2014《會計》高頻考點：縱橫向分工結(jié)構(gòu)

　　【小編導(dǎo)言】我們一起來學習2014《會計》高頻考點：縱橫向分工結(jié)構(gòu),。本考點屬于《公司戰(zhàn)略與風險管理》第四章戰(zhàn)略實施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。

　　【考頻分析】：

　　考頻：★★★

　　復(fù)習點撥：本考點2009年出過多選題,。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　(一)縱向分工結(jié)構(gòu)

　　(二)橫向分工結(jié)構(gòu)

　　(三)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制

　　【高頻考點】：縱橫向分工結(jié)構(gòu)

　　(一)縱向分工結(jié)構(gòu)

　　1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

　　縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略,，選擇適當?shù)墓芾韺哟魏驼�確的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員,、工作以及各項職能的關(guān)系,。

　　在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu);二是扁平型組織結(jié)構(gòu),。

　　(1)高長型組織結(jié)構(gòu)

　　高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次,。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄,。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制,，但對市場變化的反應(yīng)較慢。

　　(2)扁平型組織結(jié)構(gòu)

　　扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少,。在每個層次上,，管理人員的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時地反應(yīng)市場的變化,，并作出相應(yīng)的反應(yīng),，但容易造成管理的失控。

　　2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題

　　(1)集權(quán)與分權(quán)

　　在企業(yè)組織中,，集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件,，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,，既要防止“失控”,，又不能“管死”，應(yīng)遵循戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán),、以及因勢而變的原則,。

　　① 集權(quán)

　　集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力,。在戰(zhàn)略管理中,，集權(quán)可以使企業(yè)高層管理人員比較容易地控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以達到企業(yè)預(yù)期的目標,。特別是在企業(yè)遇到危機時,，集權(quán)制更為重要，它能夠及時迅速地對外部環(huán)境的變化作出決策,，并保證企業(yè)內(nèi)部作出一致的反應(yīng),。集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層;其管理幅度比較窄,，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu),。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu),。

　　集權(quán)型決策的優(yōu)點：

　　1.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;

　　2.對上下溝通的形式進行了規(guī)范;

　　3.能與企業(yè)的目標達成一致;

　　4.危急情況下能夠做出快速決策;

　　5.有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;

　　6.這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)(比如專業(yè)的非營利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào),。

　　集權(quán)決策的缺點：

　　1.高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求;

　　2.由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報,，因此決策時間過長;

　　3.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限,。

　�,、诜謾�(quán)

　　分權(quán)是指將權(quán)力分配給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員,。在管理中,，通過分權(quán)制，企業(yè)降低內(nèi)部的管理成本,，并減少溝通協(xié)調(diào)的問題,。同時，企業(yè)的較低層管理人員擁有一定的權(quán)力和責任后,，會激發(fā)他們的責任心,，有利于企業(yè)的管理。

　　分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次,，并將決策權(quán)分配到較低的層級,，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一種以產(chǎn)品或市場分組為基礎(chǔ)的分權(quán)型結(jié)構(gòu),。每個事業(yè)部都具有其自身的職能資源,。控股企業(yè)結(jié)構(gòu)就是分權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴展,，其中每個業(yè)務(wù)單元都是一家獨立經(jīng)營的企業(yè),。

　　(2)中層管理人員人數(shù)

　　企業(yè)在選擇管理層次和指揮鏈時，要根據(jù)自己的實際情況,。選擇高長型組織結(jié)構(gòu)時,，要注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員，會增加行政管理費用,。企業(yè)為了降低成本,，使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次,。

　　(3)信息傳遞

　　企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個重要環(huán)節(jié),。企業(yè)內(nèi)部管理層次越多，信息在傳遞的過程就會發(fā)生不同程度的扭曲,，不可能完整地到達信息傳遞的目的地,。這樣，也會增加管理的費用,。因此,，企業(yè)在選擇高長型組織結(jié)構(gòu)時,，應(yīng)比較慎重。

　　(4)協(xié)調(diào)與激勵

　　企業(yè)的管理層次過多時,，會妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通,，增加管理費用,。指揮鏈越長,，溝通越困難，會使管理沒有彈性,。特別是在新技術(shù)的企業(yè)里,，如果采用高長型組織結(jié) 扁平型組織結(jié)構(gòu)。

　　在激勵方面,，高長型組織中的管理人員在行使權(quán)力時,，往往會受到各種限制。結(jié)果,，企業(yè)的管理人員容易產(chǎn)生推諉現(xiàn)象,，不愿意承擔責任。高層管理人員就需要花費大量的時間從事協(xié)調(diào)工作,。而在扁平型組織中,，一般管理人員擁有較大的職權(quán)，并可對自己的職責負責,，效益也可以清楚地看出,，并有較好的報酬。因此,，扁平型組織結(jié)構(gòu)比高長型組織結(jié)構(gòu)更能調(diào)動管理人員的積極性,。

　　(二)橫向分工結(jié)構(gòu)

　　1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

　　從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu),、職能制組織結(jié)構(gòu),、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu)),、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU),、 矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

　　(注：由于本部分內(nèi)容教材上個別地方過于抽象,，文句表達晦澀,，為了幫助學員更好理解和把握，做了如下歸納總結(jié),，請結(jié)合教材來掌握)

　　(1)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的,、最簡單的組織結(jié)構(gòu),。這種組織結(jié)構(gòu)沒有職能機構(gòu),，從最高管理層到最低層實現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制,，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù),。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工。

　�,、趦�(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單,，責任分明，命令統(tǒng)一,。

　�,、廴秉c：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù),。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜,、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,，顯然是難以勝任的,。

　　④適用范圍：只適用于規(guī)模較小,，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的小型企業(yè),，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

　　(2)職能制組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向職能結(jié)構(gòu),。企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售,、開發(fā)等)劃分成若干部門,，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理,，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮,。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作,。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu),，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此,，下級行政負責人除了接受上級行政主管指揮外,，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

　�,、趦�(yōu)點：

　　1)按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責,，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作,，相互影響和相互支持的機會較多;

　　2)職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù),，可以實現(xiàn)對資源最充分的利用,。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備;

　　3)各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,，有利于強化專業(yè)管理,，提高工作效率;

　　4)每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門從事某一項職能工作,，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變,，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性;

　　5)管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制,。

　�,、廴秉c：

　　1)狹隘的職能觀念：按職能劃分會導(dǎo)致一種狹隘觀點的產(chǎn)生,，只注重整體工作中的某個部分,，而不是將組織的任務(wù)看作一個整體。

　　2)橫向協(xié)調(diào)差：高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄,，容易產(chǎn)生本位主義,，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難,。

　　3)適應(yīng)性差：由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作,，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙,，造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差,。

　　4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔重：在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決,，加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中,，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔十分繁重。不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì),、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才,。

　　④適用范圍

　　職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的,、產(chǎn)品品種比較單一,、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè),。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境,。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生,，管理部門的主要作用在于,，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。

　　(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

　�,、� 含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的,，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,，實行“集中政策，分散經(jīng)營”,，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制,。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品,、服務(wù),、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部,，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責,，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策,，并監(jiān)督,、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。

　　事業(yè)部制是分級管理,、分級核算,、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部,，從產(chǎn)品的設(shè)計,，原料采購，成本核算,，產(chǎn)品制造,，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責,，實行單獨核算,，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策,、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。

　�,、陬愋停菏聵I(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品,、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細分,。

　　1)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類,。

　　優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;與一切皆由總部來運作相比,，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用;有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化,。

　　缺點：管理成本的重復(fù);難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。

　　2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分,。

　　優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合;各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部,。

　　(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

　　2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分,。

　　優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合;各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部,。

　　缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費;若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念,。

　　3)客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負責聯(lián)系主要客戶,。

　　(4)M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產(chǎn)品線,。

　�,、趦�(yōu)點：便于企業(yè)的持續(xù)成長;首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕;職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部;能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。

　�,、廴秉c：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性;經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦;當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一個事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn)品時,，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。

　�,、苓m用范圍：在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出,，因此,，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作,。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用,。

　　(5)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

　　①含義：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的,。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理,，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制,。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),。

　　②優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命,、產(chǎn)品,、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。

　�,、廴秉c：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠;戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦,，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。

　　④適用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè),。

　　(6)矩陣制組織結(jié)構(gòu)

　�,、俸�義：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差,，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式,。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣,，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng),，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng),。

　�,、趦�(yōu)點：有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合;有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性;有利于減輕高層管理人員的負擔;有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約,，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn),。

　　③缺點：組織的穩(wěn)定性較差;雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,，容易產(chǎn)生責任不清,、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;機構(gòu)相對臃腫，用人較多,。

　�,、苓m用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境。

　　在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員,，在進行決策時往往面臨很多不確定因素,，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題,。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識,。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強,、管理復(fù)雜的特點的企業(yè),。例如，軍事工業(yè),、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式,，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研,、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作,，也可運用這種形式。

　　(7)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))

　　控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制,，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接,。控股企業(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性,。子公司可分布在完全不同的行業(yè),，而母公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強,，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào),，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度,。

　　(8)國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有4種類型,，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略,、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略,。

　　①與“國際戰(zhàn)略”相配套的“國際部結(jié)構(gòu)”,。

　　“國際戰(zhàn)略”是企業(yè)國際化經(jīng)營早期的戰(zhàn)略類型,。此時，企業(yè)的全球化協(xié)作程度低,，產(chǎn)品對東道國市場需求的適應(yīng)能力也比較弱,，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國,，而在東道國建立制造和營銷職能,。其組織結(jié)構(gòu)往往采用國際部制。

　　國際部也應(yīng)該是一種事業(yè)部制,，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分,，也可以是按產(chǎn)品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分,。

　　②與“多國本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”

　　多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同的市場,，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰�的產(chǎn)品和服務(wù),。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。

　　“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”使地區(qū)和國家經(jīng)理有高度的自主權(quán),，可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略,，使它能適應(yīng)于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。通常,，當?shù)厍闆r對消費者需求影響越大,，國家經(jīng)理所獲的自主權(quán)也應(yīng)越大。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力,。因此,，區(qū)域分部結(jié)構(gòu)對追求多國本土化戰(zhàn)略的公司最適用。

　　從優(yōu)勢的角度看，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)的好處在于使公司能夠獲得更高的當?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性,。全球區(qū)域結(jié)構(gòu)最大的弱點在于,，母公司對其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時產(chǎn)生阻力和困難，從而會失去專業(yè)化分工帶來的好處,，最終將以效率的損失為代價,。在不同的地區(qū)進行研究與開發(fā)、采購,、營銷和分配活動會加大生產(chǎn)和管理成本,，而成本的增加給公司帶來的負擔有時是難以承受的。

　�,、� 與“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”

　　全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務(wù),，并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益,，以獲得高額利潤,。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部,，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,。

　　當公司在全球范圍內(nèi)進行資源尋求時，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國成本和技術(shù)的差異來設(shè)置活動,。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下,一些活動會被分散進行,，如零件加工和裝配，而其他活動則集中進行,，如研制開發(fā)活動,。為了降低成本，歐美公司通常是把一些勞動密集型的活動轉(zhuǎn)移到那些工資水平低,、擁有熟練技術(shù)工人的國家和免稅地區(qū),。

　　在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，下屬公司的運營并沒有太大的自主權(quán),，它們只是全球組織中的一個組成部分,，談不上發(fā)揮獨立的戰(zhàn)略作用。在這種情況下,，母公司和下屬公司之間的協(xié)調(diào)就變得十分關(guān)鍵,。由于專業(yè)化是全球化公司戰(zhàn)略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來源或銷售部門,。一旦產(chǎn)品進行了最終裝配,，就由母公司管理整個國際市場的營銷。

　　從優(yōu)勢的角度看,，全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的好處是獲得了更高的全球效率,。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)最大的弱點是,，隨著時間的推移，下屬公司越來越對母公司依賴,，母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力,，從而導(dǎo)致子公司對當?shù)厥袌龅姆磻?yīng)能力受到限制。

　�,、芘c“跨國戰(zhàn)略”相配套的“跨國結(jié)構(gòu)”

　　跨國戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類型,。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來同時獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，跨國結(jié)構(gòu)因此而產(chǎn)生,�,？鐕�結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品——地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度,，對組織結(jié)構(gòu)作進一步優(yōu)化,。

　　跨國結(jié)構(gòu)試圖獲得全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，其本質(zhì)上是一個運作網(wǎng)絡(luò),，多個總部分布在不同國家,。下屬公司對本地產(chǎn)品有絕對的控制權(quán)，對某些全球化產(chǎn)品提供支持,，并控制其他部分全球化產(chǎn)品,。

　　為了有效地運作，跨國公司強調(diào)廣泛的水平聯(lián)系,、有效的溝通和最大限度的靈活性,，使公司總部及其下屬公司均能增強對競爭的反應(yīng)能力。全球性產(chǎn)品——區(qū)域混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高,、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司,。

　　跨國結(jié)構(gòu)的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學習能力,。下屬公司仍可生產(chǎn)一到兩種提供給世界市場的產(chǎn)品,，但它們不但要起到工廠的作用，還要對其他產(chǎn)品承擔世界范圍的責任,。換句話說,，下屬公司可在某些地區(qū)起類似國內(nèi)產(chǎn)品分部的作用，而在另一些地區(qū)承擔全球產(chǎn)品的責任,。

　　(三)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制

　　協(xié)調(diào)機制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機制基本上有六種類型：

　　1.相互適應(yīng),，自行調(diào)整(創(chuàng)業(yè)型企業(yè),、矩陣制結(jié)構(gòu))

　　這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的,，平等的溝通達到協(xié)調(diào),，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系,，也沒有來自外部的干預(yù)。這種機制適合于最簡單的組織結(jié)構(gòu),。在十分復(fù)雜的組織里,，由于人員構(gòu)成復(fù)雜，工作事務(wù)事先不能全部規(guī)范化,，因而也采用這種協(xié)調(diào)機制,，使組織成員邊工作、邊調(diào)整,，互相適應(yīng),、互相協(xié)調(diào)。

　　2.直接指揮,，直接控制(創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu))

　　這是指組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事,。負責人發(fā)布指示，監(jiān)督工作,。形象地講,，這種協(xié)調(diào)機制如人的大腦一樣，同時協(xié)調(diào)兩只手的活動,。直接監(jiān)督受規(guī)模的限制,，領(lǐng)導(dǎo)者的精力畢竟有限，一個十來個人的組織,，也許他還能玩得轉(zhuǎn),，人再多一些，恐怕就力不從心了,。這個時候,，組織會出現(xiàn)分層，即出現(xiàn)中間管理層,，同時組織成員的工作會出現(xiàn)標準化傾向,。

　　3.工作過程標準化(職能制結(jié)構(gòu))

　　這是指組織通過預(yù)先制定的工作成果標準，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動,。在生產(chǎn)之前,，企業(yè)向職工明確工作的內(nèi)容，或?qū)�工作制訂出操作�?guī)程及其規(guī)章制度,，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行,，以實現(xiàn)協(xié)調(diào)。如果工作本身是單調(diào)的,，比如流水線上的一個工人每天上千次地重復(fù)一個動作,，另一個工人每天上千次重復(fù)另一個動作，那么就可以說這個流程就是可控的,。通過規(guī)章制度,，很多問題就解決了,，頂多再出現(xiàn)一個泰羅式的人物，整天琢磨著如何讓動作更有效率,，然后制度化,。這種工作協(xié)調(diào)方式便是工作流程標準化。

　　4.工作成果標準化(事業(yè)部制結(jié)構(gòu))

　　這是指組織通過預(yù)先制定的工作成果標準,，實現(xiàn)組織中各種活動的協(xié)調(diào),。這種協(xié)調(diào)只規(guī)定最終目標，不限定達到目標的途徑,，方法,，手段和過程。如果工作流程復(fù)雜到不可控,，那么制度的作用便不明顯了,，就只能通過對工作輸出(即工作結(jié)果)的控制來達到協(xié)調(diào)工作的目的。對于一個背著資料和樣品滿世界跑的營銷人員來說,，管理者無法時刻監(jiān)控他做了什么,，用嚴格的制度規(guī)定他怎么工作也是不明智的。只需要明確地告訴他,，這個月的銷售額要達到多少,，至于如何實現(xiàn)，自己看著辦,。

　　5.技藝(知識)標準化(專業(yè)型企業(yè))

　　這是指組織對其成員所應(yīng)有的技藝,，知識加以標準化。有些組織內(nèi)的工作專業(yè)性強,，工作過程和工作成果均無法標準化,，那么組織只能通過將員工的技能標準化來實現(xiàn)工作協(xié)調(diào)的目的。這種協(xié)調(diào)機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的,、標準化的訓練,，成為具有標準化知識和技能的人才。在實際工作中,，他們便可以根據(jù)自己的知識和技藝,，相互配合與協(xié)調(diào)。這是一種超前的間接協(xié)調(diào)機制,。比如陶器廠直接從學校雇用制陶工人,，醫(yī)院直接雇用醫(yī)生。麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時,，幾乎不用交流,，憑借其接受過的培訓，他們就知道從對方手里接過什么器械,。

　　6.共同價值觀(理想型企業(yè))

　　這是指組織內(nèi)全體成員要對組織的戰(zhàn)略,，目標，宗旨,，方針有共同的認識和共同的價值觀念,，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任,，彼此團結(jié),，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達到高度完美的狀態(tài),。鑒于內(nèi)部條件和外部環(huán)境都是在不斷變化的,，因而，企業(yè)對內(nèi)要及時調(diào)整,，發(fā)揮創(chuàng)新精神,，協(xié)調(diào)效果和整體優(yōu)勢;對外要靈活適應(yīng)，快速行動,。

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