慮其他幾方面的問題,。

　　首先，最重要的問題是要判斷這一產(chǎn)業(yè)是否存在足夠長的時間內(nèi)高于平均水平利潤的預(yù)測,。其次,，判斷何時進入該產(chǎn)業(yè)也是重要的戰(zhàn)略構(gòu)成部分。此外,，考慮到其他進入者可能隨時進入新興行業(yè),，為了保持期望的髙利潤，企業(yè)必須有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)以保證后進入者將面臨比自己更高的進入成本,。

　　(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約,。在一些產(chǎn)業(yè)中，現(xiàn)有企業(yè)所采取的報復(fù)性措施的成本超過了由此所獲得的收益,，使得這些企業(yè)不急于采取報復(fù)性措施,，或者報復(fù)性措施效果不佳。例如,，如果進入者能通過有效的戰(zhàn)略承諾(如較大的投資)使現(xiàn)有企業(yè)相信它將永遠不會放棄在該產(chǎn)業(yè)中求得一個合適的地位,，現(xiàn)有企業(yè)不會再采用壟斷限價手段，因為那只會使自己喪失更多的利潤;又如,，如果現(xiàn)有企業(yè)用進入對方領(lǐng)域的手段報復(fù)進入者,，在它自身實力不足時，反而會縮減它在本行業(yè)的競爭優(yōu)勢,。

　　(3)企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙,，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。在一個產(chǎn)業(yè)中,，并非所有的企業(yè)都面臨著同樣的進入成本,。如果某個企業(yè)能夠比大多數(shù)其他潛在進入者以更小的代價克服結(jié)構(gòu)性進入障礙，或者能夠引起更少的報復(fù),，它便會從進入中獲取高于平均水平的利潤,。企業(yè)也會在產(chǎn)業(yè)競爭中獲得高于進入成本的收益,。

　　克服進入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個方面：①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能,、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強的相關(guān)性,。②企業(yè)進入新領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu),，使之為自己服務(wù),。③企業(yè)進入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容,。如果內(nèi)部發(fā)展能夠改善銷售渠道,、公司形象、威脅防御等,，從而對進入者的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有有利的影響,，那么，即使新業(yè)務(wù)僅僅獲取平均回報,，從公司整體考慮,，進入也是可行的。

　　(四)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(★★)

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

　　(1)從經(jīng)濟組織形式來看,，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”,。科斯和威廉姆森從交易費用理論出發(fā),，認(rèn)為企業(yè)組織的存在是對市場交易費用的節(jié)約,，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置組織。聯(lián)盟內(nèi)交易是既非企業(yè)的,，因為交易的組織不完全依賴于某一企業(yè)的治理結(jié)構(gòu);亦非市場的,，因為交易的進行也并不完全依賴于市場價格機制。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成模糊了企業(yè)和市場之間的具體界限,。

　　(2)從企業(yè)關(guān)系來看,，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長,、相互信任,、相互獨立的基礎(chǔ)上通過事先達成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。這既不同于組織內(nèi)部的行政隸屬關(guān)系,，也不同于組織與組織之間的市場交易關(guān)系,。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：①相互往來的平等性。聯(lián)盟成員均為獨立法人實體,，相互之間的往來不是由行政層級關(guān)系所決定,，而是遵循自愿互利原則，為彼此的優(yōu)勢互補和合作利益所驅(qū)動,。各成員企業(yè)始終擁有自己獨立的決策權(quán),，而不必受其他成員企業(yè)的決策所左右,。 ②合作關(guān)系的長期性。聯(lián)盟關(guān)系并不是企業(yè)與企業(yè)之間的一次性交易關(guān)系,，而是相對穩(wěn)定的長期合作關(guān)系,。因此，企業(yè)參與聯(lián)盟的目標(biāo)不在于獲取一時的短期利益,，而是希望通過持續(xù)的合作增強自身的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)長遠收益的最大化,。③整體利益的互補性,。聯(lián)盟關(guān)系并不是企業(yè)與企業(yè)之間的市場交易關(guān)系，或是一個企業(yè)對另一個企業(yè)的輔助關(guān)系,，而是各成員之間的一種利益互補關(guān)系,。每個成員企業(yè)都擁有自己的特定優(yōu)勢，通過相互之間的揚長避短,，可有效降低交易成本,，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。同時,，每個成員企業(yè)都能獲得與其在聯(lián)盟中的地位和對聯(lián)盟的貢相對應(yīng)的收益,，這種收益僅依靠企業(yè)自身的力量將難以獲取。④組織形式的開放性,。企業(yè)聯(lián)盟往往是松散的協(xié)作關(guān)系,，通常以共同占領(lǐng)市場、合作開發(fā)技術(shù)等為基本目標(biāo),，其所建立的并非一定是獨立的公司實體,，成員之間的關(guān)系也并不正式。若機會來臨,，聯(lián)盟中各成員便聚兵會戰(zhàn);一旦目標(biāo)實現(xiàn)又各奔前程,，或與其他企業(yè)結(jié)成新的聯(lián)盟。因而企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟本身是個動態(tài)的,、開放的體系,，是一種松散的公司間一體化組織形式。

　　從另外一個角度來說,，不管是從事互補性活動的廠商還是從事競爭性活動的廠商,，他們彼此之間都可能有兩種關(guān)系：一種是“零和”關(guān)系，即雙方中一方的盈利就意味著另一方的損失,，比如供應(yīng)商抬高產(chǎn)品的價格,，導(dǎo)致生產(chǎn)商的成本增加;另一種是“正和”關(guān)系， 即一方的發(fā)展使另一方的利潤也增加,，比如零售商銷售的增長使制造商的產(chǎn)銷量增加,。戰(zhàn)略聯(lián)盟是促使雙方從“零和”演變?yōu)椤罢�和”的一種新型合作伙伴關(guān)系,。

　　(3)從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為,。它并不是對瞬間變化所做出的應(yīng)急反應(yīng),，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠謀劃。因此,，聯(lián)合行為注重從戰(zhàn)略的高度改善聯(lián)盟共有的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營條件,。特別是在競爭激烈的高科技行業(yè)中沒有哪個企業(yè)的技術(shù)能在所有方面都居于領(lǐng)先水平。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可把各個企業(yè)獨有的優(yōu)勢結(jié)合起來建立一個全新的組織體系,，其中每個環(huán)節(jié)都可能是世界一流的,，是任何單個企業(yè)所望塵莫及的。借助聯(lián)盟企業(yè)可以實現(xiàn)技術(shù)上的優(yōu)勢互補,，加快技術(shù)創(chuàng)新速度并降低相關(guān)風(fēng)險,。 在高科技領(lǐng)域，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟取代“孤軍作戰(zhàn)”已成為世界潮流,。

　　2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因,。

　　促使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟有許多直接的動因。根據(jù)近年來企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實踐和發(fā)展,，可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要動因歸結(jié)為以下六個方面：

　　(1)促進技術(shù)創(chuàng)新,。全球企業(yè)競爭已進入高科技競爭時期，先進技術(shù)是企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵,。新技術(shù)的突破,，往往帶動新產(chǎn)品、新工藝,、新材料的全面發(fā)展,，并可為企業(yè)開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，使現(xiàn)有企業(yè)的效率和效益得到顯著提高,。隨著技術(shù)創(chuàng)新和普及速度的不斷加快,，企業(yè)在充分利用和改進原有核心技術(shù)的同時，必須不斷創(chuàng)新,，拓展新的技術(shù)領(lǐng)域,。而高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)費用日益增大，單個企業(yè)難以獨立支付,，必須通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式共同分擔(dān),。例如在航空領(lǐng)域，波音公司為了開發(fā)新型的波音777噴氣客機,，就與實力強大的富士,、三菱及川崎重工結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟進行聯(lián)合開發(fā)。

　　(2)避免經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)今企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境變化迅速,，而且許多環(huán)境因素的變化方向與變化速度都具有較大的不確定性,，難以準(zhǔn)確地預(yù)期。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,、擴大信息傳遞的密度與速度,，以避免單個企業(yè)在市場開發(fā)和研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)而引起的全社會范圍內(nèi)的創(chuàng)新資源浪費，并降低市場開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險,。

　　(3)避免或減少競爭,。在任何一個行業(yè)中，隨著市場的不斷飽和,，激烈的競爭局面難免會出現(xiàn),。在一番你死我奪的價格戰(zhàn)之后，往往落下個兩敗俱傷的局面,。唯一的解決之道就是主動與競爭對手合作，化敵為友,。例如,，世界石油產(chǎn)業(yè)中最大的OPEC組織，就是各大石油產(chǎn)油國為了避免彼此之間的過度競爭,，通過協(xié)議合作的方式,，以控制產(chǎn)量、保證石油價格和各自的收益,。

　　(4)實現(xiàn)資源互補,。資源在企業(yè)之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優(yōu)勢,，或存在某種不足,，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可達到資源共享、優(yōu)勢互補的效果,。美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結(jié)盟則是很好的說明,，前者在美國汽車產(chǎn)業(yè)中一直名列前茅，而后者則是日本實力最雄厚的汽車公司,。

　　20世紀(jì)80年代初的美國汽車行業(yè)正陷入極為嚴(yán)重的衰退期,，能源價格居高不下和消費者偏好的改變導(dǎo)致了對高質(zhì)省油的小型車的巨大需求。通用公司為適應(yīng)全球競爭的需要,，加大了在研究與開發(fā)方面的投入,，但收效甚微。豐田汽車公司是當(dāng)時世界上汽車行業(yè)中最具成本競爭力的生產(chǎn)者,，又擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗,，并有首創(chuàng)的豐田管理模式。然而,，由于日本汽車的對美出口受到出口限額的限制,，要積極的爭取巨大的美國市場,，需要豐田公司將生產(chǎn)基地向美國轉(zhuǎn)移。

　　如果雙方進行合作,，通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產(chǎn)技術(shù),、改善車間管理的經(jīng)驗以及穩(wěn)定的供銷關(guān)系等，而豐田公司則可以成功的打破汽車行業(yè)的貿(mào)易壁壘,、積累在美國的海外運作經(jīng)驗等,。雙方于1983年2月曾簽訂協(xié)議，共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業(yè)——新聯(lián)合汽車制造公司,。通過雙方之間的股權(quán)合資,，通用公司成功的引入了高新技術(shù)，提高了自己在中小型汽車領(lǐng)域的競爭實力,。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場,，并且掌握了在美國從事汽車生產(chǎn)的經(jīng)驗，彌補了缺乏海外運作經(jīng)驗的缺陷,。

　　(5)開拓新的市場,。企業(yè)通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟可迅速實現(xiàn)經(jīng)營范圍的多樣化和經(jīng)營地區(qū)的擴張。

　　(6)降低協(xié)調(diào)成本,。與并購方式相比,，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進行企業(yè)的整合，可以降低協(xié)調(diào)成本,。對于大企業(yè),，購并后整合效果一般不理想，適合采用聯(lián)盟的方式進行合作,。其原因就在于購并大企業(yè)的協(xié)調(diào)成本太大,。

　　3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

　　從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，可以將把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型,。

　　(1)合資企業(yè),。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn),，共擔(dān)風(fēng)險和共享收益,，但這種合資企業(yè)與一般意義上的合資企業(yè)相比具有一些新的特征，它更多地體現(xiàn)了聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖,，合資并非僅僅限于尋求較髙的投資回報率,。為保證聯(lián)盟雙方各自的相對獨立性和平等地位，通常追求的是股權(quán)幾乎對等的50%與50%的合資企業(yè),。在經(jīng)濟全球化時期,，企業(yè)可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟而達到共同開拓世界市場的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　(2)相互持股投資。相互持股是指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份;這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密,，而雙方的人員,、資產(chǎn)無須全并。

　　(3)功能性協(xié)議,。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟,，與前面兩種有股權(quán)參與的方式明顯不同，有人稱為無資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟,。它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進行合作,。比如，在聯(lián)合研究與開發(fā),、聯(lián)合研究與開發(fā),、聯(lián)合市場行動等方面通過這種功能性協(xié)議結(jié)成一種聯(lián)盟，而不是通過上述的將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的方式來建立一種新的組織形式,。最常見的形式包括：技術(shù)交流協(xié)議——聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料,，通過“知識”的學(xué)習(xí)以增強競爭實力;合作研究開發(fā)協(xié)議——分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力,，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢,，共同開發(fā)新產(chǎn)品;生產(chǎn)營銷協(xié)議——通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品,，這種協(xié)議并不是使聯(lián)盟內(nèi)各成員的資產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和管理方式發(fā)生變化,，而僅僅通過訂立協(xié)議來對合作事項和完成時間等內(nèi)容做出規(guī)定,，成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協(xié)議規(guī)定的領(lǐng)域之外相互競爭;產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議——建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系,，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中,。

　　相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契,，從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征,。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性,。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體,，對資源配置、出資比例,、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定;而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟實體,，也無須常設(shè)機構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散,，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”,。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平,、市場規(guī)模,、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小;而在契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中,，各方一般都處于平等和相互依賴的地位,，并在經(jīng)營中保持相對獨立性。在利益分配上,，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益,，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動,，獲取各自的收益,。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高,，投資難度大,，靈活性差，政府的政策限制也很嚴(yán)格;而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則不存在這類問題,。

　　相對而言,，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式,，增強雙方的信任感和責(zé)任感,，因而更利于長久合作，不足之處是靈活性差,。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有較好的靈活性,，但也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差,、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益,、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等,。