【導讀】以下是2013《高級會計實務(wù)》章節(jié)練習：企業(yè)內(nèi)部控制（2）,，該題針對“企業(yè)內(nèi)部控制”知識點,，考核會計內(nèi)部控制方面的缺陷及原因,。

　　案例二

　　資料：甲公司為大型國有企業(yè),，下設(shè)A,、B,、C三個全資子公司,。2010年至2012年,，公司連續(xù)虧損,，銀行貸款大幅增加，已有部分貸款逾期,，公司面臨巨大財務(wù)風險,，持續(xù)經(jīng)營能力受到威脅。為此,，甲公司上級主管部門成立工作組進駐甲公司進行清理整頓,，追查其巨額虧損和銀行貸款大幅度增加且逾期無法還貸的原因。清理過程中,，工作組對甲公司及其子公司近年工程項目的建設(shè)情況進行了重點審查,，發(fā)現(xiàn)2010——2012年間，甲公司及其子公司進行了大量的基本建設(shè)和技術(shù)改造項目建設(shè),，這些建設(shè)項目占用了大量資金，導致銀行貸款大幅增加,，且普遍存在決策超預算,、項目建設(shè)進度超期、項目投資決策失敗等問題,。

　　1,、甲公司于2010年底至2012年底完工，委托乙公司對其辦公大樓進行裝修,。原裝修工程概算為600萬元,，實際決算金額為1000萬元,。根據(jù)乙公司提供的核算資料仔細審查并重新核定后發(fā)現(xiàn)，原概算600萬元和決算金額1000萬元均存在錯誤,。概算金額的錯誤,，主要是工程量核定超過設(shè)計圖面積以及某項工程用料套算定額錯誤而多列支概算210萬元;決算金額的錯誤，主要是實際施工面積少于核算面積,、未施工工程計入決算價格中,、概算中部分材料的暫估價在決算時未按實際價格進行調(diào)整等原因，導致決策價格虛增260萬元,。另外,，甲公司僅責成基建部同乙公司商談裝修事宜，未組織包括財會人員在內(nèi)的相關(guān)專業(yè)人員對乙公司會同甲公司基建部編制的概算和決算進行審核,，竣工決算階段也未組織竣工決算審計就匆匆辦理了驗收手續(xù),。

　　2、2010年2月,，A公司董事會沒有進行充分的可行性研究,，即批準投產(chǎn)建設(shè)D型機器生產(chǎn)線，預計總投資4000萬元,。2011年3月A公司董事會發(fā)現(xiàn)D型機器沒有市場前景,，即停止了該項目建設(shè)。截至停建時,，該項目已發(fā)生實際投資額3500萬元,。

　　3、B公司于2011年2月至2012年9月期間,，開工建設(shè)了職工活動中心,。職工活動中心項目工程預計總投資3600萬元，實際決算金額5200萬元,。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),，該工程由B公司福利部門提出建議，B公司董事會授權(quán)王總經(jīng)理組織公司福利部門有關(guān)人員進行工程可行性研究,，并由王總經(jīng)理對項目作出決策,。隨后，B公司董事會又授權(quán)該公司李副總經(jīng)理具體負責項目的實施管理并對工程各項價款的支付進行審批,。李副總經(jīng)理通過私定施工單位撈取了巨額回扣,，并利用工程價款支付“一支筆”審批權(quán)從中侵占公司巨額財產(chǎn)和資金。

　　4,、2011年8月,，C公司董事長兼總經(jīng)理認為，E型建材目前訂單很多,，需擴大生產(chǎn)規(guī)模,，隨即責成財務(wù)部門做好預算,，并成立了項目管理小組。董事會會議召開時,，董事長表達了要擴建E型建材生產(chǎn)規(guī)模的項目意向,，并介紹了籌備情況。部分董事出于該項目建設(shè)周期長,、投資大,、公司資金緊張等原因，就該擴建項目提出了反對意見,，但董事長堅持上馬上這個項目,。考慮到該項目已經(jīng)在籌備之中,，其他董事也沒有極力反對,。2012年2月，該項目因資金缺口而暫時中止,，此前已投入資金3200萬元,。

　　針對甲公司及其全資子公司工程項目建設(shè)的情況及存在的主要問題，分析其會計內(nèi)部控制方面的缺陷,，并簡要說明理由,。

　　【答案及解析】

　　(1)甲缺乏工程項目概預算和竣工決算控制。按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—工程項目(試行)》要求,，各單位應當建立工程項目概預算環(huán)節(jié)的控制制度，組織工程,、技術(shù),、財會等部門的相關(guān)專業(yè)人員對編制的概預算進行審核，重點審查編制依據(jù),、項目內(nèi)容,、工程量的計算、定額套用等是否真實,、完整,、準確;單位應當組織有關(guān)部門及人員對竣工決策進行審核，并及時組織竣工決算審計;未實施竣工決算審計的工程項目,，不得辦理竣工驗收手續(xù),。甲公司沒有建立概預算環(huán)節(jié)和竣工決算環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制制度，特別是未組織專業(yè)人員對工程概預算和決算進行審核,，未組織竣工決算審計就匆匆辦理驗收手續(xù),，違背了工程項目概預算和竣工決算控制的要求。

　　(2)A公司缺乏工程項目決策控制,。按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—工程項目(試行)》要求,，單位應當建立工程項目決策環(huán)節(jié)的控制制度,，對項目建議書和可行性研究報告的編制、項目決策程序等作出明確規(guī)定,，確保項目決策科學,、合理;單位應當組織工程、技術(shù),、財會等部門的相關(guān)專業(yè)人員對項目建議書和可行性研究報告的完整性,、客觀性進行技術(shù)經(jīng)濟分析和評審，出具評審意見,。A公司沒有做好項目建議書和可行性分析報告就盲目建設(shè),，違背了工程項目決策控制的要求，造成決策失誤以及投入的巨額資金無法收回,。

　　(3)B公司缺乏不相容崗位相互分離控制,、授權(quán)批準控制等。按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—工程項目(試行)》要求,，單位應當建立工程項目業(yè)務(wù)的崗位責任制,，明確相關(guān)部門和崗位的職責、權(quán)限,，確保辦理工程項目業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離,、制約和監(jiān)督;單位應當對工程項目相關(guān)業(yè)務(wù)建立嚴格的授權(quán)批準制度，明確審批人的授權(quán)批準方式,、權(quán)限,、程序、責任及相關(guān)控制措施,，規(guī)定經(jīng)辦人的職責范圍和工作要求;工程項目的項目建議,、可行性研究與項目決策，項目實施與價款支付屬于不相容崗位,。B公司由福利部門提出建議并進行可行性研究,，該公司王總經(jīng)理既負責組織項目的可行性研究又對項目作出決策，該公司李副總經(jīng)理既負責組織項目實施又對工程價款支付進行審批,，違背了不相容崗位相互分離控制,、授權(quán)批準控制以及集體決策控制的要求。

　　(4)C公司缺乏工程項目的集體決策控制,。按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—工程項目(試行)》的要求,，單位應當建立工程項目的集體決策制度，決策過程應有完整的書面記錄;嚴禁任何個人單獨決策工程項目或者擅自改變集體決策意見,。C公司董事長兼總經(jīng)理在進行工程項目決策時“一言堂”,，提出工程項目建議之前，董事會并不知情,。乙公司工程項目內(nèi)部控制所要求的集體決策流于形式,。