2013《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》高頻考點：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

　　【小編導(dǎo)言】我們一起來學(xué)習(xí)2013《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》高頻考點：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)。本考點屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》第四章戰(zhàn)略實施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容,。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)概述

　　2.組織的戰(zhàn)略類型

　　【考頻分析】：

　　考頻：★★★

　　復(fù)習(xí)程度：熟悉掌握本考點,。

　　【高頻考點】：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

　　（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)概述

　　錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過一些可預(yù)知的模式成長：先是通過數(shù)量,，然后是地域,，再是整合(縱向的),，最后是通過產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多元化,，即企業(yè)的成長歷程決定其組織結(jié)構(gòu)。

　　(1)市場滲透戰(zhàn)略(數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段),。

　　在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期,，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品,，只要擴大生產(chǎn)數(shù)量,，提高生產(chǎn)效率，通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率,，便可獲得高額利潤,。此時,，企業(yè)只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。

　　(2)市場開發(fā)戰(zhàn)略(地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段),。

　　隨著產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展,，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)中去,。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化,，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。

　　(3)縱向一體化戰(zhàn)略(整合階段),。

　　在產(chǎn)業(yè)增長階段的后期,，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力,，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力,，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略,。在這種情況下,，企業(yè)應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

　　(4)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,。

　　在產(chǎn)業(yè)進入成熟期,，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風(fēng)險，持續(xù)保持高額利潤,，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列,。這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu),。

　　(二)組織的戰(zhàn)略類型

　　戰(zhàn)略的一個重要特性就是適應(yīng)性。它強調(diào)企業(yè)組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化,。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動態(tài)的調(diào)整過程,，要求企業(yè)在加強內(nèi)部管理的同時，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu),。在選擇的過程中,，企業(yè)可以考慮以下四種類型：防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織,、分析型戰(zhàn)略組織,、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

　　1.防御型戰(zhàn)略組織

　　防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境,，試圖通過創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域,，占領(lǐng)一部分市場,，來達到自己的穩(wěn)定性。防御型組織常采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟活動來阻止競爭對手進入它們的領(lǐng)域,，保持自己的穩(wěn)定,。

　　一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵,。通過縱向整合,，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個過程合并到一個組織系統(tǒng)里來,。在行政管理上,，防御型組織常常采取“機械式”結(jié)構(gòu)機制，這樣,，有利于產(chǎn)生并保持高效率,，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè),。但是,，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險，不可能對市場環(huán)境做重大的改變,。

　　2.開拓型戰(zhàn)略組織

　　開拓型組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境,，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。在開拓型組織里,，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會,。這就要求開拓型組織在尋求新機會的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見,，尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù),。

　　開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機的”機制,。開拓型組織在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動蕩的影響,，但它要冒利潤較低與資源分散的風(fēng)險。在工程技術(shù)問題上,，該組織由于采用了多種技術(shù),，所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性,，很難獲得最大利潤,。同樣,，在行政管理上有時也會出現(xiàn)不能有效地使用,，甚至錯誤地使用組織的人力、物力和財力的問題,�,？傊�,，開拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤,。

　　3.分析型戰(zhàn)略組織

　　防御型組織與開拓型組織分別處于一個戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個極端,。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體,。這種組織總是對各種戰(zhàn)略進行理智的選擇,，試圖以最小的風(fēng)險、最大的機會獲得利潤,。

　　分析型組織在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時,，會保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。它的市場轉(zhuǎn)變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產(chǎn)品或市場完成的,。同時,，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場保證其收入的主要部分,。因此,，成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開拓型組織，同時又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場中保持良好的生產(chǎn)效率,。

　　由于其經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性,，造成這種組織并不完美。為了達到經(jīng)營業(yè)務(wù)上的二重性,，該組織必須建立一個雙重的技術(shù)中心,，同時還要管理各種計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎懲系統(tǒng),，這就在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力,，造成既無效能又無效率的危險。

　　4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

　　上述三種類型的組織盡管各自的形式不同,，但在適應(yīng)外部環(huán)境上都具有主動靈活的特點,。從兩個極端來看，防御型組織在其現(xiàn)有的經(jīng)營范圍內(nèi),，不斷追求更高的效率,，而開拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機會,。隨著時間的推移,，這些組織對外部環(huán)境的反應(yīng)會形成一定的穩(wěn)定一致的模式。

　　反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時,，采取一種動蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài),。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制，所以它往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對以后的經(jīng)營行動猶豫不決,，隨后又會執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策,。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠處于不穩(wěn)定的狀態(tài),。因此,，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述三種戰(zhàn)略都無法運用時,，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略,。

　　一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有三個原因：

　　(1)決策層沒有明確表達企業(yè)戰(zhàn)略,。

　　(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系,，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

　　(2)管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu),。

　　(1)決策層沒有明確表達企業(yè)戰(zhàn)略,。

　　這是指企業(yè)中只有某個負責(zé)人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領(lǐng)導(dǎo)下,，企業(yè)會有很好的發(fā)展,。一旦該負責(zé)人由于某種原因離開這個企業(yè)時，企業(yè)便會陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài),。此時,，如果企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單位都卓有成效，它們會為各自的特殊市場和產(chǎn)品利益發(fā)生爭執(zhí),。在這種爭執(zhí)的情況下,，新選出來的負責(zé)人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動,。

　　(2)管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu),。

　　在實踐中，戰(zhàn)略要與具體的經(jīng)營決策,、技術(shù)和行政管理決策統(tǒng)一起來,。否則，戰(zhàn)略只是一句空話,，不能成為行動的指南,。例如，企業(yè)考慮進一步發(fā)展某一經(jīng)營領(lǐng)域,，但被指定完成這一任務(wù)的事業(yè)部采用的是職能結(jié)構(gòu),，又與其他事業(yè)部分享成批生產(chǎn)的技術(shù)。在這種情況下,，該事業(yè)部很難對市場機會做出迅速反應(yīng),。這個例子說明，這個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有適應(yīng)戰(zhàn)略的要求。

　　(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系,，忽視了外部環(huán)境條件的變化,。

　　有的企業(yè)在某些市場方面取得了領(lǐng)先地位,，逐漸地采用防御戰(zhàn)略,。為了降低成本、提高效率,，該企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)削減成少數(shù)幾類產(chǎn)品,，并將經(jīng)營業(yè)務(wù)整合。但是,，當(dāng)企業(yè)的市場飽和以后,，大多數(shù)產(chǎn)品利潤已經(jīng)減少時，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu),，不愿做出重大的調(diào)整,，必然在經(jīng)營上遭到失敗。

　　反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè),。一個企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里,，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略,，也要逐步地過渡到防御型,、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。

　　2013《公司戰(zhàn)略》多選題：防御型戰(zhàn)略組織特點

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