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2015年《高級會計實務》案例分析：財務戰(zhàn)略

分享： 2015/7/22 15:45:02東奧會計在線字體：大小

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　　案例分析題

　　W公司是國有大型企業(yè)集團,，擁有ABC三家全資子公司,，業(yè)務橫跨鋼鐵,、航空、制造等多個領域,。目前,，集團公司組織戰(zhàn)略研討會，分別就三個板塊目前存在的問題進行分析,。三個板塊的負責人分別就目前各個板塊面臨的主要問題進行了介紹：

　　鋼鐵板塊A公司：主要生產(chǎn)特種鋼鐵,，在特種鋼行業(yè)具有獨特的專利技術(shù)，獲得了行業(yè)領先優(yōu)勢,。目前,，市場對高端鋼鐵產(chǎn)品的需求旺盛，產(chǎn)品在多個領域均取得了不錯的發(fā)展勢頭,。為了進一步抓住市場機遇,，公司希望利用自身研發(fā)優(yōu)勢進一步增加投資規(guī)模。但目前公司不僅資產(chǎn)負債率較高,，達到了65%,，公司股利支付也在一直維持較高的現(xiàn)金股利政策。

　　航空板塊B公司：B公司經(jīng)過多年的發(fā)展,，通過全面壓縮成本費用支出,，同時將下降的成本補貼給客戶的策略，成功走出了一條極具競爭優(yōu)勢的發(fā)展道路,，初步確立了在航空市場的一定份額,。但負責人發(fā)現(xiàn)，成本控制單純靠領導者的長官意識和模范作用,，很難讓公司降低成本的經(jīng)營理念得到充分落實,。因此公司需要從上至下形成節(jié)約成本的意識，處處談成本,、處處降成本才能夠形成合力,，充分發(fā)揮各個層面員工吃苦耐勞、節(jié)約成本的理念和創(chuàng)新意識。在新的戰(zhàn)略實施模式下,，公司的“吃苦風格”似乎已經(jīng)形成了一種公司文化,。每次外出辦事，從領導到下面,，都會繃著一根省錢的弦,，“說到底，我們是根據(jù)自己的特點來做事情,，我們節(jié)約的每一項都是在降低企業(yè)的成本,。”航空板塊的負責人說,。

　　制造業(yè)板塊C公司：負責人提出“要通過增加研發(fā)投入,、渠道整合并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級等舉措，用將近3年的時間使公司實現(xiàn)進入世界500強的發(fā)展目標”,。公司目前擬建設一個總投資額為2.5億元的研發(fā)項目,，致力于通過三年左右的時間，將現(xiàn)有產(chǎn)品提質(zhì)升級,，多開發(fā)出符合消費者需要的新型產(chǎn)品,；此外，公司擬斥資3億元收購一家下游企業(yè)實現(xiàn)銷售渠道的整合,。

　　但由于公司目前資金缺口較大,，無法完全通過自有資金解決上述投資的資金需要。經(jīng)分析師估計,，本公司股價處于相對高估的狀態(tài),，此外通過出售資產(chǎn)等舉措，企業(yè)可以獲取資金1.5億元,，但仍有4億元的資金缺口,。C公司負責人提出了以下方案解決資金缺口：

　　方案一：向銀行借款4億元，期限1年,，年利率6.5%,。

　　方案二：發(fā)行集團公司股票4 000萬股，共計可融資4億元,，發(fā)行后公司的股權(quán)被稀釋,，但國有股東仍可保持其第一大股東的控股地位。

　　問題一：結(jié)合A負責人的論述,，從SWOT模型角度,，公司應采用何種發(fā)展戰(zhàn)略；根據(jù)目前公司的財務策略,，你認為應作如何調(diào)整以適應公司目前的發(fā)展需要。

　　問題二：分析航空板塊B公司采用的競爭戰(zhàn)略類型，該公司在實施戰(zhàn)略中采用的戰(zhàn)略實施模式是哪一種,，給出該種戰(zhàn)略類型的特征以及所要求的基本條件,。

　　問題三：分析目前房地產(chǎn)板塊C公司所采用的發(fā)展戰(zhàn)略類型；分析兩種融資方案的特征及影響,，為控制好一定的債務比重,，試比較后選擇最優(yōu)類型，說明理由,。

　　【答案與解析】

　　問題一：

　　SWOT分析模型關(guān)注外部的威脅與機遇,，內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)材料,，公司外部機遇很好,，市場需求旺盛，內(nèi)部資源優(yōu)勢明顯,，專利技術(shù)優(yōu)勢使得處于行業(yè)內(nèi)領先,，因此，公司應采用擴展戰(zhàn)略,。

　　公司目前的擴張戰(zhàn)略要求財務投資規(guī)模和融資量都很大,，從公司目前的融資方式來看，債務融資過高,，財務風險較大,；同時股利支付較多，不符合公司目前成長性階段的要求,。因此,，公司一是要采用擴張型的財務戰(zhàn)略來支持公司戰(zhàn)略實施；但同時要注意財務風險,，融資時需要控制債務規(guī)模,，同時削減股利，增加內(nèi)部資金來源,；公司也可以考慮通過股權(quán)融資來解決資金困境和負債率較高的現(xiàn)狀,。

　　問題二：

　　B公司采用的是成本領先競爭戰(zhàn)略。

　　B公司的戰(zhàn)略實施模式為文化型,。這種模式的特點是企業(yè)高管層考慮如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動,，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想,，建立共同的價值觀和行為準則,，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限,，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略,，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作,，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風險小,，企業(yè)發(fā)展迅速,。

　　文化型模式的實施條件是要求企業(yè)職工的各方面的素質(zhì)都相當高。

　　問題三：

　　C公司選擇了成長型戰(zhàn)略,，分別采用了密集型戰(zhàn)略中的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略以及一體化戰(zhàn)略來實施成長戰(zhàn)略,。

　　融資方案一屬于短期負債融資，若選擇該方案,，企業(yè)資產(chǎn)負債率將上升（或：財務風險將提高,；或：償債能力將下降；或：資產(chǎn)負債率將難以保持在恰當水平）,，這與公司需要保持一定的資產(chǎn)負債率水平要求不符,；同時由于是短期借款，而企業(yè)收購是一項長期活動,，資產(chǎn)期限與債務期限不匹配,，容易引起資金鏈斷裂。

　　融資方案二屬于股權(quán)融資,。股權(quán)融資會適當降低公司資產(chǎn)負債率,，同時，由于公司股權(quán)處于估值較高區(qū)間,，因此這一時刻采用股權(quán)融資成本較低,；采用股權(quán)融資后，公司的控制權(quán)雖被稀釋,，但第一控股股東沒有喪失其控股地位,。綜合而言，公司應選擇方案二來滿足融資需要,。