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　　企業(yè)戰(zhàn)略的選擇

　　(一)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響因素

　　(二)成長型戰(zhàn)略選擇

　　(三)穩(wěn)定型戰(zhàn)略選擇

　　(四)收縮型戰(zhàn)略選擇

　　【案例1-4】甲公司是國內(nèi)一家從事建筑裝飾材料生產(chǎn)與銷售的股份公司,。2012年底，國家宏觀經(jīng)濟增勢放緩,，房地產(chǎn)行業(yè)也面臨著嚴峻的宏觀調(diào)控形勢,。甲公司董事會認為，公司的發(fā)展與房地產(chǎn)業(yè)密切相關(guān),，公司戰(zhàn)略需進行相應(yīng)調(diào)整,。

　　2013年初，甲公司根據(jù)董事會要求,，召集由中高層管理人員參加的公司戰(zhàn)略規(guī)劃研討會。部分參會人員發(fā)言要點如下：

　　市場部經(jīng)理：盡管國家宏觀經(jīng)濟增勢放緩,，但房地產(chǎn)行業(yè)一直沒有受到太大影響,，公司仍處于重要發(fā)展機遇期，在此形勢下,，公司宜擴大規(guī)模,，搶占市場，謀求更快發(fā)展,。近年來,，本公司的主要競爭對手乙公司年均銷售增長率達12%以上，而本公司同期年均銷售增長率僅為4%,，仍有市場拓展余地,。因此，建議進一步拓展市場,，爭取今明兩年把銷售增長率提升至12%以上,。

　　生產(chǎn)部經(jīng)理：本公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力已經(jīng)飽和，維持年銷售增長率4%水平有困難,，需要擴大生產(chǎn)能力,。考慮到當前宏觀經(jīng)濟和房地產(chǎn)行業(yè)面臨的諸多不確定因素,，建議今明兩年維持2012年的產(chǎn)銷規(guī)模,，向管理要效益，進一步降低成本費用水平，走內(nèi)涵式發(fā)展道路,。

　　財務(wù)部經(jīng)理：財務(wù)部將積極配合公司戰(zhàn)略調(diào)整,，做好有關(guān)資產(chǎn)負債管理和融資籌劃工作。同時,，建議公司戰(zhàn)略調(diào)整要考慮現(xiàn)有的財務(wù)狀況和財務(wù)政策,。本公司2012年末資產(chǎn)總額50億元，負債總額為25億元,，所有者權(quán)益為25億元;2012年度銷售總額為40億元,，凈利潤為2億元，分配現(xiàn)金股利1億元,。近年來,，公司一直維持50%資產(chǎn)負債率和50%股利支付率的財務(wù)政策。

　　總經(jīng)理：公司的發(fā)展應(yīng)穩(wěn)中求進,，既要抓住機遇加快發(fā)展,，也要積極防范財務(wù)風險。根據(jù)董事會有關(guān)決議,，公司資產(chǎn)負債率一般不得高于60%這一行業(yè)均值,，股利支付率一般不得低于40%，公司有關(guān)財務(wù)安排不能突破這一紅線,。

　　假定不考慮其他因素,。

　　要求：根據(jù)上述發(fā)言分別指出市場部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理建議的公司戰(zhàn)略類型。

　　【參考答案及分析】

　　市場部經(jīng)理的建議屬于成長型戰(zhàn)略,。(1.5分)

　　生產(chǎn)部經(jīng)理的建議屬于穩(wěn)定型(或：維持型;或：防御型)戰(zhàn)略,。(1.5分)

　　【案例1-5】主要考核企業(yè)戰(zhàn)略的選擇

　　資料一：在早期，甲公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品——轎車而取得的,。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進,。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛,。1927年,，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。甲公司又推出了A型轎車,，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色,。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候,，在1932年,，甲公司又推出了V-8型汽車。6年后,，在1938年Mercury型車成為甲公司發(fā)展中檔汽車的突破口,。

　　資料二：甲公司建立了多樣化生產(chǎn)集團,，各個生產(chǎn)部門作用如下：

　　塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)甲公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

　　玻璃生產(chǎn)部門——供給甲公司的轎車和卡車所需的全部玻璃,，同時也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃,。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃,、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商,。

　　電工和燃油處理部門——為甲公司供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機,、小型電機,、燃油輸送器和其他部件。

　　資料三：在1917年,，甲公司開始生產(chǎn)拖拉機,。乙公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立,。乙公司是由甲公司的拖拉機業(yè)務(wù)和丁公司聯(lián)合而組成的,，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。乙公司隨后兼并了戊公司,，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商,。

　　資料四：甲公司下屬的汽車信貸公司在1985年收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織,。在1987年后期,，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資,、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃,、設(shè)備運輸,、公司融資和不動產(chǎn)融資。

　　甲公司下屬的汽車土地開發(fā)有限公司,，到1920年,，圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個公司所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元,。

　　此外甲公司和還涉足了衛(wèi)星通信行業(yè),。

　　要求：逐一簡述成長型戰(zhàn)略的主要類型及其內(nèi)涵，并指出對于甲公司來說上述四個資料中分別采取的是哪種戰(zhàn)略,。

　　【參考答案及分析】成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向,，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn),、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得成長的戰(zhàn)略,。成長型戰(zhàn)略是最普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略,。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略,。

　　(1)密集型戰(zhàn)略,，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力,，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略,。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,。

　　(2)一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù),，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模,，實現(xiàn)企業(yè)增長,。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為橫向一體化和縱向一體化。

　　(3)多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營戰(zhàn)略,。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度,，可將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元和不相關(guān)多元化兩類。

　　資料一中采取的是密集型戰(zhàn)略,，具體是其中的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略;

　　資料二中采取的是一體化戰(zhàn)略,，具體是其中的后向一體化戰(zhàn)略;

　　資料三中采取的是多元化戰(zhàn)略，具體是其中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略;

　　資料四中采取的是多元化戰(zhàn)略,，具體是其中的不相關(guān)多元化戰(zhàn)略,。

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