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　　2016高級會計實務案例分析：戰(zhàn)略控制

　　M企業(yè)集團召開董事會商議選擇合適自身的管理控制模式。為了更好的分析每種模式的利弊,，分別總結(jié)了四種模式的成功案例：

　�,。�1）甲集團在前期高速增長的過程中，公司的投資活動異�,；钴S,，不斷投資新項目或設(shè)立新公司,，此階段管理人員利用制度控制模式對公司投資活動進行有效控制。以萬達廣場為例,，在新項目籌備過程中，公司就制定了各項財務管理與財務控制制度以對業(yè)務流程實施有效的控制,，利用各項完善的制度,，公司在擴張過程中沒有出現(xiàn)財務失控的情況，各項投資活動均在既定的戰(zhàn)略計劃下順利推進,，確保了價值最大化目標的實現(xiàn),。

　　（2）乙公司是一家高度追求計劃性的公司,，該公司的全面預算管理以業(yè)務為基礎(chǔ),。通過預算，該公司可以全面了解到各控股公司的財務計劃,，從而能夠做到財務年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制,。為對資金實施有效監(jiān)控，公司的信息部門和財務部門還共同開發(fā)了網(wǎng)上報銷與支付管理系統(tǒng),，總部財務部門通過這個系統(tǒng)可以隨時查詢預算執(zhí)行情況,，實現(xiàn)實時的預算管理。

　�,。�3）丙公司利用平衡計分卡建立了管理目標和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的評價控制模式,。其平衡計分卡包括三個層面的內(nèi)容：財務指標、效率指標和服務質(zhì)量指標,�,？偛扛鶕�(jù)戰(zhàn)略目標及網(wǎng)絡(luò)的要求確定考核指標的權(quán)重及標準，管理人員了解公司的愿景,、戰(zhàn)略,、目標與績效衡量指標。受益于評價控制模式,，丙公司的管理層得以及時跟蹤并修正指標,，管理變得更加便捷有效，近年來,，公司業(yè)務年平均增長率300%,，營業(yè)額提升50多倍。

　�,。�4）丁股份有限公司經(jīng)過股份制改造后,，公司主要經(jīng)營者持有15%的股份，成為公司的自然人股東,，實現(xiàn)了管理人員和股東利益的統(tǒng)一,。目前,，丁公司的員工持股資格與職務直接掛鉤：除了自然人持股保持不變外，其他員工所持股份和職級直接相關(guān),，員工職級變動時,，其所持股份的份額也相應發(fā)生改變。持股員工主要集中在管理層,，即公司,、分公司、管理部門的責任人,，共計131人,，占管理人員的17.5%.

　　要求：

　　（1）簡要說明管理控制的模式包括哪幾種,？

　�,。�2）說明乙公司、丁公司采取的哪種管理控制模式,？

　�,。�3）假定M企業(yè)最終決定綜合運用四種管理控制模式，請簡要分析其理論基礎(chǔ),。

　　【分析與解釋】

　�,。�1）管理控制的四大模式包括：制度控制、預算控制,、評價控制和激勵控制,。

　　（2）乙公司采取的是預算控制,、丁公司采取的是激勵控制,。

　　（3）選擇綜合運用四種模式的理論基礎(chǔ)：第一,，四種控制模式既是獨立的又是統(tǒng)一的,。所謂獨立是指它們各自可作為獨立控制模式進行運作,；所謂統(tǒng)一是同一企業(yè)又可同時采用兩種或兩種以上的控制模式，分別從規(guī)則,、過程,、目標和利益等角度進行控制。M企業(yè)集團可以采用以預算控制為主其他控制為輔的管理控制模式,、這種模式的特點是,，集團公司采用預算控制模式、子公司可根據(jù)各自環(huán)境特點分別采用制度控制模式,、評價控制模式或激勵控制模式等,。第二,，四種控制模式具有層次性和適用性。所謂層次性是指四種管理控制模式從控制環(huán)境要求,、控制權(quán)授予方面看,，不是處于同一檔次；激勵控制授權(quán)最大,，控制環(huán)境要求最高,；其次是評價控制；再次是預算控制,；制度控制授權(quán)最小，控制環(huán)境要求最低,。M企業(yè)集團可根據(jù)自身控制環(huán)境的特點,，并結(jié)合企業(yè)所處發(fā)展階段，綜合選擇,。

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