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第六章企業(yè)成本管理

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而對…最大化,。

從管理角度看，應當明確價值鏈是需要涉及的,，也就是所,，任何一家有競爭力的企業(yè)都不會“自己包辦”從原材料到終端銷售的所有環(huán)節(jié)，“一應俱全”的想法從根本上說屬于“做產品”的四位,。由此可見,，價值鏈分析及價值識別的功能，在于如何通過諸如外包,、戰(zhàn)略聯盟等方式,，將那些對企業(yè)自身沒有價值增值的作業(yè)從企業(yè)價值鏈中剔除出去，以突出企業(yè)的核心能力與競爭力,。通過價值分析和管理,，最終使企業(yè)各項作業(yè)活動所創(chuàng)造的價值增值最大化

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競爭對手

顧客

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無

需要特別注意的是，成本領先戰(zhàn)略中的成本并非單單指“產品生產成本”,，而是指基于價值鏈的“產品總成本”,，過于強調生產環(huán)節(jié)的產品成本降低,，將有可能導致過高的質量檢測成本、售后服務成本等,，從而使產品總成本不降反升,，影響企業(yè)產品成本的競爭力,。

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1

蘋果公司致力于創(chuàng)新設計,，而富士康則致力于低成本生產。

蘋果公司致力于創(chuàng)新設計而起向差異化戰(zhàn)略,，而富士康則致力于通過規(guī)模生產走成本領先戰(zhàn)略,。

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無

應該說，價值鏈分析是企業(yè)從事戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點,，同時體現了戰(zhàn)略成本管理的核心理念,，即成本管理不是針對“成本”的管理，而是從戰(zhàn)略角度針對企業(yè)“業(yè)務”的管理,；不是針對成本結果的管理,，而是針對成本形成過程及成本動因的管理。

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財務收益,。其中,，…制鐵等。

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無

傳統(tǒng)成本法下,，以產品作為成本分配的對象,，以單位產品耗用某種資源占當期該類資源消耗總額的比例（如人工小時、機器小時）作為所有間接制造成本分配依據,，是就成本論成本,。在高新技術環(huán)境下，產品成本中“制造費用”部分的數額和重要性大大提高,，與此同時,，制造費用的發(fā)生與直接人工成本、機器小時,、直接人工小時等傳統(tǒng)成本分攤標準的相關性越來越小,，如果仍然按照原有單一標準分攤制造費用，則所得的成本核算結果必然失真,，而這種成本信息扭曲嚴重時甚至會導致經營決策的失誤,。

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作業(yè)成本法…真實準確性。

作業(yè)成本法不僅大大提高了成本計算結果的精度,，還引導企業(yè)經營者對成本動因的高度關注,，從而克服傳統(tǒng)成本法中間接費用責任不清的不足，使傳統(tǒng)成本法下的很多不可控的間接費用,，都能在新的核算系統(tǒng)中找到相關責任人,，并施加必要的成本控制。隨著作業(yè)成本法的應用及在管理領域的推廣，作業(yè)成本信息被廣泛應用于預算管理（如作業(yè)基礎預算,，即ABB）,、存貨估價、產品定價,、新產品開發(fā),、產品組合決策、自制或購買決策,、顧客盈利能力分析,、業(yè)績評價等方面，從而成為戰(zhàn)略成本管理的核心和基礎,。

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作業(yè)是…消耗活動

通俗地說,，作業(yè)是某一組織內從事的工作。在作業(yè)成本法下,，作業(yè)特指具有一定目的,、以人為主體消耗了一定資源的特定范圍內的工作，是企業(yè)為提供產品或勞務所進行的各種工序和工作環(huán)節(jié)的總稱,。例如,，產品設計、材料搬運,、包裝,、訂單處理、機器調試,、采購,、設備運行以及質量檢驗等均為不同的作業(yè)。

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是對一項作業(yè)所消耗資源數量的計量,，它是將作業(yè)消耗的資源成本分配給一個特定成本庫的成本動因,，

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當中。由此

中,。在制造業(yè)中,，典型的資源成本動因包括：（1）用于公用事業(yè)的儀表數；（2）用于與薪酬相關的作業(yè)的員工人數,；（3）用于機器調整作業(yè)的調整次數,；（4）用于材料整理作業(yè)的材料移動次數；（5）用于機器運轉作業(yè)的機器小時等,。由此

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作業(yè)動因

作業(yè)動因計量了某一成本對象耗用了多少作業(yè)量,，

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中。例如,，

典型的作業(yè)動因有采購訂單份數,、驗收單份數、檢驗報告數或時數,、直接人工小時,、機器小時等。例如,，

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如前所述…大大削弱,。

作業(yè)成本…魅力所在。

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圖5-1

圖6-1

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1-2

應該說,，與傳統(tǒng)成本核算法相比,，作業(yè)成本法因其“相關性”提高而大大提升成本信息的精確度，從而有利于企業(yè)利用成本信息進行管理決策,�,；蛘呔唧w地說，傳統(tǒng)成本核算系統(tǒng)的一個最主要缺陷就在于常常少計復雜的,、低產量產品的成本，從而多計高產量產品的成本,，從而使成本信息不真實,、不相關，并導致存貨計價不準確,、產品線決策不正確,、資源分配的不合理、產品定價不符合實際等等,，并最終以錯誤的戰(zhàn)略視角和錯誤識別的關鍵成功因素而使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢,。
[例6-4]K企業(yè)專門從事甲、乙兩種產品的生產,，有關這兩種產品的基本資料如表6-8所示,。

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從企業(yè)戰(zhàn)略成本管理經驗看,，作業(yè)成本法（ABC）和作業(yè)基礎管理（ABM）作為管理工具,，主要應用于回答相關的“關鍵性問題”：
（1）作業(yè)分析：用于回答“我們做了什么？”
（2）作業(yè)成本計算：用于回答“其成本是多少,？”
（3）利用作業(yè)成本信息進行業(yè)績計量和評價：用于回答“我們做的如何,？”
（4）對標法、作業(yè)分析以消除非增值作業(yè)：用于回答“我們如何能做的更好,？”
由此可見,，如何利用作業(yè)成本信息進行作業(yè)分析、管理,，是體現作業(yè)成本法價值的關鍵所在。

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比如…對接,。

在企業(yè)成本管理實踐中,，部分企業(yè)采用諸如回答下述的“問題”方法來要求各級管理層區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè),。（1）該作業(yè)對外部客戶有價值嗎,？（2）該作業(yè)符合公司現有規(guī)章制度的要求嗎？（3）從商業(yè)慣例看該作業(yè)是必需的嗎,？（4）該作業(yè)對內部客戶有價值嗎,？（5）該作業(yè)是一種浪費嗎？其中,，前兩個問題涉及公司的增值作業(yè)，而后三個問題則主要涉及非增值作業(yè),，且從管理角度看,，應盡量消除問題5中的作業(yè)，并通過盡量改善作業(yè)和降低作業(yè)頻次來管理問題3和4所涉及的作業(yè),。
【例6-6】在傳統(tǒng)飛機制造業(yè)中,全尺寸模型制作作業(yè)是設計研發(fā)的重要環(huán)節(jié)，其目的是為了檢測數以萬計的零部件是否匹配恰當,，該項成本在單架飛機總成本中占據相當比重,，但是，這項作業(yè)不能為顧客帶來價值,，應當盡量削減,。為此，播音公司在設計播音777時,，首次采用名為CATIA的三維計算機輔助設計技術進行虛擬“制造”,，讓工程師在計算機上檢測并調整誤差，大大減少了只做試題模型的次數,，而且在原型機建造的時候各種主要部件一次性成功對接。顯然,，波音公司的上述作業(yè)是一項必須的作業(yè),，但不一定真正增值上，因此需要通過CATIA來進行改善,，以降低相關成本,。

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例如，通用汽車公司應用ABC/ABM促使其零部件供應商通過消耗除以下非增值作業(yè)以降低零部件的成本和價格：（1）過量生產,；（2）過量庫存；（3）過多的生產步驟,；（4）不必要的材料移動,；（5）不必要的等待時間,；（6）零部件因質量而返工,；（7）設備閑置；（8）生產客戶不需要的產品等,。從這些措施可以看出，通用汽車公司借助于ABC/ABM并通過企業(yè)之間的作業(yè)鏈綜合分析,，來強化對供應商的合作和企業(yè)自身的成本管理。

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目標成本管理之所以重要,，與企業(yè)面臨的全球化競爭環(huán)境,、產業(yè)環(huán)境以及產品生命周期的變化息息相關。

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市場由…（target cost）,。

目標成本法起源于日本，現在世界范圍內越來越多的公司都在采用這種方法,，一方面原因在于企業(yè)在全球化競爭環(huán)境中,，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，企業(yè)對產品市場價格的影響能力越來越有限,，為了實現預定的利潤,，必須從成本控制入手；另一方面的原因是,，市場已由“賣方市場”向“買方市場”轉變,，這意味著生產什么、生產多少,、賣多少錢都由消費者說了算，企業(yè)可以做的就是當價格,、產品品種和數量都定下來后,，為了實現預定利潤,，如何有效進行成本控制；第三方面原因是產品生命周期的縮短給企業(yè)管理者預留的事后控制和調整成本的時間,，從產生成本的原因上看，往往在產品生命周期早期的設計階段,，產品的價值和屬性就已經將大量的成本固化其中,，這也給制定目標成本提供了條件，不需要等到產品投入生產和銷售,，就可以預測成本和利潤，也可以根據市場和用戶的需求,，調控成本,。

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但是，目標成本法的內涵遠遠不僅限于此,，倒擠出目標成本僅僅是設定目標成本的形式。

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標準成本法…階段

值得注意的是,，目標成本法有時會與另一種成本方法——標準成本法——相混淆,。從某種意義上說,，標準成本是目標成本的一種形式,，因為標準成本也是在產品投產前由企業(yè)的設計部門制定的、在成本上要求實現的目標,。但是,，在如何降低產品成本上（尤其表現在產品設計階段），兩種方法則采取了兩種不盡相同的管理思路,。（見圖6-3）

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1-6

1.目標成本法…具體比較：及表5-10

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可見,，…定期修訂。

總的來看,，目標成本法把降低成本的重點放在企業(yè)產品研究、開發(fā),、規(guī)劃與設計階段,，而標準成本則把主要注意力放在產品投產后的制造階段。現實的狀況是,，產品成本的大部分份額在設計研發(fā)階段就已經確定下來,，目標成本法在產品設計之初就將成本設定與控制放在首要位置,，這樣才不至于錯過成本控制的關鍵時期。

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例如,，福特汽車公司在設計TAURUS這款車型過程中,，工程師們在模型制造環(huán)節(jié)就開始了削減成本,，對設計環(huán)節(jié)提出以下建議并節(jié)約相關成本：（1）改用新型號一體空調托架（節(jié)約4美元）；（2）在防濺擋泥板中用再生塑料而不是新塑料（節(jié)約45美分）,；（3）從金屬絲制安全帶中去除一個塑料部件（節(jié)約10美分）,；（4）重新設計車門鉸鏈栓（節(jié)約2美元）；（5）用塑料鑄模天花板代替金屬鑄模天花板（節(jié)約7.85）美元,；（6）不與在系統(tǒng)之外為汽車安裝防盜鎖電路（節(jié)約1美元）。通過這種精細化的產品設計,，以“點滴”方式降低產品成本。

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