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　　【所屬章節(jié)】

　　《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》第六章 內(nèi)部控制

　　【知識點】內(nèi)部控制評價

　　【例題 綜合題】國有大型企業(yè)集團公司(以下簡稱A公司)為加強內(nèi)部控制建設(shè),，專門成立內(nèi)部控制評價機構(gòu)，負責內(nèi)部控制評價的具體組織實施工作,。該公司在設(shè)置內(nèi)部控制評價機構(gòu)的基礎(chǔ)上，還成立專門的評價工作組,，接受內(nèi)部控制評價機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，具體承擔內(nèi)部控制評價工作的組織,。評價工作組成員由公司內(nèi)部相關(guān)機構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負責人及業(yè)務(wù)骨干組成,。評價工作組對集團公司所屬B、C,、D、E子公司內(nèi)部控制的有效性進行全面評價,。檢查評價中發(fā)現(xiàn)以下問題：

　　(1)B公司對外投資決策失控,。經(jīng)查,，該項投資發(fā)生于2011年6月份,，當時B公司董事長譚某經(jīng)朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經(jīng)理的廖某,，雙方約定,，由B公司向甲公司投入1000萬元用于投資,，期限1年,，收益率20%,?？紤]到這項投資能給本公司帶來巨額回報,，為避免錯失良機,，譚某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司,，之后再向董事會補辦報批手續(xù),、補簽投資協(xié)議,。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實,，甲公司純系子虛烏有。

　　(2)C公司對外擔保管理松弛,。2011年3月,，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔保,，公司風(fēng)險管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事,。由于李某對擔保業(yè)務(wù)不熟悉,，C公司也沒有相應(yīng)的管理制度，因此,，李某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會出問題,，于是辦理了擔保手續(xù)。此后,，乙公司破產(chǎn),，C公司承擔連帶責任,。

　　(3)D公司工程項目管理混亂。2010年5月,，D公司開工建設(shè)職工活動中心，2011年6月份完工,。工程預(yù)算總投資3500萬元,，決算金額為3950萬元,。據(jù)查，該工程由D公司工會提出申請,，由工會有關(guān)人員進行可行性研究，經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批,。隨后，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建,。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出,，職工活動中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館,。張某認為這一建議可取,，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請,，經(jīng)其簽字批準后實施,。在工程完工后,，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù),，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬,。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設(shè)施存在嚴重質(zhì)量問題,。

　　(4)E公司重大設(shè)備采購控制不嚴,。2011年5月,，E公司決定從國外引進兩臺具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備,。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系,，E公司指派一副總經(jīng)理帶隊赴國外丙公司實地考察,?？疾炱陂g,，考察團僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料,，未進行實地考察和技術(shù)測試,。雙方代表經(jīng)過談判,，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準,，簽訂了采購合同,。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款,。8月初,，兩臺設(shè)備運抵E公司,，并在啟封,、安裝后立即投入生產(chǎn),。但在生產(chǎn)過程中。這兩臺設(shè)備多次出現(xiàn)故障,。后經(jīng)專家鑒定，這兩臺設(shè)備系國外淘汰多年的舊機器,，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司,，其實際價值不及售價的十分之一。

　　內(nèi)部控制評價機構(gòu)在評價工作結(jié)束后,，向A公司董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層通報了內(nèi)部控制評價情況,。針對所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，A公司召開由集團公司領(lǐng)導(dǎo),、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中,，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：

　　A公司董事長王某：這幾個公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻,，值得反思。集團公司和各子公司要切實建立健全內(nèi)部控制,，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣,，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得,。

　　A公司總會計師趙某：第一，要強化內(nèi)部審計,，在集團公司財會部增設(shè)審計部，專門負責對內(nèi)部控制執(zhí)行情況進行監(jiān)督,。審計部接受財會部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問題可以直接向我匯報,。第二,，嚴格審批權(quán)限,，各子公司均實行“一支筆”審批,，所有財務(wù)收支,，無論是工程支出還是日常零星開支,，都由各子公司董事長審批。第三,，對所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時向集團總經(jīng)理報告,。

　　A公司財會部經(jīng)理孫某：第一，建議加強對工程項目的預(yù)算管理,，實行剛性預(yù)算,，超預(yù)算的工程支出一律不予批準;第二,，落實固定資產(chǎn)采購責任制,，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負責辦理采購事宜,，并建立嚴格的責任追究機制,。

　　要求：

　　(1)從內(nèi)部控制角度，分析,、判斷并指出B,、C、D,、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?

　　(2)從內(nèi)部控制角度，分析,、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某,、財會部經(jīng)理孫某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當之處?簡要說明理由。

　　(3)基于以上內(nèi)部控制存在的一些缺陷,，A公司內(nèi)部控制評價報告應(yīng)否得出有效的結(jié)論，并闡明理由,。

　　(4)PH會計師事務(wù)所接受委托,，對A公司內(nèi)部控制的有效性進行審計。PH會計師事務(wù)所僅就A公司財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見,，對審計過程中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的缺陷不予披露，此種說法是否正確,，請闡明理由。

　　(5)如何界定內(nèi)部控制中A公司董事會的責任和負責內(nèi)部控制審計的會計師事務(wù)所的責任,。

　　【答案】

　　(1)①B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　1)投資決策控制存在缺陷,，未履行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。

　　2)未對投資項目進行可行性分析論證,。

　　3)資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷,，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金，把關(guān)不嚴,。

　　②C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　1)控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié),，由不熟悉擔保業(yè)務(wù)的李某負責辦理擔保業(yè)務(wù)，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求,。

　　2)崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理擔保業(yè)務(wù)的全過程不符合不相容職務(wù)分離控制的要求,。

　　3)擔保決策控制存在缺陷，沒有制定擔保政策和授權(quán)批準制度,。

　　4)未對乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量,、財務(wù)狀況,、經(jīng)營情況等進行必要的評估。

　?、跠公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　1)工程項目的可行性研究存在缺陷,，不應(yīng)僅由工會有關(guān)人員進行可行性研究,。

　　2)公司董事會授權(quán)工會主席張某全權(quán)負責工程項目實施、工程價款支付的審批,、私自決定施工單位和工程變更追加預(yù)算，屬于授權(quán)審批不當,。

　　3)竣工驗收控制不嚴，不應(yīng)僅由工會人員進行竣工驗收,。

　　④E公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　1)采購環(huán)節(jié)的控制存在缺陷,，未對采購設(shè)備進行實地考察和技術(shù)測試。

　　2)固定資產(chǎn)驗收控制存在缺陷,，未組織獨立的驗收部門或指定專人對所購設(shè)備進行驗收,。(2)①A公司董事長王某認為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當,。

　　理由：建立,、實施內(nèi)部控制應(yīng)考慮成本效益原則。

　?、贏公司總會計師趙某提出的在財會部增設(shè)審計部,，由財會部具體領(lǐng)導(dǎo)以及重大問題可以直接向其匯報的建議不當。

　　理由：內(nèi)部審計部門應(yīng)具有相對獨立性,，重大問題可以直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會匯報,。

　?、跘公司總會計師趙某提出財務(wù)審批權(quán)限、由各子公司董事長一人審批所有財務(wù)開支的建議不當,。

　　理由：不符合授權(quán)批準控制的要求,。企業(yè)對于重大的業(yè)務(wù)和事項，應(yīng)當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度,，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策,。

　　④A公司總會計師趙某提出所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時向總經(jīng)理報告的建議不當,。

　　理由：對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案,，應(yīng)向董事會(審計委員會)、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告并審定,。如果出現(xiàn)不適合向管理層報告的情形,，例如存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評價組應(yīng)當直接向董事會(審計委員會),、監(jiān)事會報告,。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當引起董事會和管理層的重視,。對于一般缺陷,，可以向企業(yè)管理層報告，并視情況考慮是否需要向董事會(審計委員會),、監(jiān)事會報告,。

　　⑤A公司財會部經(jīng)理孫某提出的對超預(yù)算的支出一律不予批準的意見不當,。

　　理由：特殊情況下,，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后,，可以調(diào)整工程項目預(yù)算,。

　　⑥A公司財會部經(jīng)理孫某提出由各子公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當,。

　　理由：違背了不相容職務(wù)分離控制的要求,。

　　(3)對不存在重大缺陷的情形，出具評價期末內(nèi)部控制有效結(jié)論,，對存在重大缺陷的情形,，不得作出內(nèi)部控制有效的結(jié)論，并需描述該重大缺陷的成因,、表現(xiàn)形式及其對實現(xiàn)相關(guān)控制目標的重要程度,。A公司內(nèi)部控制存在重大缺陷，所以不應(yīng)作出內(nèi)部控制有效的結(jié)論,。

　　(4)注冊會計師應(yīng)當對財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見,，并對內(nèi)部控制審計過程中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的重大缺陷,，在內(nèi)部控制審計報告中增加“非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷描述段”予以披露。

　　(5)建立健全和有效實施內(nèi)部控制,，評價內(nèi)部控制的有效性是企業(yè)董事會的責任,，但對內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見，則是注冊會計師的責任,。換言之,，內(nèi)控本身有效與否是企業(yè)的內(nèi)控責任，是否遵循《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》開展內(nèi)控審計并發(fā)表恰當?shù)膶徲嬕庖娛亲詴嫀煹膶徲嬝熑巍?/p>

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