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案例分析題

甲公司是一家專(zhuān)門(mén)從事汽車(chē)零部件生產(chǎn)和銷(xiāo)售的公司。雖然現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩,，而且市場(chǎng)上有很多勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，但是甲公司有獨(dú)特的生產(chǎn)和銷(xiāo)售方法，使得甲公司的主要業(yè)務(wù),，即汽車(chē)零部件的銷(xiāo)售業(yè)務(wù),，一直處于公司的領(lǐng)導(dǎo)地位，一直為公司創(chuàng)造利潤(rùn),，而且呈現(xiàn)出每年持續(xù)穩(wěn)步的上漲態(tài)勢(shì),。

甲公司在每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)配備有專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)人員,，這個(gè)生產(chǎn)人員基本上就接觸這一個(gè)環(huán)節(jié)的操作，對(duì)于自己的工作熟練度和生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量有較高的把控,，使得生產(chǎn)環(huán)節(jié)在成本,、效率和產(chǎn)品質(zhì)量上都處于較高水平。

甲公司對(duì)于銷(xiāo)售環(huán)節(jié),，不是盲目的,、大批量的發(fā)貨銷(xiāo)售，盲目的追求市場(chǎng)的擴(kuò)大和產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)量,。而是在想要進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)時(shí),，向這個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品之前，先派有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行市場(chǎng)的考察,，而且在銷(xiāo)售的時(shí)候,，實(shí)施試銷(xiāo)售的形式，根據(jù)市場(chǎng)的需求來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品,，僅允許留有適當(dāng)?shù)匿N(xiāo)售庫(kù)存,。對(duì)于銷(xiāo)售地比較遠(yuǎn)的市場(chǎng)，甲公司用自己的運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)時(shí)供應(yīng)產(chǎn)品,，不采用設(shè)立實(shí)體經(jīng)營(yíng)店這樣耗費(fèi)資源比較大的方式,，針對(duì)于市場(chǎng)的情況來(lái)組織企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷(xiāo)售,，這樣避免了供大于求和資源浪費(fèi)的情況,。

在公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，甲公司的管理層意識(shí)到,，成本的壓縮是公司的主要任務(wù)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要途徑,。那么在本公司實(shí)施對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售策略的同時(shí)，想要對(duì)于供應(yīng)商方面有更大的把控力度,。所以在2012年,，甲公司對(duì)其原材料的供應(yīng)商A公司進(jìn)行了收購(gòu)，歷經(jīng)2個(gè)月,，成功的收購(gòu)了A公司,，獲得了A公司80%的股權(quán)，從而在原材料供應(yīng)環(huán)節(jié),，保證了供應(yīng)原材料的成本和質(zhì)量,。

在公司保持主業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售,，并且主業(yè)不斷為公司提供資金和維持發(fā)展的同時(shí),，甲公司管理層也曾經(jīng)嘗試進(jìn)軍其他的行業(yè)，在2014年就進(jìn)軍了房地產(chǎn)行業(yè),，但是由于經(jīng)驗(yàn)不足以及房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈,，同時(shí)受?chē)?guó)家,、地區(qū)政策的影響等多種壓力下，甲公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不能為企業(yè)帶來(lái)盈利,，反而還需要大量的資金投入,。這讓本來(lái)經(jīng)營(yíng)不斷提高的甲公司有負(fù)債的可能，影響了公司的正常發(fā)展,。所以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的拓展直接夭折,，甲公司管理層決定將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)從甲公司業(yè)務(wù)中剝離出去，原在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的工作人員通過(guò)培訓(xùn),，轉(zhuǎn)崗到公司主業(yè)業(yè)務(wù)上,。

根據(jù)以上資料回答下列問(wèn)題：

1. 分析甲公司收購(gòu)A公司屬于成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的哪種細(xì)分類(lèi)型(如可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分),，并說(shuō)明理由,。

2. 分析甲公司對(duì)于公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)采用的是何種總體戰(zhàn)略，說(shuō)明采用這種戰(zhàn)略的原因,。

【正確答案】

1. 屬于成長(zhǎng)型戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略——后向一體化戰(zhàn)略,。

后向一體化是指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動(dòng)，后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本,、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性,，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。

A公司相對(duì)于甲公司來(lái)說(shuō),，是屬于產(chǎn)業(yè)鏈的上游企業(yè),，即供應(yīng)商的角色，所以甲公司收購(gòu)A公司屬于后向一體化戰(zhàn)略,。

2. 采用的是收縮戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略,。

采用此戰(zhàn)略會(huì)出于多種原因和目的,，但基本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況,、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來(lái)滿(mǎn)意的收益,，以致威脅企業(yè)的生存,，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

甲公司是因?yàn)榇藰I(yè)務(wù)不能為企業(yè)帶來(lái)盈利,，還需要大量的資金投入,，所以選擇放棄。

患難困苦,，是磨煉人格之最高學(xué)校,。堅(jiān)持每天做一道高級(jí)會(huì)計(jì)案例分析試題，祝大家順利通關(guān),！