[導(dǎo)讀]本篇為2014《高級會計(jì)實(shí)務(wù)》章節(jié)練習(xí)：該題針對“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”知識點(diǎn)進(jìn)行考核,。

　　案例分析題

　　格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠,。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為,，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳,，并達(dá)成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查,，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域（格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地）,；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向（當(dāng)時(shí),，大家電的競爭較為激烈）,；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品（當(dāng)時(shí)，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育,，生產(chǎn)企業(yè)只有4家,，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷）。

　　1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺,，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為主,。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位,，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線（30％）,，達(dá)到60％以上,，1998年5月市場占有率達(dá)到73.5％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位,。1996年到2000年,，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上,，每次都使市場占有率總體提高10％以上,。

　　格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析,，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模,，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后,，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬臺,，是全球第2位企業(yè)的兩倍多,。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階,，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時(shí),，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價(jià)以下,。此時(shí)，格蘭仕還有利潤,，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè),，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異,，在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利,，但同樣的技術(shù)來源且連年虧損的對手又怎么能夠搞出差異來？當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時(shí),，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下,，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會。格蘭仕這樣做的目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心,，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局,。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線,。

　　要求：

　�,。�1）逐一簡述競爭戰(zhàn)略的基本類型及其內(nèi)涵。并指出格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上采取的是哪種競爭戰(zhàn)略,；

　�,。�2）簡述格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上采取的競爭戰(zhàn)略類型適用的條件。

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