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案例分析題

A國有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡稱A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè),，聘請某會計師事務(wù)所在年報審計時對公司所屬B、C、D,、E4家全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題： (1)B公司對外投資決策失控,。經(jīng)查,，該項投資發(fā)生于2015年6月，當(dāng)時B公司董事長譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經(jīng)理的廖某,，雙方約定,，由B公司向甲公司投入1000萬元用于投資，期限1年,，收益率20%,。考慮到這項投資能給本公司帶來巨額回報,，為避免錯失良機(jī),，譚某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦報批手續(xù),、補簽投資協(xié)議,。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實,，甲公司純系子虛烏有,。 (2)C公司對外擔(dān)保管理松弛。2015年3月,，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔(dān)保,，公司風(fēng)險管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉,，C公司也沒有相應(yīng)的管理制度,，因此，李某僅憑感覺認(rèn)為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬,，不會出問題,，于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后,，乙公司破產(chǎn),，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。 (3)D公司工程項目管理混亂,。2014年5月,，D公司開工建設(shè)職工活動中心，2015年6月份完工。工程原定總投資3500萬元,，決算金額為3950萬元,。據(jù)查，該工程由D公司工會提出申請,，由工會有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究,，經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負(fù)責(zé)工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后,，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建,。在工程即將完工時，施工隊負(fù)責(zé)人向張某提出,，職工活動中心應(yīng)有配套健身設(shè)施,，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取,，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請,，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實施。在工程完工后,，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù),，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬,。職工活動中心交付使用后,，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問題。 (4)E公司重大設(shè)備采購控制不嚴(yán),。2015年5月,，E公司決定從國外引進(jìn)兩臺具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系,，E公司指派一副總經(jīng)理帶隊赴國外丙公司實地考察,。考察期間,，考察團(tuán)僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料,，未進(jìn)行實地考察和技術(shù)測試。雙方代表經(jīng)過談判,，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn),，簽訂了采購合同。6月15日,，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款,。8月初，兩臺設(shè)備運抵E公司,，并在啟封,、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中，兩臺設(shè)備多次出現(xiàn)故障,。后經(jīng)專家鑒定,，這兩臺設(shè)備系國外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件,、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司,，其實際價值不及售價的十分之一。 該事務(wù)所在工作結(jié)束后,，向A公司管理層通報了內(nèi)部控制制度評價情況,。針對所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，A公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo),、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會議進(jìn)行研究,。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下： A公司董事長王某：這幾個公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)造成重大損失,，教訓(xùn)極其深刻,，值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實建立健全內(nèi)部控制制度,，不要怕程序復(fù)雜,，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制,，花多大代價都值得,。 A公司總會計師趙某：第一，要強(qiáng)化內(nèi)部審計,，在集團(tuán)公司財會部增設(shè)審計處,，專門負(fù)責(zé)對會計和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計處接受財會部領(lǐng)導(dǎo),，但重大問題可以直接向我匯報,。第二，嚴(yán)格審批權(quán)限,，各子公司均實行“一支筆”審批,，所有財務(wù)收支，無論是工程支出還是日常零星開支,，都由各子公司董事長審批,。 A公司財會部經(jīng)理孫某：第一，建議加強(qiáng)對工程項目的預(yù)算管理,，實行剛性預(yù)算,，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn);第二，落實固定資產(chǎn)采購責(zé)任制,，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購事宜,，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。 要求： 1.根據(jù)財政部、證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求,，從內(nèi)部控制角度,，分析、判斷并指出B公司,、C公司,、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)? 2.根據(jù)財政部,、證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求,，從內(nèi)部控制角度，分析,、判斷A公司董事長王某,、總會計師趙某、財會部經(jīng)理孫某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當(dāng)之處?簡要說明理由,。

【正確答案】

1. (1)B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

①投資決策控制存在缺陷,，未履行集體審議、聯(lián)簽等決策審批程序,。

或：未履行集體決策審批程序,。

或：對重大資金支付(或：重大投資項目)，未實行集體決策審批,。

②未對投資項目進(jìn)行分析論證(或：可行性研究)(或：資信調(diào)查)(或：實地考察),。

③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金,，把關(guān)不嚴(yán),。

或：資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)把關(guān)控制不嚴(yán),。

(2)C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

①控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié),，由不熟悉擔(dān)保業(yè)務(wù)的李某負(fù)責(zé)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求,。

或：李某對擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉,，不應(yīng)當(dāng)承辦擔(dān)保業(yè)務(wù)。

②崗位分工控制存在缺陷,，由李某一人辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的全過程不符合崗位分工和不相容崗位相互分離的要求,。

或：單位不得由同一部門或個人辦理擔(dān)保全過程業(yè)務(wù)。

③擔(dān)保決策控制存在缺陷,，沒有制定擔(dān)保政策和授權(quán)批準(zhǔn)制度(或：未實行集體決策審批),。

或：C公司總經(jīng)理與乙公司董事長是親屬，存在關(guān)聯(lián)方關(guān)系,，不應(yīng)為乙公司提供擔(dān)保,。

④未對乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量、財務(wù)狀況、經(jīng)營情況等進(jìn)行必要的評估,。

(3)D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

①工程項目的可行性研究存在缺陷,，不應(yīng)僅由工會有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究。

②公司董事會授權(quán)工會主席張某全權(quán)負(fù)責(zé)工程項目實施和工程價款支付的審批,，屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng),。

③工會主席私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準(zhǔn)程序存在缺陷,。

④工程變更追加預(yù)算應(yīng)經(jīng)過董事會等決策機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn),，不能僅由張某一人簽字批準(zhǔn)。

⑤竣工驗收控制不嚴(yán),，不應(yīng)僅由工會人員進(jìn)行竣工驗收,。

(4)E公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

①采購環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，未對采購設(shè)備進(jìn)行實地考察和技術(shù)測試,。

②固定資產(chǎn)驗收控制存在缺陷,，未組織獨立的驗收部門或指定專人對所購設(shè)備進(jìn)行驗收。

2. (1)A公司董事長王某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制,，花多大代價都值得的觀點不當(dāng),。

理由：建立、實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則,。

或：單位應(yīng)當(dāng)結(jié)合本單位實際情況,，制定切實可行的內(nèi)部控制制度。

或：單位應(yīng)當(dāng)以合理的成本達(dá)到最佳控制效果,。

(2)A公司總會計師趙某提出的在財會部增設(shè)審計處,，并由財會部具體領(lǐng)導(dǎo)的建議不當(dāng)。

理由：內(nèi)部審計應(yīng)具有相對獨立性,。

或：審計處應(yīng)獨立于財會部,。

或：會計與審計屬不相容職務(wù)，應(yīng)單獨設(shè)置有關(guān)機(jī)構(gòu),。

或：內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)應(yīng)由單位領(lǐng)導(dǎo)層或董事會領(lǐng)導(dǎo),，不應(yīng)由財會部領(lǐng)導(dǎo)。

(3)A公司總會計師趙某提出上收審批權(quán)限,、由各子公司董事長一人審批所有財務(wù)開支的建議不當(dāng),。

理由：不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。

或：單位應(yīng)當(dāng)合理劃分授權(quán)批準(zhǔn)的權(quán)限和責(zé)任,，單位內(nèi)部各級管理層及經(jīng)辦人員應(yīng)當(dāng)在

授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán),、承擔(dān)責(zé)任，授權(quán)過大或過小都是不當(dāng)?shù)摹?/p>

(4)A公司財會部經(jīng)理孫某提出的剛性預(yù)算,，對超預(yù)算的支出一律不予批準(zhǔn)的意見不當(dāng),。

理由：特殊情況下,，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后,，可以調(diào)整工程項目預(yù)算,。

或：單位因工程變更等原因造成價款支付方式或金額發(fā)生變動的，應(yīng)有完整的書面文件

和其他資料,，在經(jīng)決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)和財會部門審核后,，可以付款。

(5)A公司財會部經(jīng)理孫某提出由各子公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當(dāng),。

理由：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求,。

或：不能由同一部門或個人辦理采購的全過程業(yè)務(wù)。

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