2014《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》預(yù)習(xí)知識點：總體戰(zhàn)略的主要類型

　　【小編導(dǎo)言】我們一起來學(xué)習(xí)2014《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》預(yù)習(xí)知識點：總體戰(zhàn)略的主要類型,。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　(一)發(fā)展戰(zhàn)略

　　(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略

　　(三)收縮戰(zhàn)略

　　本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略的內(nèi)容,。

　　【知識點】：總體戰(zhàn)略的主要類型

　　企業(yè)總體戰(zhàn)略的主要類型可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略,、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。

　　(一)發(fā)展戰(zhàn)略

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會,，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源,，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。

　　發(fā)展戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略,、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略,。

　　1.一體化戰(zhàn)略

　　一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延伸業(yè)務(wù)的深度和廣度,，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模,，實現(xiàn)企業(yè)成長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化,。

　　(1)縱向一體化戰(zhàn)略

　　縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后,，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上,、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本,，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶,。不過,，企業(yè)一體化也會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好,�,？v向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。

　�,、偾跋蛞惑w化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略,。前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場,，增強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化的敏感性,，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。

　　前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：1)企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要;2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大;3)企業(yè)具備前向一體化所需的資金,、人力資源等;4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高,。

　　②后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán),。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本,、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行,。后向一體化戰(zhàn)略在汽車,、鋼鐵等行業(yè)采用得較多。

　　后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料,、零件等的需求;2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多;3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大;4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金,、人力資源等;5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高;6)企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵,，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定,。

　　企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險包括：

　　1)不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險;

　　2)縱向一體化,，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng),，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本,。

　　(2)橫向一體化戰(zhàn)略。

　　橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購,、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略,。企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實力以獲取競爭優(yōu)勢,。

　　在下列情形中,，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：①企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈;②企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著;③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位;④企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大;⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金,、人力資源等,。

　　2.密集型戰(zhàn)略

　　研究企業(yè)密集型戰(zhàn)略的基本框架，是安索夫的“產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略組合”矩陣,，見下表,。

　　3.多元化戰(zhàn)略

　　多元化指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。由于戰(zhàn)略變化是如此迅速,，企業(yè)必須持續(xù)地調(diào)查市場環(huán)境尋找多元化的機(jī)會,。當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不存在期望的增長空間時(例如,，受到地理條件限制,、市場規(guī)模有限或競爭太過激烈)，企業(yè)經(jīng)常會考慮多元化戰(zhàn)略,。

　　采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因：①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo),。②企業(yè)以前由于企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留留存下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴(kuò)張所需要的資金,。③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤,。

　　多元化戰(zhàn)略可以分為兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。

　　(1)相關(guān)多元化,。相關(guān)多元化也稱同心多元化,，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品,、生產(chǎn)技術(shù),、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似,。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略,，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識,、制造能力、營銷渠道,、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢,，即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈利能力之和。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,，而該產(chǎn)業(yè)或市場成長性或吸引力逐漸下降時,，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。

　　(2)非相關(guān)多元化,。非相關(guān)多元化也稱離心多元化,，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力,，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場,，較為現(xiàn)實的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標(biāo)不是利用產(chǎn)品,、技術(shù),、營銷渠道等方面的共同性，而是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點,，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風(fēng)險,。

　　(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略

　　穩(wěn)定戰(zhàn)略，又稱為維持型戰(zhàn)略,，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件,，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。

　　采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的使命和目標(biāo),，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品,，以增加其競爭優(yōu)勢。

　　穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略環(huán)境的預(yù)測變化不大,，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè),。穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)勢：①采用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源;②減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險;③避免資源重新配置和組合的成本;④防止由于發(fā)展過快,、過急造成的失衡狀態(tài),。

　　穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險：①一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),、外部環(huán)境,、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境;②穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識,，甚至?xí)�形成懼怕風(fēng)險,、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性,。

　　(三)收縮戰(zhàn)略

　　收縮型戰(zhàn)略,，也稱為撤退戰(zhàn)略,，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿�很渺茫的企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。

　　1.采用收縮戰(zhàn)略的原因

　　企業(yè)采用收縮戰(zhàn)略的原因有多種,，大致可分為主動和被動兩大類,。

　　(1)主動原因：①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。為了籌措資本運(yùn)營所需資金,、改善企業(yè)投資回報率等,，大型企業(yè)可能會重新調(diào)整業(yè)務(wù)組合。②小企業(yè)的短期行為,。

　　(2)被動原因：①外部原因,。產(chǎn)業(yè)走下坡路。由于多種原因,，如整體經(jīng)濟(jì)形勢,、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)變化,、社會價值觀或時尚的變化,、市場的飽和、競爭行為等,，導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)市場容量下跌,。②企業(yè)(或企業(yè)某業(yè)務(wù))失去競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制不順,、決策失誤,、管理不善等原因，企業(yè)在其業(yè)務(wù)市場難以為繼,，不得不采用防御措施,。

　　2.收縮戰(zhàn)略的方式

　　(1)緊縮與集中戰(zhàn)略。緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益,，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑,，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法有：①機(jī)制變革,。包括：調(diào)整管理層領(lǐng)導(dǎo)班子,、重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)，以改善激勵機(jī)制與約束機(jī)制等;②財政和財務(wù)戰(zhàn)略,。如引進(jìn)和建立有效的財務(wù)控制系統(tǒng),，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流量;與關(guān)鍵的債權(quán)人協(xié)商，重新簽訂償還協(xié)議,，甚至把需要償付的利息和本金轉(zhuǎn)換成其他的財務(wù)證券等;③削減成本戰(zhàn)略。如削減人工成本,、材料成本,、管理費(fèi)用,、分部和職能部門的規(guī)模，以及削減資產(chǎn)等,。

　　(2)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略,。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營努力的改變。具體做法有：①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù);②調(diào)整營銷策略,，在價格,、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措,。如在改善產(chǎn)品包裝后提高產(chǎn)品價格,，以增加收入;加強(qiáng)銷售攻勢和廣告宣傳等。

　　(3)放棄戰(zhàn)略,。放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)(或子公司)產(chǎn)權(quán)的變更,，與前面兩種戰(zhàn)略相比，是比較徹底的撤退方式,。

　　(三)收縮戰(zhàn)略

　　3.收縮戰(zhàn)略的困難

　　收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說,，是一項非常困難的決策。困難主要來自以下兩個方面,。

　　(1)對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷,。收縮戰(zhàn)略效果如何，取決于對公司或業(yè)務(wù)狀況判斷的準(zhǔn)確程度,。而這又是一項難度很大的工作,。湯普森于1989年提出了一個詳盡的清單，這一清單對于增強(qiáng)對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況判斷的能力會有一定幫助：①分析企業(yè)產(chǎn)品所處的生命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢,。②分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場狀況,，以及競爭優(yōu)勢的機(jī)會。③識別騰下來的資源應(yīng)符合運(yùn)用,。④尋找一個愿出合理價格的買主,。⑤放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得,。⑥關(guān)于成本問題,。⑦準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。⑧用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會,，⑨企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益,。⑩尋找合適的買主。

　　(2)退出障礙,。波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中闡述了幾種主要的退出障礙：①固定資產(chǎn)的專用性程度,。當(dāng)資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點的專用性程度較高時，就會使其清算價值低，或者轉(zhuǎn)移即轉(zhuǎn)換成本高,，從而難以退出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè),。②退出成本。退出成本包括勞工協(xié)議,、重新安置的成本,、備件維修能力等。如果這些成本過高,，會加大退出障礙,。③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。這是指企業(yè)內(nèi)某經(jīng)營單位與公司其他單位在市場形象,、市場營銷能力,、利用金融市場及設(shè)施公用等方面的內(nèi)部相互聯(lián)系。這些因素使公司認(rèn)為留在該產(chǎn)業(yè)中具有戰(zhàn)略重要性,。④感情障礙,。企業(yè)在制定退出戰(zhàn)略時，會引發(fā)一些管理人員和職工的抵觸情緒,，因為企業(yè)的退出往往使這些人員的利益受到傷害,。⑤政府與社會約束。政府考慮到失業(yè)問題和對地區(qū)經(jīng)濟(jì)的影響,，有時會出面反對或勸阻企業(yè)輕易退出的決策,。