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【案例分析題】

甲公司是一家從事物聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)智能設(shè)備自主研發(fā)、制造和銷售的公司,，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于工業(yè)安防等領(lǐng)域。當(dāng)前,，行業(yè)核心技術(shù)換代周期短,，同業(yè)競爭激烈。為增強(qiáng)競爭能力,，提升盈利水平,，甲公司強(qiáng)化績效考評，全面實施關(guān)鍵績效指標(biāo)法,，并將預(yù)算管理與績效考評緊密結(jié)合,，有關(guān)資料如下：

（1）確定績效指標(biāo)體系。工作步驟包括：①基于公司戰(zhàn)略,，設(shè)定經(jīng)濟(jì)增加值,、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、產(chǎn)品銷量,、客戶滿意度等公司關(guān)鍵績效指標(biāo),。②基于部門職能,，確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo),。為增進(jìn)部門協(xié)同，實施多部門共擔(dān)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)機(jī)制,，例如,，將產(chǎn)品銷量和客戶滿意度同時作為銷售部和設(shè)計部的考核指標(biāo)，并根據(jù)職能差異分別制定兩部門細(xì)化績效指標(biāo),。

（2）開展模擬市場考核,，針對生產(chǎn)部門,，引入轉(zhuǎn)移定價，對各車間考核模擬利潤,，甲公司核心產(chǎn)品由傳感器和數(shù)據(jù)分析組件等零部件組成,，其中：①傳感器為專屬零部件，無法對外銷售,，且難以獲得外部供貨,，不能取得或預(yù)測外部市場價格作為定價指引。②數(shù)據(jù)分析組件除自供外,，已穩(wěn)定對外銷售,，目前未滿負(fù)荷生產(chǎn);該零部件本季度對外銷售平均單價為375元/件，單位變動成本為175元/件,，根據(jù)當(dāng)前產(chǎn)量測算的單位固定成本為35元/件,。為全面提升產(chǎn)品競爭力，甲公司決定采用分權(quán)管理模式,，各車間可自主決定零部件采購或銷售,。

（3）實施預(yù)算聯(lián)動管理，相關(guān)做法有：①為確保關(guān)鍵績效指標(biāo)與預(yù)算方案緊密銜接,，授權(quán)財務(wù)部門根據(jù)歷史經(jīng)驗,，并結(jié)合公司戰(zhàn)略獨(dú)立負(fù)責(zé)預(yù)算編制，其他職能部門和分,、子公司不參與預(yù)算制定,。②保障績效目標(biāo)實現(xiàn)，并解決預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)問題,，決定實施剛性控制,，預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后不得調(diào)整。

假定不考慮其他因素,。

要求：

1.根據(jù)資料（1）中的第①項,，指出甲公司哪些績效指標(biāo)屬于結(jié)果類指標(biāo)。

2.根據(jù)資料（1）中的第②項,，指出甲公司選取銷售部和設(shè)計部兩個部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法,。

3.根據(jù)資料（2）中的第①項，判斷傳感器零部件是否可以采用價格型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方法,，并說明理由,。

4.根據(jù)資料（2）中的第②項，如果公司采用協(xié)商型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方法確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,，指出數(shù)據(jù)分析組件零部件在一般條件下協(xié)商定價的取值范圍,。

5.根據(jù)資料（3），分別判斷①和②項預(yù)算管理工作是否存在不當(dāng)之處，對存在不當(dāng)之處的,，分別說明理由,。

【正確答案】  

1.正確答案 :

經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量,。

2.正確答案 :

組織功能分解法,。

3.正確答案 :

可以采用。

理由：沒有外部市場但企業(yè)出于管理需要設(shè)置為模擬利潤中心的責(zé)任中心,，可以在生產(chǎn)成本基礎(chǔ)上加一定比例毛利作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,。

4.正確答案

取值范圍：175元/件～375元/件。

5.正確答案 :

①存在不當(dāng)之處,。

理由：預(yù)算編制以財務(wù)部門為主,，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理,，預(yù)算管理責(zé),、權(quán)、利不匹配,。

或：預(yù)算編制程序不規(guī)范,，橫向、縱向信息溝通不暢,，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性,、合理性和可行性。

或：預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足,，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃,、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境,、企業(yè)實際等相脫離;預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足,，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。

或：預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計不完整,、不合理,、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),、促進(jìn)績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮,。

或：預(yù)算編制范圍和項目不全面,各個預(yù)算之間缺乏整合,可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。

②存在不當(dāng)之處,。

理由：當(dāng)內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件,，導(dǎo)致預(yù)算編制的基本假設(shè)發(fā)生重大變化時，可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,。

或：預(yù)算控制應(yīng)堅持剛性控制與柔性控制相結(jié)合的原則,。

或：應(yīng)遵循全面預(yù)算管理權(quán)變性原則,。

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