2017注會《戰(zhàn)略》復(fù)習(xí)知識點：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑-并購戰(zhàn)略

來源：東奧會計在線責(zé)編：魚羊2017-08-15 13:09:04

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　　【復(fù)習(xí)知識點】發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

　　(二)并購戰(zhàn)略

　　1.并購的類型

分類標(biāo)準(zhǔn)	類別
按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類	橫向并購		并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)
	縱向并購	前向并購	沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商
		后向并購	沿著產(chǎn)品實體流動的反向所發(fā)生的并購,，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商
	多元化并購		處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購
按被并購方的態(tài)度分類	友善并購		并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件,，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購
	敵意并購		并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購
按并購方的身份分類	產(chǎn)業(yè)資本并購		并購方為非金融企業(yè)
	金融資本并購		并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu)
按收購資金來源分類	杠桿收購		收購方的主體資金來源是對外負(fù)債
	非杠桿收購		收購方的主體資金來源是自有資金

　　2.并購的動機

　　(1)避開進(jìn)入壁壘,，迅速進(jìn)入，爭取市場機會,，規(guī)避各種風(fēng)險,。

　　(2)獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補資源,。協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn),。

　　用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：第一,，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化,，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如,，并購后,，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配,，可以產(chǎn)生這種效應(yīng),。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移,、擴(kuò)散,、互補，從而改變了公司的整體功能狀況,。例如,，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價;信息、人員,、產(chǎn)品種類,、先進(jìn)技術(shù)與管理,、分銷渠道、商標(biāo)品牌,、融資渠道等資源優(yōu)勢互補與共享,，都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三,，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合,、反饋、互激振蕩,，改變了作用力的性質(zhì)和力量,。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓,、消化,、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應(yīng),。

　　3.并購失敗的原因

　　(1)決策不當(dāng)

　　企業(yè)在并購前,，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購,，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理;或者高估并購對象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力和自己對被并購企業(yè)的管理能力,，從而高估并購帶來的潛在經(jīng)濟(jì)效益，結(jié)果遭到失敗,。

　　(2)并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

　　企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略,、組織、制度,、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合,。并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展,。企業(yè)文化的整合是最基本,、最核心，也是最困難的工作,。

　　(3)支付過高的并購費用

　　如果不能對被并購企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的價值評估,，并購方就可能承受支付過高并購費用的風(fēng)險。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān),，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn),。

　　(4)跨國并購面臨政治風(fēng)險

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