2013《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：縱橫向分工結(jié)構(gòu)

　　【小編導(dǎo)言】我們一起來(lái)學(xué)習(xí)2013《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：縱橫向分工結(jié)構(gòu),。本考點(diǎn)屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第四章戰(zhàn)略實(shí)施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容,。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　1.縱向分工結(jié)構(gòu)

　　2.橫向分工結(jié)構(gòu) 

　　【考頻分析】：

　　考頻：★★

　　復(fù)習(xí)程度：熟悉掌握本考點(diǎn),。

　　【高頻考點(diǎn)】：縱橫向分工結(jié)構(gòu)

　　(一)縱向分工結(jié)構(gòu)

　　1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

　　縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼�確的控制幅度,，并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員,、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系,。

　　在縱向分工中,，基本有兩種形式：一是高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu);二是扁平型組織結(jié)構(gòu),。

　　(1)高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)

　　高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上,，管理人員的控制幅度較窄,。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢,。從實(shí)際管理來(lái)看,，擁有3000名員工的企業(yè)平均的管理層次一般為8個(gè)層次,。如果某公司有9個(gè)管理層次,，則為高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)。

　　(2)扁平型組織結(jié)構(gòu)

　　扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少,。在每個(gè)層次上,，管理人員的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反應(yīng)市場(chǎng)的變化,，并作出相應(yīng)的反應(yīng),，但容易造成管理的失控。

　　企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略所需要的職能來(lái)選擇組織的管理層次,。國(guó)外研究表明,，在擁有1000名員工的公司里,，一般有4個(gè)管理層次，即總經(jīng)理,、部門的經(jīng)理,、一線的管理人員以及基層的員工。而在有3000名員工的公司里,，管理層次增加到8個(gè),。當(dāng)員工超過(guò)3000名，甚至超過(guò)10000名時(shí),，管理層次很少增加,，一般不超過(guò)9個(gè)或10個(gè)。這說(shuō)明當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí),，企業(yè)便會(huì)使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上,，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。企業(yè)的管理層次過(guò)多,，企業(yè)的戰(zhàn)略難以實(shí)施,，而且管理費(fèi)用會(huì)大幅度地增加。

　　2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題

　　(1)集權(quán)與分權(quán)

　　在企業(yè)組織中,，集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件,，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,，既要防止“失控”,，又不能“管死”，應(yīng)遵循戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán),、以及因勢(shì)而變的原則,。

　　①集權(quán),。集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力,。在戰(zhàn)略管理中，集權(quán)可以使企業(yè)高層管理人員比較容易地控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),，以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo),。特別是在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，集權(quán)制更為重要,，它能夠及時(shí)迅速地對(duì)外部環(huán)境的變化作出決策,，并保證企業(yè)內(nèi)部作出一致的反應(yīng)。集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級(jí)管理層,，并將決策權(quán)分配給頂部管理層;其管理幅度比較窄,，從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu),。

　　集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)：

　　1) 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;

　　2) 對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范;

　　3) 能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致;

　　4) 危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策;

　　5) 有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);

　　6) 這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè),，因?yàn)樗�有的決策都能得以協(xié)調(diào),。

　　集權(quán)決策的缺點(diǎn)：

　　1) 高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求;

　　2) 由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng);

　　3) 對(duì)級(jí)別較低的管理者而言,，其職業(yè)發(fā)展有限,。

　　②分權(quán),。分權(quán)是指將權(quán)力分配給事業(yè)部,、職能部門以及較低層次的管理人員。在管理中,，通過(guò)分權(quán)制,，企業(yè)降低內(nèi)部的管理成本，并減少溝通協(xié)調(diào)的問(wèn)題,。同時(shí),，企業(yè)的較低層管理人員擁有一定的權(quán)力和責(zé)任后，會(huì)激發(fā)他們的責(zé)任心,，有利于企業(yè)的管理,。

　　分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí),，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu),。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一種以產(chǎn)品或市場(chǎng)分組為基礎(chǔ)的分權(quán)型結(jié)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都具有其自身的職能資源,�,？毓善髽I(yè)結(jié)構(gòu)就是分權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，其中每個(gè)業(yè)務(wù)單元都是一家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè),。

　　(二)橫向分工結(jié)構(gòu)

　　1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

　　從橫向分工結(jié)構(gòu)考察,，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu),、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU),、 矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),。

　　(1)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

　　①含義：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式,。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的,、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)沒有職能機(jī)構(gòu),，從最高管理層到最低層實(shí)現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制,，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù),。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工,。

　　②優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單,，責(zé)任分明,，命令統(tǒng)一。

　�,、廴秉c(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能,，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜,、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的,。

　�,、苓m用范圍：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的小型企業(yè),，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜,。

　　(2)職能制組織結(jié)構(gòu)

　　①含義：職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向職能結(jié)構(gòu),，即U型結(jié)構(gòu),。企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售,、開發(fā)等)劃分成若干部門,，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理,，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮,。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作,。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu),，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此,，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管指揮外,，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

　�,、趦�(yōu)點(diǎn)：按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé),，并且由于從事類似工作、面臨類似問(wèn)題的人們?cè)谝黄鸸ぷ�,，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多;職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù),，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資源最充分的利用。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備;

　　各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理,，提高工作效率;每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作,，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變,，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性;管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制,。

　�,、廴秉c(diǎn)：狹隘的職能觀念。按職能劃分會(huì)導(dǎo)致一種狹隘觀點(diǎn)的產(chǎn)生,，只注重整體工作中的某個(gè)部分,，而不是將組織的任務(wù)看作一個(gè)整體;橫向協(xié)調(diào)差。高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄,，容易產(chǎn)生本位主義,，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難;適應(yīng)性差,。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作,，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙,，造成整個(gè)組織系統(tǒng)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差;

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重,。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決,，加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)又集中在他們手中,，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重：不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才,。

　�,、苓m用范圍：職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一,、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢,、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境,。在這種環(huán)境中,，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于,，確保已建立起來(lái)的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去,。

　　(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

　　①含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國(guó)通用汽車總裁斯隆于1924年提出的,，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,，實(shí)行“集中政策,，分散經(jīng)營(yíng)”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制,。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策相分離,。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品,、服務(wù),、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé),，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策,，并監(jiān)督,、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。

　　事業(yè)部制是分級(jí)管理,、分級(jí)核算,、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部,，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì),，原料采購(gòu)，成本核算,，產(chǎn)品制造,，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),，實(shí)行單獨(dú)核算,，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策,、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。

　�,、陬愋停菏聵I(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品,、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分,。

　　1)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類,。

　　優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比,，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用;有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化,。

　　缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù);難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。

　　2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部,，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分,。

　　優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合;各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

　　缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念,。

　　3)客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶,。

　　(4)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線,。

　�,、趦�(yōu)點(diǎn)：便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng);首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕;職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部;能夠?qū)κ聵I(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。

　　(5)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的,。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”,，便于協(xié)調(diào)和控制,。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。

　�,、趦�(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過(guò)度情況;使得具有類似使命,、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效,。

　�,、廴秉c(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn);戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響,。

　�,、苓m用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

　　(6)矩陣制組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu),。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式,。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱,、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng),，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品,、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。

　�,、趦�(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合;有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目,，提高企業(yè)的適應(yīng)性;有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān);有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。

　�,、廴秉c(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差;雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫,，用人較多,。

　　④適用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境,。在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員,，在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的,、變化著的問(wèn)題,。這些問(wèn)題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí),。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一,。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè),。例如,，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式,，具有突出的優(yōu)越性,。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作,，也可運(yùn)用這種形式,。

　　(7)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))

　　控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)連接,�,？毓善髽I(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性,。子公司可分布在完全不同的行業(yè),，而總公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng),，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào),，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度,。

　　(8)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有4種類型,，即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略,、全球化戰(zhàn)略與跨國(guó)戰(zhàn)略,，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。

　　(5)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的,。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理,，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制,。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),。

　　②優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過(guò)度情況;使得具有類似使命,、產(chǎn)品,、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。

　�,、廴秉c(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn);戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦,，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。

　�,、苓m用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè),。

　　(6)矩陣制組織結(jié)構(gòu)

　　①含義：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu),。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差,，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱,、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣,，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品,、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng),。

　　②優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合;有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目,，提高企業(yè)的適應(yīng)性;有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān);有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約,，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　�,、廴秉c(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差;雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫,，用人較多,。

　　④適用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境,。在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員,，在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的,、變化著的問(wèn)題,。這些問(wèn)題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一,。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng),、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè),。例如，軍事工業(yè),、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式,，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研,、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作,，也可運(yùn)用這種形式。

　　(7)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))

　　控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制,，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)連接,。控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中,，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性,。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為,。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng),，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此,，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。

　　(8)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有4種類型,，即國(guó)際戰(zhàn)略,、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國(guó)戰(zhàn)略,，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示,。

　　2013《公司戰(zhàn)略》多選題：全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)

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