【摘要】本文著重分析了平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用,，介紹了平衡計分卡在醫(yī)院績效管理應(yīng)用中的設(shè)計思路,，對平衡計分卡在醫(yī)院績效管理應(yīng)用和實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)注意的幾個關(guān)鍵性問題進(jìn)行了重點(diǎn)探討,。這對平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用升級有一定的積極作用,，能夠幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo),，促進(jìn)現(xiàn)代化醫(yī)療管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展,。

　　關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效管理;平衡計分卡;應(yīng)用;注意事項

　　一,、醫(yī)院績效管理中平衡計分卡的應(yīng)用探究

　　平衡計分卡的內(nèi)容及體系建立

　　平衡計分卡體系即BSC業(yè)績評價體系，是一種管理工具,，它所要考核的平衡是指財物與非財務(wù)的平衡狀況,，管理考核方式與衛(wèi)生部的管理理念有異曲同工之處，能夠充分的體現(xiàn)醫(yī)院各部門的綜合管理與績效考驗,。平衡計分卡主要從財務(wù),、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù),、學(xué)習(xí)與成長等方面組建績效考核體系,，它們各個方面都是通過指標(biāo)來反映各自的管理情況，相互間靠指標(biāo)組織信息來進(jìn)行因果聯(lián)結(jié),，從而形成一個完整的管理考核系統(tǒng)。在這一系列的指標(biāo)中,，也有指標(biāo)領(lǐng)先的和指標(biāo)滯后的層面,，其中比較關(guān)注的財務(wù)指標(biāo)往往就是一種典型的滯后指標(biāo)，它所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)一般都是上一月,、上一季度,，更甚至是上一年的財務(wù)狀況,，而不能及時的體現(xiàn)當(dāng)前的財務(wù)情況。在平衡計分卡的管理中,，它更注重在乎的是領(lǐng)先指標(biāo)而非滯后指標(biāo),，因為只有領(lǐng)先的指標(biāo)才能時刻提醒管理者去注意情況，從而了解整個過程而不是一個滯后的結(jié)果,。這種管理方法對及時了解管理質(zhì)量,，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)并解決所出現(xiàn)的問題，提高管理水平有重要的可行性,。

　　平衡計分卡不僅可以從內(nèi)容上來對醫(yī)院進(jìn)行績效考核,，也可以從組織層面來進(jìn)行管理，它的組織級別包括“院,、科,、組、個人”四個部分,，從上而下貫穿一體,，是一個分工明確，輕重有別的綜合績效管理體系,。而根據(jù)科室的性質(zhì),、效益、任務(wù),、風(fēng)險度不同分類,，平衡計分卡也相應(yīng)的分為了臨床類、醫(yī)技類,、行政類,、后勤類等，它們各自有自己的考核指標(biāo),，分工明確更利于綜合管理,。平衡計分卡的管理方式同以前的質(zhì)量管理法有著很明顯的差異，各個層面的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)都較以前更加清晰明確,，讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期目標(biāo)更加合理,，使得醫(yī)院各個方面的指標(biāo)間相互牽連，互相影響而形成醫(yī)院管理中真正的“平衡”,。

　　(二)平衡計分卡指標(biāo)的設(shè)立

　　平衡計分卡在各個領(lǐng)域的運(yùn)用各不相同,，它所設(shè)立的考核指標(biāo)也不盡相同，在醫(yī)院的考核管理過程中,，平衡計分卡發(fā)揮著重要的管理作用,。

　　平衡計分卡指標(biāo)設(shè)定的原則

　　在醫(yī)院的績效管理過程中，指標(biāo)的設(shè)立十分重要,，它必須要有一定的原則,，有明確的主次之分,，才便于指標(biāo)的采集與量化管理，這些指標(biāo)必須要有獨(dú)立性,，代表廣大的指標(biāo),，有更好的激勵性與驅(qū)動性，能夠準(zhǔn)確快速的反映指標(biāo)情況,。只有選擇這樣的指標(biāo)才能夠更好的管理醫(yī)院,，如果指標(biāo)過多的話就會有太多的反射點(diǎn)，不能夠準(zhǔn)確清晰的體現(xiàn)出醫(yī)院的管理水平,，于是就要選擇易量化的指標(biāo),，例如數(shù)量化的指標(biāo)，可以測算的指標(biāo),，貨幣形式的指標(biāo),，這些指標(biāo)很容易從網(wǎng)上獲取。而且,，選擇的指標(biāo)相互間還要能夠制約協(xié)調(diào)與促進(jìn),，才能減少片面性的指標(biāo)績效考核。在醫(yī)院績效管理中,，它所設(shè)置的指標(biāo)主要參照以往幾年的業(yè)績,，設(shè)計出未來便于發(fā)展的最佳指標(biāo)，這一指標(biāo)不能比同級醫(yī)院水平更高或更低,，要是一個合情合理的能夠完成的標(biāo)準(zhǔn),，必須要使整個醫(yī)院都全面認(rèn)可才能更好的進(jìn)行管理。

　　平衡計分卡指標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容

　　醫(yī)院考核的管理績效主要是財務(wù)方面的,，它能夠充分體現(xiàn)出一個醫(yī)院經(jīng)營的情況,，即是經(jīng)濟(jì)效益的反映，也是未來目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的重要考核標(biāo)準(zhǔn),，財務(wù)指標(biāo)有醫(yī)療收入,，業(yè)務(wù)收支比，治療收入等,。這些方面的經(jīng)濟(jì)情況,，共同反映出醫(yī)院的整體財務(wù)績效情況，是一個很好的管理模式,。而醫(yī)院的客戶是一個獨(dú)立的層面,，它是指醫(yī)院患者對整個醫(yī)院的滿意情況，而體現(xiàn)出的就是醫(yī)院在社會中的認(rèn)同度,，即社會效益,。它的指標(biāo)從門急診量，出入院病人數(shù),，手術(shù)量,，患者投訴情況等方面體現(xiàn)。醫(yī)院的內(nèi)部層面關(guān)心的就是醫(yī)院就診患者對醫(yī)院的滿意與否,，包括醫(yī)院工作人員的辦事效率,、日常工作流程及服務(wù)態(tài)度等，以便隨時掌握醫(yī)院的社會效益,。它主要在患者住院平均時間,，甲級病案數(shù)量，入院與出院的診斷符合情況上做考核,。學(xué)習(xí)層面是一個醫(yī)院提高競爭力的主要組成部分,，也是不斷推動各個層面實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵，包括平衡計分卡的使用情況,，培訓(xùn)課程的出勤率,、高科技核心技術(shù)的增加與運(yùn)用等一系列考核指標(biāo)。

　　平衡計分卡績效獎勵的權(quán)重

　　績效獎勵一般都是依據(jù)每年年初財務(wù)的預(yù)算進(jìn)行權(quán)重的,，它的指標(biāo)及“權(quán)重系數(shù)”的設(shè)定是由專門的經(jīng)管辦,、醫(yī)務(wù)科及質(zhì)量監(jiān)管辦一起設(shè)計完成的。而因為各個科室平衡計分卡所設(shè)置的指標(biāo)各不相同,，就需要將各科室的績效獎勵權(quán)重系數(shù)做一個調(diào)整,，尤其是相對于醫(yī)院整體“權(quán)重系數(shù)”上，才能夠很好的使預(yù)算的目標(biāo)在可控制范圍內(nèi),。因此,，院績效獎勵都不會超過年度的財政預(yù)算，而是在年初預(yù)算上再除以當(dāng)年度所設(shè)定的目標(biāo)利潤值,，從而得到的數(shù)值才是真正的院績效獎勵的權(quán)重系數(shù),。在醫(yī)院內(nèi)部，還要明確的確定出各類科室的績效獎勵權(quán)重系數(shù),，一般臨床的平均績效獎勵都比醫(yī)技高,，而醫(yī)技平均又比行政后勤高，都是在各層面實(shí)際分?jǐn)?shù)值上乘以獎勵權(quán)重系數(shù)值所得而成,。而且每個月的獎勵分配都不一致,，而會根據(jù)平衡計分卡上的數(shù)值不同而有所變化，較之以前更加完美,，更能合理的管理規(guī)劃醫(yī)院,，增加醫(yī)院的社會效益，實(shí)現(xiàn)真正的績效管理模式,。

　　二,、平衡計分卡應(yīng)用下的醫(yī)院各職能部門績效指標(biāo)構(gòu)建

　　根據(jù)醫(yī)院各個部門的分工及職責(zé)，在平衡積分卡的應(yīng)用下,，我們依據(jù)現(xiàn)目前主要使用的KPI績效管理體系將相關(guān)的業(yè)務(wù)流程以及崗位職責(zé)進(jìn)行了如下梳理,，并構(gòu)建起了相應(yīng)的績效考核體系指標(biāo)表,。

　　KPI指標(biāo)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，主要是指將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解劃分為可操作的細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo),，是在宏觀戰(zhàn)略策劃下的執(zhí)行結(jié)果,。依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的領(lǐng)域要求，我們主要通過對某一個流程的輸出端進(jìn)行設(shè)計來進(jìn)行績效考核,，主要放大有對輸出端參數(shù)的設(shè)置,、取樣、分析,、計算,、衡量，最終將醫(yī)院的績效管理目標(biāo)分解成可操作的遠(yuǎn)期目標(biāo),。結(jié)合平衡積分卡的特點(diǎn)和KPI指標(biāo)的特點(diǎn),，我們將醫(yī)院的績效管理氛圍三級指標(biāo)體系，即醫(yī)院,、科室,，個人。根據(jù)業(yè)務(wù)的特征,，又分為臨床,、護(hù)理、醫(yī)技,、職能管理四個績效體系,，又根據(jù)各職能部門的特點(diǎn)利用BSC思路將績效考核指標(biāo)細(xì)化為業(yè)務(wù)、財務(wù),、內(nèi)部流程,、客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展五個部分,，設(shè)置客戶服務(wù)指標(biāo),、業(yè)務(wù)評價指標(biāo)、財務(wù)管理指標(biāo),、內(nèi)部管理指標(biāo),、學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)等五個績效考核指標(biāo)。

　　在進(jìn)行這樣的細(xì)化之后,，我們采用的分別對待的策略,，對之前使用的成本核算模式進(jìn)行保留，對使用自我獨(dú)立的成本核算模式的職能部門設(shè)置財務(wù)管理目標(biāo),，對全成本核算模式的職能部門,，不再設(shè)置財務(wù)管理指標(biāo)。

　　在BSC業(yè)績指標(biāo)體系的指導(dǎo)下，要使得BSC系統(tǒng)與KPI系統(tǒng)相協(xié)調(diào),。因此,，我們對醫(yī)院績效管理進(jìn)行維度、指標(biāo),、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置,，利用指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重的關(guān)系將二者的關(guān)系進(jìn)行平衡，以指標(biāo)權(quán)重滿分一百分為標(biāo)準(zhǔn)對各職能部門的五個不同維度進(jìn)行績效評價和績效管理,，并對每一個指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置以平衡不同職能部門不同維度不同指標(biāo)之間的關(guān)系，最后構(gòu)成科學(xué)的醫(yī)院績效管理系統(tǒng),，促進(jìn)醫(yī)院績效管理的改革與進(jìn)步,。

　　三、結(jié)語

　　綜上所述,，平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用需要一個長期性的實(shí)踐過程,，只有在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，才能夠發(fā)揮平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的作用,，推動現(xiàn)代醫(yī)院管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展,，并促進(jìn)平衡積分卡應(yīng)用技術(shù)的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的績效管理目標(biāo),。

　　葉麗娟 廣州市第八人民醫(yī)院財務(wù)科 510060

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