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　　【知識(shí)點(diǎn)】文化與績效

　　下面,，從三個(gè)方面討論文化與績效的關(guān)系：文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑;文化,、慣性和不良績效;以及企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢(shì)源泉的條件,。

　　(一)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑

　　1.文化簡化了信息處理

　　文化簡化了信息處理，是指文化減少了企業(yè)內(nèi)個(gè)人的信息處理要求,，允許個(gè)人更好地把注意力集中于他們的本職工作,。具體來講：

　　企業(yè)文化中的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號(hào),，可以使員工的活動(dòng)集中于特定的有范圍的安排之中,。這使他們沒有必要就他們?cè)谄髽I(yè)中的工作任務(wù)是什么進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，因而可以減少?zèng)Q策制定的成本并促進(jìn)工作的專門化,，也使得一起工作的員工分享對(duì)他們工作的一系列預(yù)期,，因而減少了不確定性。同時(shí),，共同的文化,，使得在一起工作的員工始終存在共同關(guān)注的焦點(diǎn)，從而提高企業(yè)的技術(shù)效率。

　　2.文化補(bǔ)充了正式控制

　　文化補(bǔ)充了正式控制,，是指文化補(bǔ)充了正式的控制制度,，減少了企業(yè)中監(jiān)督個(gè)人的成本。具體來講：

　　文化作為集體價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的集合體,，在組織中能發(fā)揮一種控制功能,。文化對(duì)員工行動(dòng)的控制是基于他們對(duì)企業(yè)的依附，而不是基于激勵(lì)和監(jiān)督,。那些在價(jià)值觀上依附企業(yè)文化的員工將會(huì)調(diào)整他們個(gè)人的目標(biāo)和行為,，使之符合企業(yè)的目標(biāo)和行為。如果文化在企業(yè)中具有這種功能,，那么,，員工主動(dòng)的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督和不涉及具體細(xì)節(jié)的組織準(zhǔn)則結(jié)合在一起,，員工會(huì)比在正式制度下更可能地去服從,，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效,。

　　3.文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本

　　文化影響了企業(yè)中個(gè)人的偏好,，使他們趨向于共同的目標(biāo)。這就降低了企業(yè)中個(gè)人的談判和討價(jià)還價(jià)成本,，并促進(jìn)了更多協(xié)作行動(dòng)的產(chǎn)生和發(fā)展,。具體來講：

　　在企業(yè)內(nèi)部，由于各利益相關(guān)者討價(jià)還價(jià)的權(quán)力之爭,，可能也會(huì)導(dǎo)致市場競爭中出現(xiàn)個(gè)體理性與集體理性的矛盾,。企業(yè)文化通過“相互強(qiáng)化”的道德規(guī)范，會(huì)減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)力運(yùn)動(dòng)的危害效應(yīng),，這就使得在市場上利己主義的個(gè)人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn),。

　　(二)文化、慣性和不良績效

　　但是,，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績效,。文化和績效之間存在明顯消極聯(lián)系的例子幾乎與存在積極聯(lián)系的例子一樣普遍,。

　　例如，直到1986年,，美國IBM公司還被認(rèn)為是強(qiáng)有力的值得模仿的企業(yè),，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱贊。然而,，不到十年后,，IBM又因其慣性的文化而受到責(zé)難。IBM公司并不是由于能力變化而失掉產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的,，未能保持其優(yōu)勢(shì)的原因在于其慣性文化的影響,，使該公司沒有預(yù)期到產(chǎn)品變化的方向,，并讓競爭對(duì)手(特別是微軟公司)在市場份額和網(wǎng)絡(luò)外部性的基礎(chǔ)上奪取了市場優(yōu)勢(shì)地位。

　　文化與績效相聯(lián)系,，是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略成功的一個(gè)重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配,。當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí)，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率;而當(dāng)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境產(chǎn)生了變化,，并顯著地要求企業(yè)對(duì)此適應(yīng)以求得生存時(shí),，文化對(duì)績效的負(fù)面影響就變得重要起來。尤其是在一個(gè)不利的商業(yè)環(huán)境中,，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源,。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環(huán)境問題，這種不合時(shí)宜的決策也將變得十分明顯,。這種慣性的產(chǎn)生來自多方面的原因：在企業(yè)中任職很長的行政人員,，可以在企業(yè)繁榮時(shí)期熟悉他們的工作，卻可能對(duì)處理變化毫無經(jīng)驗(yàn),，他們所選擇的規(guī)劃和所運(yùn)行的工作程序?qū)ν蝗坏淖兓赡苁潜Ｊ氐?企業(yè)中的權(quán)力基礎(chǔ)可能使企業(yè)中受威脅的團(tuán)體去阻礙變化;等等,。

　　(三)企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢(shì)源泉的條件

　　杰伊?巴尼給出了企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,。其次,，作為維持競爭優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉，公司文化必須是企業(yè)所特有的,。如果一個(gè)企業(yè)的文化和市場上大多數(shù)的企業(yè)是相同的,，它往往反映的是國家或地區(qū)文化或一系列行業(yè)規(guī)范的影響，那么它不可能導(dǎo)致相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì),。最后,，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累,，這種復(fù)雜性就會(huì)讓其他企業(yè)很難仿效,，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績效。相反,，如果企業(yè)文化很容易被模仿,，那么，一旦該企業(yè)成功的話,，其他企業(yè)都將會(huì)模仿它,，這將使文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢(shì)很快就會(huì)消失。

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