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案例分析題

甲公司為某集團公司一家子公司,，具有物資采購,、煤炭生產(chǎn)、商品煤銷售經(jīng)營的決策權(quán)與投資的決策權(quán),。集團公司為了使各下屬二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來,，圍繞著集團公司的總體目標(biāo)而運行，實行了全面預(yù)算管理制度與業(yè)績考核制度,。甲公司根據(jù)集團公司下達的安全,、生產(chǎn)量、銷售收入,、利潤的各項責(zé)任指標(biāo)并進行分解落實,。

20×7公司開展的全面預(yù)算管理工作情況如下：

(1)設(shè)立了由總經(jīng)理牽頭、財務(wù)部門負責(zé)人為主任的預(yù)算管理委員會,，并吸收計劃,、煤銷、調(diào)度生產(chǎn),、采購,、技術(shù)、信息,、煤檢,、內(nèi)審、人事部門的最高負責(zé)人擔(dān)任委員,。預(yù)算管理委員會負責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作,。

(2)為了更好落實中央的“八項規(guī)定”，嚴格會議費,、招待費等八項費用的預(yù)算安排,，進行專項強化管理，采用增量預(yù)算法編制,，在上年的基數(shù)上下降10%安排明年的預(yù)算。

(3)20×7年,，全面預(yù)算管理委員會直接以各職能部門編制和上報的年度綜合計劃為基礎(chǔ),，編制形成公司的年度預(yù)算，并及時分發(fā)給各部門執(zhí)行。

(4)全面預(yù)算管理委員會只對預(yù)算目標(biāo)完成的情況進行考核,，并根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況落實獎懲,。

要求：

1. 判斷事項(1)～(4)甲公司全面預(yù)算管理中是否存在不當(dāng)之處，如存在不當(dāng)之處,，簡要說明理由,。

2. 簡述全面預(yù)算管理的流程。

3. 簡述全面預(yù)算調(diào)整原則,。

【正確答案】

1. (1)事項(1)存在不當(dāng)之處,。

①不當(dāng)之處：甲公司設(shè)立由總經(jīng)理牽頭、財務(wù)部門負責(zé)人為主任的全面預(yù)算管理委員會,。

理由：預(yù)算管理委員會的權(quán)威不夠,，會直接影響預(yù)算管理的有效實施。預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的專門機構(gòu),，主要對公司董事會負責(zé),，在全面預(yù)算中居主導(dǎo)地位。上市公司可以將預(yù)算管理委員會設(shè)立為董事會的專門委員會之一,，成員由董事會選舉產(chǎn)生,，主任委員由會計專業(yè)的獨立董事?lián)?非上市公司預(yù)算管理委員會一般由董事長或總經(jīng)理主任委員、總會計師或分管財務(wù)的副總經(jīng)理任副主任委員,。實務(wù)中,，預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)負責(zé)人(董事長或總經(jīng)理)任主任，總會計師(或財務(wù)總監(jiān),、分管財務(wù)的副總經(jīng)理)任副主任,，其成員一般還包括各副總經(jīng)理、主要職能部門(財務(wù),、戰(zhàn)略發(fā)展,、生產(chǎn)、銷售,、投資,、人力資源等部門)負責(zé)人等。

②不當(dāng)之處：預(yù)算管理委員會負責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作,。

理由：預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的決策機構(gòu),。預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會的日常工作機構(gòu)，在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作,，并向預(yù)算管理委員會報告工作,。預(yù)算管理辦公室具體負責(zé)：全面預(yù)算的編制、審核,、控制,、調(diào)整,、分析、考評等工作,。所以還應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理辦公室,。

(2)事項(2)不存在不當(dāng)之處。

(3)事項(3)存在不當(dāng)之處,。

不當(dāng)之處：全面預(yù)算管理委員會直接以各職能部門編制和上報的年度綜合計劃為基礎(chǔ),，編制形成公司的年度預(yù)算，并及時分發(fā)給各部門執(zhí)行,。

理由：企業(yè)編制全面預(yù)算時,，一般采取“上下結(jié)合、分級編制,、逐級匯總”的“混合式”方式進行,，具體包括下達預(yù)算編制指導(dǎo)意見、上報預(yù)算草案,、審查平衡,、審議批準(zhǔn)、下達執(zhí)行等流程,。

(4)事項(4)存在不當(dāng)之處,。

不當(dāng)之處：全面預(yù)算管理委員會只對預(yù)算目標(biāo)完成的情況進行考核，并根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況落實獎懲,。

預(yù)算考核的內(nèi)容包括兩方面的內(nèi)容：一是預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核;二是預(yù)算組織工作的考核,。

2. 全面預(yù)算管理的流程可分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評三個階段,。預(yù)算編制階段主要包括預(yù)算目標(biāo)的確定,，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)編制、匯總與審批預(yù)算;預(yù)算執(zhí)行階段主要包括預(yù)算分解,、預(yù)算執(zhí)行,、預(yù)算分析、預(yù)算控制,、預(yù)算調(diào)整等內(nèi)容;預(yù)算管理的最后一個階段就是預(yù)算考核,，通過定期或動態(tài)的預(yù)算考核，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險,，及時采取各種糾偏措施,，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。

3. 全面預(yù)算調(diào)整的原則

(1)預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,、年度經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)實狀況,，重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的,、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面;

(2)預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)客觀,、合理,、可行,，在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;

(3)預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)謹慎,，調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴格控制，年度調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡量少,。

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