績效管理主要包括績效目標制定,、日常績效檢視與輔導(dǎo),、績效考核與反饋,、績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。

制定績效目標是績效管理的首要環(huán)節(jié),，也是建立整個績效管理體系的基礎(chǔ)階段,。績效目標通過對組織戰(zhàn)略的分解和細化,，將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的,、可操作的行動，是制定績效指標,、績效標準和行動方案的起點和基礎(chǔ),。

(一)績效目標的內(nèi)涵和類型(☆☆)

績效目標是指管理者與員工在使命和核心價值觀的指引下，對愿景和戰(zhàn)略進行分解和細化,，具體體現(xiàn)為績效主體在績效周期內(nèi)需要完成的各項工作,。

績效目標按照不同的分類標準，可以分為不同的類型,。

第一，按照績效層次的不同,，可將績效目標分為組織績效目標,、部門績效目標和個人績效目標。

第二,，按照績效周期的長短,，可將績效目標分為短期目標、中期目標和長期目標,。

第三,，按照績效目標的來源，可將績效目標分為戰(zhàn)略性績效目標和一般績效目標,。

此外,，在基于平衡計分卡的績效管理實踐中，我們還可以根據(jù)績效目標協(xié)同方式(縱向協(xié)同、橫向協(xié)同)的不同對其進行分類,。

(二)制定績效目標的步驟(☆☆)

績效目標的制定過程通常包含以下幾個步驟,。

第一，成立一個由高層領(lǐng)導(dǎo)者參與的戰(zhàn)略規(guī)劃小組,，負責(zé)擬訂和描述組織的愿景,，在高層領(lǐng)導(dǎo)者之間達成共識后，確定組織的戰(zhàn)略目標,。

第二,，每位高層領(lǐng)導(dǎo)與其分管部門的管理者組成小組，提出各部門的目標,，然后基于部門目標和部門工作計劃,，制定部門績效目標。

第三,，部門管理者與員工就部門目標分解和實現(xiàn)方式進行充分溝通,，形成每個人的績效目標。組織通過保證基層員工的績效目標與部門績效目標以及組織目標的協(xié)同性和一致性,，實現(xiàn)化組織戰(zhàn)略為每個員工的日常行動的目的,。

(三)績效目標制定的基本原則(☆☆)

績效目標的制定可以參考著名的SMART法則，即：目標必須符合5個標準,，分別是：S代表目標具體,，M是可以量化計算，A是有可實現(xiàn)性,，R是相關(guān)性,，T是時限性。具體內(nèi)容如下表,。

(四)績效計劃的制訂(☆☆☆)

績效計劃是企業(yè)開展績效管理的行動方案,，包括構(gòu)建指標體系、分配指標權(quán)重,、確定績效目標值,、選擇計分方法和評價周期、擬訂績效責(zé)任書等一系列管理活動,。

1.績效指標體系

績效評價指標,，是指根據(jù)績效評價目標和評價主體的需要而設(shè)計的、以指標形式體現(xiàn)的能反映評價對象特征的因素,。企業(yè)可單獨或綜合運用關(guān)鍵績效指標法,、經(jīng)濟增加值法、平衡計分卡等工具方法構(gòu)建指標體系,。

績效評價指標可按不同標準進行分類：

2.指標權(quán)重

某一評價指標的權(quán)重是指該指標在整體評價指標體系中的相對重要程度,。指標權(quán)重可以從若干評價指標中分出輕重,，并在很大程度上反映企業(yè)的考核導(dǎo)向?？己嗽u價實踐中應(yīng)綜合運用各種方法科學(xué),、合理設(shè)置指標權(quán)重，通常的做法是主要根據(jù)指標的重要性以及考核導(dǎo)向進行設(shè)置,，并根據(jù)需要適時進行調(diào)整,。指標權(quán)重的確定可選擇運用主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法，也可綜合運用這兩種方法,。具體方法如下表：

3.績效目標值

績效目標值的確定可參考內(nèi)部標準與外部標準,。內(nèi)部標準有預(yù)算標準、歷史標準,、經(jīng)驗標準等;外部標準有行業(yè)標準,、競爭對手標準、標桿標準等,。

(1)預(yù)算標準

企業(yè)通常會將長期的戰(zhàn)略目標分解為階段性的預(yù)算目標,。預(yù)算控制的機制在于將實際績效結(jié)果與預(yù)算目標進行比較，求出并分析差異,，針對差異及時修正目標或?qū)嵤└倪M措施,。采用預(yù)算標準確定績效目標值，是很多企業(yè)的通用做法,，其有利于提高全面預(yù)算管理的效果和水平,，實現(xiàn)預(yù)算管理與績效評價的有效銜接，確保預(yù)算目標的實現(xiàn),。

但是,，采用預(yù)算標準時，應(yīng)避免“預(yù)算松弛”或“預(yù)算過度”問題,，以避免績效目標值因過低而失去考核評價的引領(lǐng)作用,，或因過高而使被評價對象索性放棄努力。不管是預(yù)算還是績效,，最好的目標就是“跳一跳,，夠得著”?！岸字級虻弥钡哪繕?，或者“使勁兒跳都夠不著”的目標,，都不是一個好的目標,。

(2)歷史標準

在明顯缺乏外部比照對象的情況下,，為了衡量績效,，企業(yè)往往會使用歷史標準，即采用歷史的績效作為參照物,，歷史標準的運用方式有三種，包括與上年實際比較,、與歷史同期實際比較,、與歷史最好水平比較。

(3)行業(yè)標準

績效評價也可以選取來自外部的標準作為參照物,。為了保證可比性,，通常會選擇同行業(yè)的標準，包括行業(yè)均值標準或行業(yè)標桿標準,，以及跨行業(yè)標桿標準等,。

標桿法就是將企業(yè)自身的產(chǎn)品、服務(wù)或流程與標桿對象的最佳實務(wù)和經(jīng)驗相比較以達到持續(xù)改進,、提升績效的目的,。

4.績效責(zé)任書

績效計劃制定后，評價主體與被評價對象一般應(yīng)簽訂績效責(zé)任書,，明確各自的權(quán)利和義務(wù),，并作為績效評價與激勵管理的依據(jù)?？冃ж?zé)任書的主要內(nèi)容包括績效指標,、目標值及權(quán)重、評價計分方法,、特別約定事項,、有效期限、簽訂日期等,?？冃ж?zé)任書一般按年度或任期簽訂。

(五)績效目標的調(diào)整(☆☆)

一般而言,，績效目標確定以后,，不得進行隨意調(diào)整。下列情形下,，經(jīng)管理層和員工充分溝通確認后,，可對績效目標進行調(diào)整：一是管理層在績效檢視過程中發(fā)現(xiàn)績效目標過少或過多?？冃繕诉^少,，可能表明有重要的目標被忽略：績效目標過多，則可能造成工作繁雜,，沒有重點,，或者是工作職責(zé)相互交叉和重疊。二是被考核人的崗位發(fā)生異動,。三是由于公司戰(zhàn)略方向或經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化,，必須調(diào)整計劃的,。因績效目標的調(diào)整對考核及獎勵等產(chǎn)生的影響需與公司其他政策保持一致。