【小編導(dǎo)言】本周復(fù)習(xí)公司戰(zhàn)略科目的第四章知識(shí)點(diǎn),，本章內(nèi)容很重要,，掌握起來(lái)有一定難度，但提醒學(xué)員們課后的習(xí)題鞏固依然必不可少,，現(xiàn)在印象深了將來(lái)進(jìn)行提高階段的復(fù)習(xí)時(shí)就能省力很多,。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

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知識(shí)點(diǎn)正文

相關(guān)習(xí)題

　　2013年注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試報(bào)名時(shí)間為2013年4月10日至26日，是時(shí)候進(jìn)入備考狀態(tài)!以下是2013年注會(huì)考試重要知識(shí)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的具體內(nèi)容和相關(guān)習(xí)題,，注會(huì)起跑,，你準(zhǔn)備好了嗎!

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　　【所屬章節(jié)】：

　　本知識(shí)點(diǎn)屬于《戰(zhàn)略》第五章戰(zhàn)略實(shí)施第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。

　　【重要知識(shí)點(diǎn)】：組織結(jié)構(gòu)

　　一,、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系

　　組織結(jié)構(gòu),，是企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法，即企業(yè)在職,、責(zé),、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系,。組織結(jié)構(gòu)通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用。

　　二,、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素

　　由于組織的各種活動(dòng)總是要受到組織內(nèi)外部各種因素的影響,，因此，不同的組織具有不同的結(jié)構(gòu)形式，也就是說(shuō),，組織結(jié)構(gòu)的確定和變化都受到許多因素的影響,，這些因素稱為“權(quán)變”因素，即權(quán)宜應(yīng)變的意思,，組織結(jié)構(gòu)隨著這些因素的變化而變化,。

　　(一)企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素：

　　1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展經(jīng)歷四個(gè)階段，即數(shù)量擴(kuò)大,、地區(qū)開(kāi)拓,、縱向或橫向聯(lián)合發(fā)展和產(chǎn)品多樣化，在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo),。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系,，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策,。因此,，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)，只有對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)進(jìn)行深入的了解和分析,，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征,。

　　2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素：企業(yè)面臨的環(huán)境的特點(diǎn)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有較大的影響,。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變,，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)力時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán),，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力,。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的,，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著,，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)計(jì)比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu),，實(shí)行程序化,、規(guī)模化管理,。

　　3.企業(yè)所采用的技術(shù)以及企業(yè)的規(guī)模也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)：根據(jù)制造技術(shù)復(fù)雜程度進(jìn)行分類,，企業(yè)生產(chǎn)可以分為單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)和流程生產(chǎn),。企業(yè)生產(chǎn)所采用的技術(shù)也影響著組織結(jié)構(gòu)的確定,，如批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常適合采用集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。

　　一般而言,，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)單;企業(yè)規(guī)模大,，管理工作量大,，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜,�,？梢哉f(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的,。

　　4.考慮企業(yè)的人員和文化：如果企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)很高,，而且也具有良好的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)共同的價(jià)值觀,，通過(guò)分權(quán)可以調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性,，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。

　　【提示1】錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略(又稱“錢德勒命題”)指的是美國(guó)著名的企業(yè)史學(xué)家錢德勒在研究美國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變過(guò)程時(shí)發(fā)現(xiàn),，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化的,，據(jù)此提出的命題。也就是說(shuō),，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅具有多樣性特征,，還具有動(dòng)態(tài)適應(yīng)性特征。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)與選擇,，反過(guò)來(lái),，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。兩者的關(guān)系類似經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與上層建筑的關(guān)系：戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu),，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。

　　錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過(guò)一些可預(yù)知的模式成長(zhǎng)：先是通過(guò)數(shù)量,，然后是地域,，再是整合(縱向的和橫向的)，最后是通過(guò)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多元化,，即企業(yè)的成長(zhǎng)歷程決定其組織結(jié)構(gòu),。

　　(二)組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分

　　1.復(fù)雜性。復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度,，即任務(wù)分工的層次,、細(xì)致程度。

　　企業(yè)越是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工,，越是具有眾多的縱向等級(jí)層次;地理分布越廣泛,，協(xié)調(diào)人員及活動(dòng)越困難。

　　2.規(guī)范性,。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度,，即使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度,。企業(yè)使用的規(guī)則、條例越多,，企業(yè)的規(guī)范性程度越高,。

　　3.集權(quán)度。集權(quán)度是指企業(yè)中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度,，即決策權(quán)的集中程度,。

　　【提示】

　　扁平型結(jié)構(gòu)(橫向結(jié)構(gòu))：較少的管理層，較寬的管理幅度,，屬于分權(quán)管理,。

　　縱向結(jié)構(gòu)：較多的管理層，較窄的管理幅度,，屬于集權(quán)管理,。

　　(一)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

　　1.含義

　　創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的,、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu),。這種組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo),。企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制,，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工,，企業(yè)的成功主要依賴最高管理者的個(gè)人能力,。

　　2.優(yōu)點(diǎn)

　　結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明,，命令統(tǒng)一,，決策迅速。

　　3.缺點(diǎn)

　　它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能,，親自處理各種業(yè)務(wù),。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,，顯然是難以勝任的。

　　4.適用范圍

　　只適用于規(guī)模較小,，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的小型企業(yè),，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

　　(二)職能制組織結(jié)構(gòu)

　　1.含義

　　職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向結(jié)構(gòu),。企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn),、銷售、開(kāi)發(fā)等)劃分成若干部門,，各部門獨(dú)立性很小,，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理,，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員,，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作,。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu),，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令,。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管指揮外,，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo),。

　　2.優(yōu)點(diǎn)

　　(1)能夠通過(guò)集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)�,？梢詫�(shí)現(xiàn)對(duì)資源最充分的利用,。

　　(2)組織結(jié)構(gòu)可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能,。各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工,，有利于管理人員注重并熟練掌握本職工作的技能。該組織結(jié)構(gòu)適合于發(fā)展專家,。

　　(3)由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù),，因而工作效率得到提高。

　　(4)董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門,。管理權(quán)力高度集中,，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

　　【提示】在職能制組織結(jié)構(gòu)下,，每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變,，這就使得整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性,。

　　3.缺點(diǎn)

　　(1)橫向協(xié)調(diào)差。高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄,，容易產(chǎn)生本位主義,，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難,。

　　(2)難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧,。

　　(3)狹隘的職能觀念。按職能劃分部門,，會(huì)導(dǎo)致職能部門之間發(fā)生沖突,，各自為政，只注重整體工作中的某個(gè)部分,，而不是將企業(yè)的任務(wù)看作一個(gè)整體,。

　　(4)決策遲緩,。等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。

　　【提示】職能制組織結(jié)構(gòu)還有其他的缺點(diǎn)：

　　(1)適應(yīng)性差,。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作,，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙,，造成整個(gè)組織系統(tǒng)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差,。

　　(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。在職能制組織結(jié)構(gòu)條件下,，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決,，加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重,。

　　(3)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì),、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。

　　4.適用范圍

　　職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的,、產(chǎn)品品種比較單一,、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè),。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境,。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生,，管理部門的主要作用在于,，確保已建立起來(lái)的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。

　　【提示1】專業(yè)化程度

　　專業(yè)化程度是描述企業(yè)中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度,。20世紀(jì)初,，亨利福特通過(guò)建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球,。他的做法是給公司每一位員工分配特定的,、重復(fù)性的工作。例如,，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪,，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過(guò)把工作劃分成較小的,、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù),，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一項(xiàng)操作。福特利用技能相對(duì)有限的員工,，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車,。

　　福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作,，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高,。專門化的實(shí)質(zhì)是：不是由一個(gè)人完成一項(xiàng)工作的全部,，而是把一項(xiàng)工作分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做,。

　　【提示2】部門化程度

　　一旦通過(guò)工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后,，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能,。制造業(yè)的經(jīng)理通過(guò)把研發(fā),、會(huì)計(jì)、生產(chǎn),、人事,、采購(gòu)等方面的專業(yè)人員劃分成共同的部門來(lái)組織其工廠,。當(dāng)然,，根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。一個(gè)醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部,、護(hù)理部,、財(cái)會(huì)部等;而一個(gè)職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、售票部,、旅行及后勤部等,。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類專家集中在一起,，能夠提高工作效率,，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　【提示3】規(guī)范化

　　規(guī)范化是指企業(yè)中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度,。如果一種工作的規(guī)范化程度較高,，就意味著做這項(xiàng)工作的人對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間,、工作手段沒(méi)有多大自主權(quán),。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果,。在高度規(guī)范化的企業(yè)中,，有明確的工作說(shuō)明書，有繁雜的組織規(guī)章制度,，對(duì)于工作過(guò)程有詳盡的規(guī)定,。而規(guī)范化程度較低的工作，相對(duì)來(lái)說(shuō),，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬,，員工對(duì)自己工作的處理權(quán)限就比較寬。

　　由于個(gè)人權(quán)限與組織對(duì)員工行為的規(guī)定成反比,，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高,，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小,。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無(wú)需考慮其他行為選擇,。

　　企業(yè)之間或企業(yè)內(nèi)部不同工作之間規(guī)范化程度差別很大,。一種極端情況是，眾所周知,，某些工作規(guī)范化程度很低,，如出版公司的推銷商的工作自由權(quán)限就比較大，他們的推銷用語(yǔ)不要求標(biāo)準(zhǔn)劃一,。在行為約束上,，不過(guò)就是每周交一次推銷報(bào)告，并對(duì)新書出版提出建議,。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人,。他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。

　　(三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

　　1.含義

　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國(guó)通用汽車總裁斯隆于1924年提出的,，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”,，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制,。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品,、服務(wù),、市場(chǎng)、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé),，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策,，并監(jiān)督,、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。

　　事業(yè)部制是分級(jí)管理,、分級(jí)核算,、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部,，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì),，原料采購(gòu)，成本核算,，產(chǎn)品制造,，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算,，獨(dú)立經(jīng)營(yíng),，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制,。

　　2.類型

　　(1)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。

　　優(yōu)點(diǎn)：①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;②與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比,，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用;③有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

　　缺點(diǎn)：①管理成本的重復(fù);②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù),。

　　(2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部,，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。

　　優(yōu)點(diǎn)：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合;②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部,。

　　缺點(diǎn)：①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi);③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,，則難以協(xié)調(diào);④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念,。

　　(3)客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān),，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。

　　(4)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部,，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。

　　優(yōu)點(diǎn)：①便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng);②首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕;③職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部;④能夠?qū)κ聵I(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較,。

　　缺點(diǎn)：①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性;②經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦;③當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一個(gè)事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn)品時(shí),，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。

　　3.適用范圍

　　在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中,，重要決策可以在較低的組織層次作出,，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比,，它有利于以一種分權(quán)的方式來(lái)開(kāi)展管理工作,。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。

　　(四)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

　　1.含義

　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司中的一個(gè)單位,，它是以企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)或業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),，由若干事業(yè)部組成的戰(zhàn)略組織。

　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的,。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理,，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制,。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),。

　　2.優(yōu)點(diǎn)

　　(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度;

　　(2)由于不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低減輕了總部的信息過(guò)度情況;

　　(3)使得具有類似使命,、產(chǎn)品,、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);

　　(4)由于幾乎無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀�,，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。

　　3.缺點(diǎn)

　　(1)由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層,，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn);

　　(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦,，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。

　　4.適用范圍

　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè),。

　　【提示】管理層次和管理幅度

　　管理層次也稱為組織層次,，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理幅度也稱為管理跨度,，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量,。管理幅度在很大程度上決定著企業(yè)要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員,。在其他條件相同時(shí),，管理跨度越寬，組織效率越高,。

　　舉例說(shuō)明：假設(shè)有兩個(gè)企業(yè),，基層操作員工人數(shù)都是相同的，如果一個(gè)管理跨度窄,，另一個(gè)管理跨度寬,，那么管理跨度寬的企業(yè)比管理跨度窄的企業(yè)在管理層次上少了，可以少配備管理人員,，則管理跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省不少的成本,。

　　顯然，在成本方面,，管理跨度寬的組織效率更高,。但是，在某些方面寬跨度可能會(huì)降低組織的有效性,，也就是說(shuō),，如果管理跨度過(guò)寬，由于主管人員沒(méi)有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持,，員工的績(jī)效會(huì)受到不良影響,。

　　管理跨度窄也有其好處，把管理跨度保持在5～6人,， 管理者就可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制,。

　　但管理跨度過(guò)窄主要有三個(gè)缺點(diǎn)：

　　第一，管理層次會(huì)因此而增多,，管理成本會(huì)大大增加,。

　　第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度,，并使高層管理人員趨于孤立,。

　　第三，管理跨度過(guò)窄易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán),，妨礙下屬的自主性,。

　　(五)矩陣制組織結(jié)構(gòu)

　　1.含義

　　矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差,，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式,。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣,，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng),，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng),。

　　2.優(yōu)點(diǎn)

　　(1)有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合;

　　(2)有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目,，提高企業(yè)的適應(yīng)性;

　　(3)有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān);

　　(4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。

　　3.缺點(diǎn)

　　(1)組織的穩(wěn)定性較差;

　　(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;

　　(3)機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫,，用人較多,。

　　4.適用范圍

　　矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員,，在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素,，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問(wèn)題,。這些問(wèn)題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一,。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng),、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。例如,，軍事工業(yè),、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性,。一般工業(yè)企業(yè)中的科研,、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式,。

　　(六)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))

　　控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制,，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)連接。控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中,，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性,。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為,。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng),，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此,，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度,。

　　(七)多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　1.國(guó)際事業(yè)部(本國(guó)中心戰(zhàn)略)

　　國(guó)際事業(yè)部在總公司的利益和價(jià)值判斷下做出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其目的在于以高度一體化的形象和實(shí)力在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng),，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。這一組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是總公司集中進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā),、生產(chǎn)和銷售協(xié)調(diào),，管理模式高度集中，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)由總公司控制,。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是集中管理可以節(jié)約大量的成本支出,，缺點(diǎn)是產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求適應(yīng)能力差。

　　2.國(guó)際子公司(多國(guó)中心戰(zhàn)略)

　　國(guó)際子公司在統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)原則和目標(biāo)的指導(dǎo)下,，按照各東道國(guó)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng),。母公司主要承擔(dān)總體戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，對(duì)海外子公司實(shí)施目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督,，海外的子公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán),，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求適應(yīng)能力好,，市場(chǎng)反應(yīng)速度快,，缺點(diǎn)是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度。

　　3.全球產(chǎn)品企業(yè)(全球中心戰(zhàn)略)

　　全球產(chǎn)品企業(yè)是將全球視為一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng),，在全世界的范圍內(nèi)獲取最佳的資源并在全世界銷售產(chǎn)品,。全球產(chǎn)品企業(yè)通過(guò)全球決策系統(tǒng)把各個(gè)子公司連接起來(lái)，通過(guò)全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)資源獲取和產(chǎn)品銷售,。全球產(chǎn)品企業(yè)強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品的國(guó)際相似性和標(biāo)準(zhǔn)化,，在低成本國(guó)家生產(chǎn)，利用世界范圍的設(shè)備制造統(tǒng)一質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開(kāi)展全球一體化經(jīng)營(yíng),。這種組織結(jié)構(gòu)未考慮到東道國(guó)的具體需求差異,，因此，其對(duì)東道國(guó)本土的適應(yīng)能力差而全球化協(xié)作程度高,。

　　4.跨國(guó)企業(yè)(地區(qū)中心戰(zhàn)略)

　　跨國(guó)企業(yè)是指在多個(gè)國(guó)家從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng),，并以一國(guó)為母國(guó)的國(guó)際企業(yè),。母公司將經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)張到整個(gè)區(qū)域，既擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模,，又避免了實(shí)施全球化戰(zhàn)略的復(fù)雜性,。這種組織結(jié)構(gòu)既考慮到東道國(guó)的具體需求差異，又可以顧及跨國(guó)公司的整體利益,，已經(jīng)成為企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的主要發(fā)展趨勢(shì),。

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