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　　【所屬章節(jié)】

　　《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第六章 內(nèi)部控制

　　【知識(shí)點(diǎn)】?jī)?nèi)部控制評(píng)價(jià)

　　【例題 綜合題】國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，專門(mén)成立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu),，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的具體組織實(shí)施工作,。該公司在設(shè)置內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還成立專門(mén)的評(píng)價(jià)工作組,，接受內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo),，具體承擔(dān)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的組織。評(píng)價(jià)工作組成員由公司內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)熟悉情況,、參與日常監(jiān)控的負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干組成,。評(píng)價(jià)工作組對(duì)集團(tuán)公司所屬B、C,、D,、E子公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。檢查評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

　　(1)B公司對(duì)外投資決策失控,。經(jīng)查,，該項(xiàng)投資發(fā)生于2011年6月份，當(dāng)時(shí)B公司董事長(zhǎng)譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡(jiǎn)稱甲公司)總經(jīng)理的廖某,，雙方約定,，由B公司向甲公司投入1000萬(wàn)元用于投資，期限1年,，收益率20%,。考慮到這項(xiàng)投資能給本公司帶來(lái)巨額回報(bào),，為避免錯(cuò)失良機(jī),，譚某指令財(cái)會(huì)部先將1000萬(wàn)元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù),、補(bǔ)簽投資協(xié)議,。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實(shí),，甲公司純系子虛烏有,。

　　(2)C公司對(duì)外擔(dān)保管理松弛。2011年3月,，C公司為乙公司提供100萬(wàn)元貸款擔(dān)保,，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事,。由于李某對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉，C公司也沒(méi)有相應(yīng)的管理制度,，因此,，李某僅憑感覺(jué)認(rèn)為乙公司董事長(zhǎng)是本公司總經(jīng)理的親屬，不會(huì)出問(wèn)題,，于是辦理了擔(dān)保手續(xù),。此后，乙公司破產(chǎn),，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任,。

　　(3)D公司工程項(xiàng)目管理混亂。2010年5月,，D公司開(kāi)工建設(shè)職工活動(dòng)中心,，2011年6月份完工,。工程預(yù)算總投資3500萬(wàn)元,，決算金額為3950萬(wàn)元。據(jù)查,，該工程由D公司工會(huì)提出申請(qǐng),，由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對(duì)工程價(jià)款支付的審批,。隨后,，張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí),，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出,，職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館,。張某認(rèn)為這一建議可取,，指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請(qǐng)，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施,。在工程完工后,，由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù)，由財(cái)務(wù)部門(mén)將交付使用資產(chǎn)登記入賬,。職工活動(dòng)中心交付使用后,，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題。

　　(4)E公司重大設(shè)備采購(gòu)控制不嚴(yán),。2011年5月,，E公司決定從國(guó)外引進(jìn)兩臺(tái)具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系,，E公司指派一副總經(jīng)理帶隊(duì)赴國(guó)外丙公司實(shí)地考察,?？疾炱陂g，考察團(tuán)僅觀看了所要采購(gòu)設(shè)備的圖片和影視資料,，未進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測(cè)試,。雙方代表經(jīng)過(guò)談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn),，簽訂了采購(gòu)合同,。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款,。8月初,，兩臺(tái)設(shè)備運(yùn)抵E公司，并在啟封,、安裝后立即投入生產(chǎn),。但在生產(chǎn)過(guò)程中。這兩臺(tái)設(shè)備多次出現(xiàn)故障,。后經(jīng)專家鑒定,，這兩臺(tái)設(shè)備系國(guó)外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件,、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司,，其實(shí)際價(jià)值不及售價(jià)的十分之一。

　　內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)在評(píng)價(jià)工作結(jié)束后,，向A公司董事會(huì),、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層通報(bào)了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)情況。針對(duì)所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問(wèn)題,，A公司召開(kāi)由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo),、各部門(mén)負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門(mén)會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過(guò)程中,，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

　　A公司董事長(zhǎng)王某：這幾個(gè)公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國(guó)家財(cái)產(chǎn)造成重大損失,，教訓(xùn)極其深刻，值得反思,。集團(tuán)公司和各子公司要切實(shí)建立健全內(nèi)部控制,，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣,，只要能搞好內(nèi)部控制,，花多大代價(jià)都值得。

　　A公司總會(huì)計(jì)師趙某：第一,，要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì),，在集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)部，專門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。審計(jì)部接受財(cái)會(huì)部領(lǐng)導(dǎo),，但重大問(wèn)題可以直接向我匯報(bào),。第二，嚴(yán)格審批權(quán)限,，各子公司均實(shí)行“一支筆”審批,，所有財(cái)務(wù)收支，無(wú)論是工程支出還是日常零星開(kāi)支,，都由各子公司董事長(zhǎng)審批,。第三，對(duì)所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)總經(jīng)理報(bào)告,。

　　A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某：第一,，建議加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)算管理，實(shí)行剛性預(yù)算,，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn);第二,，落實(shí)固定資產(chǎn)采購(gòu)責(zé)任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購(gòu)事宜,，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制,。

　　要求：

　　(1)從內(nèi)部控制角度，分析,、判斷并指出B,、C,、D,、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?

　　(2)從內(nèi)部控制角度，分析,、判斷A公司董事長(zhǎng)王某,、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說(shuō)明理由,。

　　(3)基于以上內(nèi)部控制存在的一些缺陷,，A公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)否得出有效的結(jié)論，并闡明理由,。

　　(4)PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托,，對(duì)A公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)。PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所僅就A公司財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn),，對(duì)審計(jì)過(guò)程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的缺陷不予披露,，此種說(shuō)法是否正確，請(qǐng)闡明理由,。

　　(5)如何界定內(nèi)部控制中A公司董事會(huì)的責(zé)任和負(fù)責(zé)內(nèi)部控制審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的責(zé)任,。

　　【答案】

　　(1)①B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　1)投資決策控制存在缺陷，未履行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。

　　2)未對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析論證,。

　　3)資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷,，財(cái)會(huì)部在明知沒(méi)有簽訂投資合同的情況下仍支付對(duì)外投資資金，把關(guān)不嚴(yán),。

　?、贑公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　1)控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔(dān)保業(yè)務(wù)的李某負(fù)責(zé)辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù),，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求,。

　　2)崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)的全過(guò)程不符合不相容職務(wù)分離控制的要求,。

　　3)擔(dān)保決策控制存在缺陷,，沒(méi)有制定擔(dān)保政策和授權(quán)批準(zhǔn)制度。

　　4)未對(duì)乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量,、財(cái)務(wù)狀況,、經(jīng)營(yíng)情況等進(jìn)行必要的評(píng)估。

　?、跠公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　1)工程項(xiàng)目的可行性研究存在缺陷,，不應(yīng)僅由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究。

　　2)公司董事會(huì)授權(quán)工會(huì)主席張某全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目實(shí)施,、工程價(jià)款支付的審批,、私自決定施工單位和工程變更追加預(yù)算，屬于授權(quán)審批不當(dāng),。

　　3)竣工驗(yàn)收控制不嚴(yán),，不應(yīng)僅由工會(huì)人員進(jìn)行竣工驗(yàn)收。

　?、蹺公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　1)采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制存在缺陷,，未對(duì)采購(gòu)設(shè)備進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測(cè)試。

　　2)固定資產(chǎn)驗(yàn)收控制存在缺陷,，未組織獨(dú)立的驗(yàn)收部門(mén)或指定專人對(duì)所購(gòu)設(shè)備進(jìn)行驗(yàn)收,。(2)①A公司董事長(zhǎng)王某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng),。

　　理由：建立,、實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)考慮成本效益原則。

　?、贏公司總會(huì)計(jì)師趙某提出的在財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)部,，由財(cái)會(huì)部具體領(lǐng)導(dǎo)以及重大問(wèn)題可以直接向其匯報(bào)的建議不當(dāng)。

　　理由：內(nèi)部審計(jì)部門(mén)應(yīng)具有相對(duì)獨(dú)立性,，重大問(wèn)題可以直接向董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)匯報(bào),。

　?、跘公司總會(huì)計(jì)師趙某提出財(cái)務(wù)審批權(quán)限、由各子公司董事長(zhǎng)一人審批所有財(cái)務(wù)開(kāi)支的建議不當(dāng),。

　　理由：不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求,。企業(yè)對(duì)于重大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度,，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策,。

　　④A公司總會(huì)計(jì)師趙某提出所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時(shí)向總經(jīng)理報(bào)告的建議不當(dāng),。

　　理由：對(duì)于重大缺陷和重要缺陷的整改方案,，應(yīng)向董事會(huì)(審計(jì)委員會(huì))、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層報(bào)告并審定,。如果出現(xiàn)不適合向管理層報(bào)告的情形,，例如存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)組應(yīng)當(dāng)直接向董事會(huì)(審計(jì)委員會(huì)),、監(jiān)事會(huì)報(bào)告,。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當(dāng)引起董事會(huì)和管理層的重視,。對(duì)于一般缺陷,，可以向企業(yè)管理層報(bào)告，并視情況考慮是否需要向董事會(huì)(審計(jì)委員會(huì)),、監(jiān)事會(huì)報(bào)告,。

　　⑤A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某提出的對(duì)超預(yù)算的支出一律不予批準(zhǔn)的意見(jiàn)不當(dāng),。

　　理由：特殊情況下,，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后,，可以調(diào)整工程項(xiàng)目預(yù)算,。

　?、轆公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某提出由各子公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購(gòu)業(yè)務(wù)的意見(jiàn)不當(dāng),。

　　理由：違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。

　　(3)對(duì)不存在重大缺陷的情形,，出具評(píng)價(jià)期末內(nèi)部控制有效結(jié)論,，對(duì)存在重大缺陷的情形，不得作出內(nèi)部控制有效的結(jié)論,，并需描述該重大缺陷的成因,、表現(xiàn)形式及其對(duì)實(shí)現(xiàn)相關(guān)控制目標(biāo)的重要程度。A公司內(nèi)部控制存在重大缺陷,，所以不應(yīng)作出內(nèi)部控制有效的結(jié)論,。

　　(4)注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，并對(duì)內(nèi)部控制審計(jì)過(guò)程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告中增加“非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷描述段”予以披露,。

　　(5)建立健全和有效實(shí)施內(nèi)部控制,，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性是企業(yè)董事會(huì)的責(zé)任，但對(duì)內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn),，則是注冊(cè)會(huì)計(jì)師的責(zé)任,。換言之，內(nèi)控本身有效與否是企業(yè)的內(nèi)控責(zé)任,，是否遵循《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》開(kāi)展內(nèi)控審計(jì)并發(fā)表恰當(dāng)?shù)膶徲?jì)意見(jiàn)是注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)責(zé)任,。

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