人生的道路上，懷揣著夢想就不會感到孤獨,，微笑多一點,，就不會屈服,。小編為大家整理了注冊會計師每日一大題，和小編一起堅持做題吧,。

【例題】

資料一

2017年,，蘇寧以2433億元的銷售額再次蟬聯(lián)中國連鎖百強第一名,，作為最早提出“智慧零售”概念的企業(yè),，也是近年來這一波零售創(chuàng)新中最早做出理論突破的企業(yè),，蘇寧無疑成為這場互聯(lián)網(wǎng)零售轉型戰(zhàn)役中的經(jīng)典樣本。在傳統(tǒng)零售企業(yè)艱難轉型的當口,，作為中國規(guī)模最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)，敢于“高速路上換輪胎”,，其戰(zhàn)略轉型和組織變革正受到空前關注,。

其實,，在創(chuàng)立后的二十多年間，蘇寧已經(jīng)歷過多次重大的戰(zhàn)略轉型和組織變革,。每一次轉型,，都將蘇寧帶入新的境界和高度。

在二十多年的發(fā)展歷程中,，蘇寧經(jīng)歷了多次規(guī)模不等的調整和變革,，但影響最深遠的重大戰(zhàn)略和組織變革大體上有三次：

第一次：從“批發(fā)—零售”的組織變革。

創(chuàng)立于1990年的蘇寧是一家小型空調銷售店,，1995年成立空調專營批發(fā)部,，除了零售和工程銷售之外，主要從事空調批發(fā)業(yè)務,，一方面連接空調廠商,，一方面連接空調經(jīng)銷商。到1994年年底建立了以南京為大本營,，向蘇南,、蘇北、安徽,、浙江,、上海、廣東等地區(qū)延伸,，建立輻射全國的,、包含有4000多家經(jīng)銷商的批發(fā)網(wǎng)絡，成為當時中國最大的空調銷售企業(yè),。

1996年后,，隨著空調市場供求關系發(fā)生了根本性逆轉，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降,，導致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低,，同時市場空間也受到上游廠商“渠道扁平化”策略的擠壓（許多空調廠家直接延伸到零售終端），很多批發(fā)商因此轉行或是倒閉,。此時,，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉型——從以批發(fā)為主轉向以零售為主、從單一品種經(jīng)營（空調）轉向多品種經(jīng)營（綜合家電）,。1997年,，蘇寧先后在北京、上海,、廣州,、合肥、徐州、常州,、無錫和鎮(zhèn)江等地區(qū),，發(fā)展了30多家空調店鋪。1999年嘗試開設綜合電器商店,，解決了單獨經(jīng)營空調的季節(jié)性風險,。

為此，蘇寧對內(nèi)部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面,，總部設立相關零售管理部門,，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網(wǎng)絡轉變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡,，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務,，將人,、財,、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務傾斜。

直到1999年,，這次變革才基本完成,，它使蘇寧從一家批發(fā)商轉變?yōu)榧译娏闶凵獭?/p>

第二次：從“區(qū)域分店—全國連鎖”的組織變革,。

就在蘇寧由“批發(fā)轉型零售”后不久，國內(nèi)家電市場再次發(fā)生重大變化,，“渠道為王”的態(tài)勢日益凸顯,，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉,。為此,，2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,，開始建設覆蓋全國的零售終端,，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中,。這意味著蘇寧必須建立能支撐連鎖新戰(zhàn)略的組織結構和業(yè)務流程,。

然而，與許多高速成長的民營企業(yè)一樣,，經(jīng)過10年的爆發(fā)式增長,，蘇寧內(nèi)部也積累了諸多問題，與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配,。如采購與營銷部門之間職責不清,、管理低效、標準化程度低,、管理觀念和能力亟待提升等等,。

因此,，2000年，伴隨著全國連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的實施,，蘇寧開始了第二次組織變革,，其指導思想是“專業(yè)化分工,，標準化作業(yè)”,。

首先，建立規(guī)范化的管理平臺：將采購和銷售兩大關鍵管理職能進行剝離,，并對其進行了清晰的功能和職責界定,；重新梳理和優(yōu)化了關鍵業(yè)務流程，以保證流程的規(guī)范性,，滿足連鎖經(jīng)營需要,；在縱向的管理程序和橫向的工作流程兩個維度上，進行了科學合理的分工和授權,，從而形成規(guī)范系統(tǒng)的崗位管理體系,。

其次，建立“總部—大區(qū)—子公司”的三級組織結構,，形成了總部,、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局。在區(qū)域層面,，著重建立完善的后臺管理體系,，形成店面、客戶服務中心,、配送中心和售后服務中心的“四大終端”組織結構,，為區(qū)域的規(guī)模化拓展提供支撐,。

隨著家電連鎖市場競爭日益激烈,，蘇寧的開店速度也越來越快，門店數(shù)量激增,。為了配合這樣的擴張節(jié)奏,，整個組織和業(yè)務運營體系也必須同時高速運轉。為了避免高速發(fā)展可能導致的管理失控,，同時兼顧管理的一致性,，2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合、重組和精簡,。

這次調整后,，蘇寧的大區(qū)由17個增至28個，管理的地區(qū),、跨度進一步加大,。在總部層面,，原有的14大中心整合后形成了四個總部，而人力資源管理中心,、集團辦公室以及戰(zhàn)略規(guī)劃部作為總裁辦直屬部門獨立經(jīng)營,。

第三次：由“單渠道—全渠道”的組織變革。

蘇寧的第三次戰(zhàn)略轉型始于2009年,。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來,，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大,。在此背景下,，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型,。經(jīng)過2010～2012年的探索和嘗試,，蘇寧的轉型在2013年達到了一個階段性的高潮。與之相伴隨著,，就是組織的重大變革,。

2013年是蘇寧的戰(zhàn)略布局年，也是其向互聯(lián)網(wǎng)轉型的關鍵一年,。在這一年,，“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，將過去實施了兩年的“沃爾瑪+亞馬遜”模式調整為蘇寧“云商”模式,，即通過“店商+電商+零售服務商”模式,，實現(xiàn)蘇寧內(nèi)部組織運營體系的大融合，從面對消費者的前端產(chǎn)品展示到后臺的管理系統(tǒng),，真正讓線上線下兩大渠道的結合落地,。

一方面，蘇寧不斷拓展經(jīng)營品類,，實施超電器化戰(zhàn)略,。2009年，蘇寧提出“營銷變革”,，嘗試全品類經(jīng)營,、全渠道拓展，推進營銷及服務創(chuàng)新,；此后在蘇寧易購和樂購仕中大力拓展非電器品類,，延伸至百貨、圖書,、母嬰,、虛擬產(chǎn)品等；另一方面,，近幾年,，蘇寧持續(xù)強化科技創(chuàng)新,，轉型云服務模式。2006年公司上線SAP/ERP系統(tǒng),，依托信息系統(tǒng)的支撐,，建立內(nèi)部共享服務平臺，有效實現(xiàn)企業(yè)分散經(jīng)營,、集約管理的目標,；與此同時，不斷優(yōu)化供應鏈,，提升管理效率,；經(jīng)過多年經(jīng)營積累，蘇寧已經(jīng)構建了面向內(nèi)部員工的管理云,、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進“云服務”模式的全面市場化運作,。2011年以來陸續(xù)推出蘇寧私享家,、云應用商店、云閱讀等,。

根據(jù)戰(zhàn)略定位,，蘇寧開始走上了“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)轉型路徑，“一體”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體,，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺,。為配合這一戰(zhàn)略規(guī)劃，蘇寧歷時數(shù)月完成了從底層到總部的組織再造,。

轉型后,，蘇寧的組織結構從矩陣制轉向了事業(yè)部制，每一個事業(yè)部都要明確自己的市場地位,、所占份額,、營收增長率，要給自己定位,，明確自己的目標,，然后再明確自己的工作指標。蘇寧組建了零售,、物流,、金融三大集群，三大集群下面有二三十個事業(yè)部,。一是通過并購,，將紅孩子、PPTV等納入,；二是孵化新的業(yè)務,，如超市,、百貨、金融業(yè)務,；三是將電器拆分成十個事業(yè)部,，包括空調、冰箱,、彩電等,；四是將虛擬的產(chǎn)品變成了事業(yè)部，如物流,、售后,、云服務等。原來的商品總部里有采購管理中心,、供應鏈管理中心,、商品規(guī)劃中心三大職能，負責做統(tǒng)一的標準規(guī)劃,。

目前,，依托于互聯(lián)網(wǎng)技術，公司已形成了線上線下融合發(fā)展,，打通商品,、價格、會員和服務,，滿足消費者隨時,、隨地、個性化,、場景化購物需求的“智慧零售”業(yè)態(tài),。面向消費者，線上提供海量的商品選擇,、便利的價格比較以及快捷的交易流程,，線下提供優(yōu)質的用戶體驗、便捷的配送以及退換貨,、安裝維修等服務,。通過大數(shù)據(jù)，豐富會員畫像,，挖掘消費需求,，實現(xiàn)精準推送和營銷推廣,，提高轉化率,；面向供應商，廣覆蓋的線下網(wǎng)絡能夠有效提升其品牌形象,，線上則打開了時間,、空間的限制帶來銷售規(guī)模的提升,，大數(shù)據(jù)的應用則能更好地引導生產(chǎn)制造，提高經(jīng)營效率,。蘇寧已經(jīng)形成了既有用戶體驗又有行業(yè)效率的互聯(lián)網(wǎng)零售渠道,。

蘇寧全員裝上變革的“發(fā)動機”，文化變革與人才機制創(chuàng)新并行,。企業(yè)變革中最深層的,、最關鍵的是人的變革，包括思想觀念的變革,，人才機制創(chuàng)新等,。在轉型戰(zhàn)略牽引下和變革過程中，蘇寧在人力資源管理上進行了很多創(chuàng)新探索,?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)營模式與傳統(tǒng)零售不同，對人才的要求也不同,。蘇寧提出,，在人才多元化的同時，也不能放棄專業(yè)化的基本原則,，企業(yè)的團隊從過去“陸軍的單一作戰(zhàn)”，變成“陸?？盏穆?lián)合作戰(zhàn)”,。圍繞著“陸海空的聯(lián)合作戰(zhàn)”隊伍的建設,，蘇寧人力資源部門這些年做了很多工作,，最突出的是他們提出來的“三個反對”：反對職業(yè)經(jīng)理人、反對打工仔,、反對空泛的以人為本,。反對職業(yè)經(jīng)理人，要事業(yè)合伙人,；反對打工仔,，要企業(yè)接班人；反對打工心態(tài),，提出了“敬業(yè),、專業(yè)、事業(yè)”的新人才標準,，倡導創(chuàng)業(yè)氛圍,，為員工提供事業(yè)平臺；反對空泛的以人為本,，養(yǎng)懶人,、閑人,，要以“能過思想關、能力關和績效關者”為本,。要求每個蘇寧人要從“任務驅動”向“事業(yè)驅動”轉變,。

資料二

在組織變革和戰(zhàn)略目標高度匹配的前提下，重組企業(yè)內(nèi)部資源,、增強組織的適應性,，并由企業(yè)最高領導人引導和推動變革。

（1）組織變革,，為什么,？市場環(huán)境的變化，會使顧客需求和購買行為發(fā)生變化,，也會使零售行業(yè)經(jīng)營技術發(fā)生變化,，這些變化累積到一定程度時，會使零售企業(yè)原有的戰(zhàn)略變得落伍,，直至成為發(fā)展的掣肘,，因此導致零售企業(yè)進行戰(zhàn)略調整，而戰(zhàn)略調整必然帶來組織結構的變化,，否則調整后的戰(zhàn)略無法得到實施,。

由蘇寧的三次組織變革可以看出，每一次組織變革都是由于企業(yè)戰(zhàn)略進行了調整,，而戰(zhàn)略的調整是由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化,。企業(yè)決策者在選擇組織變革時機時，要考慮企業(yè)戰(zhàn)略是否發(fā)生了調整或轉型,，只要發(fā)生了轉型,，就必須進行組織結構調整和人事更迭，讓那些阻礙變革的人員調離,。組織變革可能“受傷”,，但戰(zhàn)略轉型中組織不進行變革的話，帶來的不僅是“受傷”,，而且極有可能是“死亡”,。

（2）組織變革，變什么,？如果說組織是否變革依賴于戰(zhàn)略是否轉型的話,，那么，組織變革什么,，就取決于戰(zhàn)略轉型的內(nèi)容了,。一個基本的邏輯：組織變革一定是圍繞戰(zhàn)略而展開，并與戰(zhàn)略目標一致。

我們看到,，蘇寧的三次組織變革都是與同期的戰(zhàn)略目標相匹配的：第一次轉型的戰(zhàn)略目標是“成為零售商”,，這意味著其目標顧客從企業(yè)（批發(fā)商）變?yōu)閭€人（消費者），因此,，組織變革的目標是讓企業(yè)具備為終端消費者提供產(chǎn)品和服務的能力,；第二次轉型的戰(zhàn)略目標是要建立覆蓋全國的零售渠道，因此組織變革的核心要點是“速度和一致性”,；而第三次轉型的戰(zhàn)略目標是為了“顧客體驗的一致性”,，因此，組織變革的核心是“內(nèi)部資源的融合”,。

由此可見,，戰(zhàn)略轉型必然通過變革后的組織來實現(xiàn)，沒有匹配的組織變革內(nèi)容就不會有成功的戰(zhàn)略轉型,。因此一個含糊不清的戰(zhàn)略,，極有可能導致一場目標不清的組織變革，從而將整個組織帶入混亂之境,。倘若戰(zhàn)略目標清晰,，組織變革內(nèi)容與其不匹配，也會導致戰(zhàn)略轉型的夭折,。

（3）組織變革,，怎么變？這是一個復雜的命題,，牽扯組織結構,、人力資源、企業(yè)文化等諸多方面,。因此，對組織變革中一些關鍵問題進行思考,，將有助于理解組織變革的復雜性和風險,。

①明確變革的范圍和程度。企業(yè)為了適應環(huán)境變化而實施的變革按其范圍和程度來劃分,，可分為漸進性的和革命性的,。漸進性變革主要指系統(tǒng)、流程或結構的調整,，但公司戰(zhàn)略,、公司形象沒有發(fā)生根本性的變化；而革命性變革使組織的核心部分發(fā)生了轉型性的,、革命性的重大變革,，它不僅僅使組織獲得了發(fā)展，更改變了組織的實質,。

從蘇寧的三次組織變革來看,，前兩次變革具有漸進性的特點,，其核心目標是使組織適應大規(guī)模、標準化,、高速度的連鎖業(yè)務發(fā)展的需求,；而第三次組織變革則具有明顯的革命性變革的特征——將從以零售業(yè)務模式為主轉變?yōu)橐云脚_模式為主，從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),。

②關注適應新的環(huán)境,。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了顛覆性變化,，一些新的組織特征出現(xiàn)了,，那些以速度為導向，扁平化,、富有彈性的組織才能與新環(huán)境相適應,。在蘇寧2013年完成的組織變革中，壓縮運營層級,、多事業(yè)部的設置,，會提高組織對市場的響應速度。同時,，打通,、整合內(nèi)部資源的組織設置方式顯示了鼓勵、促成團隊協(xié)作的思路,。

③加強變革的領導,。企業(yè)最高領導人是影響組織變革能否成功的最關鍵因素之一。無論哪種形式,、何種程度,、多大規(guī)模的組織變革，都會對組織中的每個人產(chǎn)生不同的影響,，有的人甚至因為變革而失去地位或利益,，因此，不同層級的人對組織變革的看法和接受程度都會不同,。同時,，由于變革成果的不確定性，以及資源重組所導致的變革阻力可能足以抵消變革的愿望和熱情,。作為組織變革的指揮者——企業(yè)最高領導人,，需要通過對變革的“導航”來控制和實現(xiàn)變革。

作為一家民營企業(yè),，雖然蘇寧擁有更靈活,、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關重要,，甚至是決定性的,。在變革啟動和推動過程中，他都會向員工宣講轉型的目的和意義,；在轉型遇到懷疑或阻力時,，他則向干部和員工表明決心，甚至以“誰阻礙變革,，就裁掉誰”的強勢態(tài)度排除阻力,、推動變革。因此,，蘇寧能迅速超越競爭對手成為中國連鎖百強之首絕非偶然,。可見,，企業(yè)最高領導人的決心和行動在某種程度上決定了組織變革的成敗,。

要求：

（1）簡要分析蘇寧三次戰(zhàn)略變革的類型；

（2）簡要分析蘇寧戰(zhàn)略變革的主要任務,；

（3）簡要分析蘇寧戰(zhàn)略變革中面臨的主要障礙,；

（4）簡要分析蘇寧克服戰(zhàn)略變革阻力采取的策略；

（5）簡要分析蘇寧戰(zhàn)略管理的特征,；

（6）簡要分析大數(shù)據(jù)時代蘇寧從“單渠道—全渠道”戰(zhàn)略轉型的主要方面,；

（7）簡要分析錢德勒“組織結構服從戰(zhàn)略”理論在蘇寧的戰(zhàn)略變革中是如何應用的；

（8）簡要分析蘇寧在三次戰(zhàn)略變革前所面臨的主要市場風險和主要運營風險,。

【答案】

（1）第一次戰(zhàn)略變革的類型：

①產(chǎn)品和服務變革,。“從以批發(fā)為主轉向以零售為主,、從單一品種經(jīng)營（空調）轉向多品種經(jīng)營（綜合家電）”,。

②結構和體系變革?！疤K寧對內(nèi)部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面,，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心,，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網(wǎng)絡轉變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務,，將人,、財、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務傾斜”,。

第二次戰(zhàn)略變革的類型：

結構和體系變革,。“2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,，開始建設覆蓋全國的零售終端,，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“建立規(guī)范化的管理平臺”“建立‘總部—大區(qū)—子公司’的三級組織結構,，形成了總部,、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局”“2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合、重組和精簡”,。

第三次戰(zhàn)略變革的類型：

①產(chǎn)品和服務變革,。“從2009年起,，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型”“蘇寧不斷拓展經(jīng)營品類,，實施超電器化戰(zhàn)略”“轉型云服務模式”。

②結構和體系變革,?！皩⑦^去實施了兩年的‘沃爾瑪+亞馬遜’模式調整為蘇寧‘云商’模式，即通過‘店商+電商+零售服務商’模式,，實現(xiàn)蘇寧內(nèi)部組織運營體系的大融合,，從面對消費者的前端產(chǎn)品展示到后臺的管理系統(tǒng)，真正讓線上線下兩大渠道的結合落地”“轉型后,，蘇寧的組織結構從矩陣制轉向了事業(yè)部制”,。

③技術變革?！?006年公司上線SAP/ERP系統(tǒng),，依托信息系統(tǒng)的支撐，建立內(nèi)部共享服務平臺,，有效實現(xiàn)企業(yè)分散經(jīng)營,、集約管理的目標；與此同時,，不斷優(yōu)化供應鏈,，提升管理效率”。

④人員變革,?！霸谵D型戰(zhàn)略牽引下和變革過程中，蘇寧在人力資源管理上進行了很多創(chuàng)新探索……企業(yè)的團隊從過去‘陸軍的單一作戰(zhàn)’,，變成‘陸?？盏穆?lián)合作戰(zhàn)’。圍繞著‘陸?？盏穆?lián)合作戰(zhàn)’隊伍的建設,，蘇寧人力資源部門這些年做了很多工作,，最突出的是他們提出來的‘三個反對’：反對職業(yè)經(jīng)理人、反對打工仔,、反對空泛的以人為本,。反對職業(yè)經(jīng)理人，要事業(yè)合伙人,；反對打工仔,，要企業(yè)接班人；反對打工心態(tài),，提出了‘敬業(yè),、專業(yè)、事業(yè)’的新人才標準,，倡導創(chuàng)業(yè)氛圍,，為員工提供事業(yè)平臺；反對空泛的以人為本,，養(yǎng)懶人,、閑人，要以‘能過思想關,、能力關和績效關者’為本,。要求每個蘇寧人要從‘任務驅動’向‘事業(yè)驅動’轉變”。

（2）蘇寧戰(zhàn)略變革的主要任務：

①調整企業(yè)理念,?！疤K寧全員裝上變革的‘發(fā)動機’，文化變革與人才機制創(chuàng)新并行,。企業(yè)變革中最深層的,、最關鍵的是人的變革，包括思想觀念的變革,，人才機制創(chuàng)新等”“打通,、整合內(nèi)部資源的組織設置方式顯示了鼓勵、促成團隊協(xié)作的思路”,。

②企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位,。“蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉型——從以批發(fā)為主轉向零售為主,、從單一品種經(jīng)營（空調）轉向多品種經(jīng)營（綜合家電）”“2000年,，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設覆蓋全國的零售終端,，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制,，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響,，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大,。在此背景下，從2009年起,，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型”,。

③重新設計企業(yè)的組織結構?！疤K寧對內(nèi)部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面,，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心,，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網(wǎng)絡轉變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡,，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務，將人,、財,、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務傾斜”“建立規(guī)范化的管理平臺”“建立‘總部—大區(qū)—子公司’的三級組織結構，形成了總部,、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局”“2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合,、重組和精簡”“在蘇寧2013年完成的組織變革中，壓縮運營層級,、多事業(yè)部的設置,，會提高組織對市場的響應速度”。

（3）蘇寧戰(zhàn)略變革中面臨的主要障礙：

①文化障礙,?！芭c許多高速成長的民營企業(yè)一樣，經(jīng)過10年的爆發(fā)式增長,，蘇寧內(nèi)部也積累了諸多問題,，與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配。如采購與營銷部門之間職責不清,、管理低效,、標準化程度低、管理觀念和能力亟待提升等等”,。

②私人障礙,。“要求每個蘇寧人要從‘任務驅動’向‘事業(yè)驅動’轉變”,。

（4）蘇寧克服戰(zhàn)略變革阻力采取的策略：

在處理變革的阻力時,，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍,。

①變革的節(jié)奏,。“從蘇寧的三次組織變革來看,，前兩次變革具有漸進性的特點,，其核心目標是使組織適應大規(guī)模,、標準化、高速度的連鎖業(yè)務發(fā)展的需求,；而第三次組織變革則具有明顯的革命性變革的特征——將從以零售業(yè)務模式為主轉變?yōu)橐云脚_模式為主,，從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。

②變革的管理方式,?！白鳛橐患颐駹I企業(yè)，雖然蘇寧擁有更靈活,、更高效的決策機制,，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關重要,，甚至是決定性的,。在變革啟動和推動過程中，他都會向員工宣講轉型的目的和意義,；在轉型遇到懷疑或阻力時,，他則向干部和員工表明決心，甚至以‘誰阻礙變革,，就裁掉誰’的強勢態(tài)度排除阻力,、推動變革”。

（5）蘇寧戰(zhàn)略管理的特征：

①戰(zhàn)略管理是企業(yè)的綜合性管理,?！疤K寧對內(nèi)部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面，總部設立相關零售管理部門,，改變各地辦事處的職能和工作重心,，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網(wǎng)絡轉變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務,，將人,、財、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務傾斜”,。

②戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層次管理,。“作為一家民營企業(yè),，雖然蘇寧擁有更靈活,、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事,，其中董事長張近東的作用至關重要,，甚至是決定性的”。

③戰(zhàn)略管理是企業(yè)的一種動態(tài)性管理,?！?996年后,，隨著空調市場供求關系發(fā)生了根本性逆轉，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降,，導致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低,，同時市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓（許多空調廠家直接延伸到零售終端），很多批發(fā)商因此轉行或是倒閉,。此時，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉型——從以批發(fā)為主轉向零售為主,、從單一品種經(jīng)營（空調）轉向多品種經(jīng)營（綜合家電）”“就在蘇寧由‘批發(fā)轉型零售’后不久,，國內(nèi)家電市場再次發(fā)生重大變化，‘渠道為王’的態(tài)勢日益凸顯,，誰掌握了零售渠道,，誰就能扼住市場的咽喉。為此,，2000年,，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設覆蓋全國的零售終端,，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制,，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響,，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大,。在此背景下，從2009年起,，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型”,。

（6）大數(shù)據(jù)時代蘇寧從“單渠道—全渠道”戰(zhàn)略轉型的主要方面：

①市場調研與預測?！?011年以來陸續(xù)推出蘇寧私享家,、云應用商店、云閱讀等”“通過大數(shù)據(jù),，豐富會員畫像,，挖掘消費需求”。

②營銷管理,?！耙劳杏诨ヂ?lián)網(wǎng)技術，公司已形成了線上線下融合發(fā)展,，打通商品,、價格、會員和服務,，滿足消費者隨時,、隨地,、個性化、場景化購物需求的‘智慧零售’業(yè)態(tài),。面向消費者,，線上提供海量的商品選擇、便利的價格比較以及快捷的交易流程,，線下提供優(yōu)質的用戶體驗,、便捷的配送以及退換貨、安裝維修等服務,。通過大數(shù)據(jù),，豐富會員畫像，挖掘消費需求,，實現(xiàn)精準推送和營銷推廣,，提高轉化率”。

③生產(chǎn)管理,?！懊嫦蚬蹋瑥V覆蓋的線下網(wǎng)絡能夠有效提升其品牌形象,，線上則打開了時間,、空間的限制帶來銷售規(guī)模的提升，大數(shù)據(jù)的應用則能更好地引導生產(chǎn)制造,，提高經(jīng)營效率”,。

（7）錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開：

①戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性。指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化,，企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度,。企業(yè)應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰(zhàn)略的實施,。

②企業(yè)發(fā)展階段與結構,。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模,、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化,。這時，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略,，并要求組織結構做出相應的反應,。

“1996年后，隨著空調市場供求關系發(fā)生了根本性逆轉,，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降,，導致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低，同時市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓（許多空調廠家直接延伸到零售終端），很多批發(fā)商因此轉行或是倒閉,。此時,，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉型——從以批發(fā)為主轉向零售為主、從單一品種經(jīng)營（空調）轉向多品種經(jīng)營（綜合家電）”“就在蘇寧由‘批發(fā)轉型零售’后不久,，國內(nèi)家電市場再次發(fā)生重大變化,，‘渠道為王’的態(tài)勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道,，誰就能扼住市場的咽喉,。為此，2000年,，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,，開始建設覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經(jīng)營的體制,，納入整個連鎖經(jīng)營體系之中”“隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響,，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大,。在此背景下，從2009年起,，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型”體現(xiàn)戰(zhàn)略前導性,；“為此，蘇寧對內(nèi)部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面,，總部設立相關零售管理部門,，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網(wǎng)絡轉變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W(wǎng)絡,，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務,，將人、財,、物等內(nèi)部資源向零售業(yè)務傾斜”“2000年,，伴隨著全國連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，蘇寧開始了第二次組織變革,，其指導思想是‘專業(yè)化分工,，標準化作業(yè)’”“為了避免高速發(fā)展可能導致的管理失控，同時兼顧管理的一致性,，2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合,、重組和精簡”“2013年是蘇寧的戰(zhàn)略布局年，也是其向互聯(lián)網(wǎng)轉型的關鍵一年,。在這一年,，‘蘇寧電器’更名為‘蘇寧云商’，將過去實施了兩年的‘沃爾瑪+亞馬遜’模式調整為蘇寧‘云商’模式，即通過‘店商+電商+零售服務商’模式,，實現(xiàn)蘇寧內(nèi)部組織運營體系的大融合,，從面對消費者的前端產(chǎn)品展示到后臺的管理系統(tǒng)，真正讓線上線下兩大渠道的結合落地”體現(xiàn)結構滯后性,；也體現(xiàn)出當企業(yè)發(fā)展到一定階段,，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結構做出相應的反應,。

（8）蘇寧在三次戰(zhàn)略變革前所面臨的主要市場風險：

①產(chǎn)品或服務的價格及供需變化帶來的風險,。“1996年后,，隨著空調市場供求關系發(fā)生了根本性逆轉,，供大于求的局面使產(chǎn)品利潤率下降，導致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低”,。

②能源,、原材料、配件等物資供應的充足性,、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險,。“同時市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓（許多空調廠家直接延伸到零售終端）,，很多批發(fā)商因此轉行或是倒閉”,。

③潛在進入者、競爭者,、與替代品的競爭帶來的風險,。“隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來,，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響,，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大”。

蘇寧在三次戰(zhàn)略變革前所面臨的主要運營風險：

①企業(yè)產(chǎn)品結構,、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險,。“1999年嘗試開設綜合電器商店,，解決了單獨經(jīng)營空調的季節(jié)性風險”,。

②企業(yè)新市場開發(fā)、市場營銷策略（包括產(chǎn)品或服務定價與銷售渠道,，市場營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風險,。“就在蘇寧由‘批發(fā)轉型零售’后不久,，國內(nèi)家電市場再次發(fā)生重大變化,，‘渠道為王’的態(tài)勢日益凸顯,，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉”,。

③企業(yè)組織效能,、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化,、高,、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結構、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風險,?！敖?jīng)過10年的爆發(fā)式增長，蘇寧內(nèi)部也積累了諸多問題,，與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配,。如采購與營銷部門之間職責不清、管理低效,、標準化程度低,、管理觀念和能力亟待提升等等”“為了避免高速發(fā)展可能導致的管理失控，同時兼顧管理的一致性”,。

注：以上注會戰(zhàn)略例題摘自田明習題精析班

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