2013《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：并購(gòu)戰(zhàn)略的類(lèi)型和動(dòng)機(jī)

　　【小編導(dǎo)言】我們一起來(lái)學(xué)習(xí)2013《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：并購(gòu)戰(zhàn)略的類(lèi)型和動(dòng)機(jī),。本考點(diǎn)屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略的內(nèi)容。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　1.并購(gòu)的類(lèi)型

　　2.并購(gòu)的動(dòng)機(jī)

　　3.并購(gòu)失敗的原因

　　【考頻分析】：

　　考頻：★★

　　復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn),。

　　【高頻考點(diǎn)】：并購(gòu)戰(zhàn)略的類(lèi)型和動(dòng)機(jī)

　　1.并購(gòu)的類(lèi)型

　　2.并購(gòu)的動(dòng)機(jī)

　　(1)避開(kāi)進(jìn)入壁壘,，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì),，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn),。

　　(2)獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源,，而這些資源于正在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品或市場(chǎng)是相互兼容的,，協(xié)同效應(yīng)通常通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)共享來(lái)得以實(shí)現(xiàn)。

　　用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果,，可以分為三個(gè)層次：第一,，購(gòu)并后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”,。例如,，并購(gòu)后，兩個(gè)企業(yè)在生產(chǎn),、營(yíng)銷(xiāo)和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配,，可以獲得這種效應(yīng)。第二,，并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移,、擴(kuò)散、互補(bǔ),，從而,，改變了公司的整體功能狀況。例如,，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價(jià),、信息、人員,、產(chǎn)品種類(lèi),、先進(jìn)技術(shù)與管理、分銷(xiāo)渠道,、商標(biāo)品牌,、融資渠道等資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三,，并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合,、反饋、互激振蕩,，改變了作用力的性質(zhì)和力量,。例如,，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化,、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中,，可以得到這種效應(yīng)。

　　(3)克服企業(yè)負(fù)外部性,，減少競(jìng)爭(zhēng),，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論表明,，企業(yè)負(fù)外部性的一種表現(xiàn)是“個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性”,。兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)力這種負(fù)外部性，其競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果往往使其兩敗俱傷,，而并購(gòu)戰(zhàn)略可以減少殘酷的競(jìng)爭(zhēng),，同時(shí)還能夠增強(qiáng)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　3.并購(gòu)失敗的原因

　　(1)決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)

　　避免決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu),，波特的“吸引力測(cè)試”提供了一個(gè)分析思路,。他提出理想的收購(gòu)應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中,。

　　(2)并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

　　企業(yè)文化的整合是最基本,、最核心，也是最困難的工作,。企業(yè)文化是否能夠完善地融為—體影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面,。如果并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購(gòu)以后,，被并購(gòu)企業(yè)的員工不喜歡并購(gòu)企業(yè)的管理作風(fēng)，并購(gòu)后的企業(yè)便很難管理,，而且會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的效益,。

　　(3)支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用

　　對(duì)并購(gòu)對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，可采用以下幾種方法：①市盈率法,，將目標(biāo)企業(yè)的每股收益與收購(gòu)方(如果雙方是可比較的)的市盈率相乘,，或與目標(biāo)企業(yè)處于同行業(yè)運(yùn)行良好的企業(yè)的市盈率相乘。這樣就為評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的最大價(jià)值提供了一項(xiàng)指引,。②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià),，這可能是股東愿意接受的最低價(jià)。一般股東希望能得到一個(gè)髙于現(xiàn)價(jià)的溢價(jià),。③凈資產(chǎn)價(jià)值(包括品牌),，這是股東愿意接受的另一個(gè)最低價(jià)，但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或計(jì)劃對(duì)不良資產(chǎn)組進(jìn)行分類(lèi)時(shí)的情況,。④股票生息率,，為股票的投資價(jià)值提供了一項(xiàng)指引,。⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法，如果收購(gòu)產(chǎn)生了現(xiàn)金流,，則應(yīng)當(dāng)采用合適的折現(xiàn)率,。⑥投資回報(bào)率，根據(jù)投資回報(bào)率所估計(jì)出的未來(lái)利潤(rùn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行估值,。

　　(4)跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn),。對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)而言，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)日益成為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)必須重視的首要問(wèn)題,�,？鐕�(guó)公司在東道國(guó)遭遇政治風(fēng)險(xiǎn)由來(lái)已久，近年來(lái)中國(guó)跨國(guó)公司也正遭遇到越來(lái)越多的東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn),。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)鈬?guó)公司多次因遭遇政治風(fēng)險(xiǎn)而失敗,。防范東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)，具體措施可以考慮以下幾點(diǎn)：①加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估,，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng);②采取靈活的國(guó)際投資策略,，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);③實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗�策略，減少與東道國(guó)之間的矛盾和摩擦,。

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