一,、管理會計(jì)報告——上海電氣：多主題,、多場景、多內(nèi)容的管理會計(jì)報告與數(shù)智財(cái)務(wù)體系構(gòu)建

據(jù)《管理會計(jì)研究》2024年01期,，上海電氣經(jīng)過3年時間的探索,，深入研究管理會計(jì),，規(guī)劃上海電氣數(shù)智財(cái)務(wù)體系，實(shí)踐摸索出以數(shù)據(jù)中臺技術(shù)為支撐的數(shù)智財(cái)務(wù)體系,，在此數(shù)智財(cái)務(wù)體系基礎(chǔ)上搭建豐富多樣的管理會計(jì)報告,，使之成為企業(yè)經(jīng)營決策的重要管理工具。

（一）通過管理會計(jì)報告,，反映企業(yè)經(jīng)營結(jié)果,、內(nèi)部增長動因和價值創(chuàng)造情況

集團(tuán)建立的數(shù)智化管理會計(jì)報告和財(cái)務(wù)體系，以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向,，充分結(jié)合集團(tuán)當(dāng)前管理現(xiàn)狀和管理層訴求,，以單體企業(yè)和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為試點(diǎn)，通過管理利潤報告直觀反映企業(yè)經(jīng)營結(jié)果,，通過價值驅(qū)動報告反映內(nèi)部增長動因,，通過管理資產(chǎn)負(fù)債報告反映資產(chǎn)的價值創(chuàng)造情況，再通過應(yīng)收專項(xiàng)報告,、存貨專項(xiàng)報告,、資產(chǎn)專項(xiàng)報告等各類專項(xiàng)報告深挖問題根源，查找集團(tuán)經(jīng)營的風(fēng)險點(diǎn)與問題點(diǎn),，明確問題責(zé)任主體,，跟進(jìn)制定解決方案措施，并持續(xù)關(guān)注問題解決成效,。

（二）以數(shù)據(jù)中臺技術(shù)聚合各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù),，以自助式商業(yè)智能賦能財(cái)務(wù)，提高報告搭建和分析效率效果

集團(tuán)建立的數(shù)智化管理會計(jì)報告和財(cái)務(wù)體系,，通過數(shù)據(jù)中臺技術(shù),，將分散在各企業(yè)、各系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行聚合,，通過數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,、數(shù)據(jù)治理,，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量。通過自助式商業(yè)智能靈活建立易用的管理報告應(yīng)用,，快捷搭建分析模型,，制定多維度分析報告，并設(shè)置系統(tǒng)規(guī)則和預(yù)警條件,，引入AI智能工具實(shí)現(xiàn)對話式數(shù)據(jù)分析,，借助智能數(shù)據(jù)可視化引擎，以對話的形式獲取數(shù)據(jù)可視化圖表,，在企業(yè)內(nèi)部高效傳遞數(shù)據(jù)洞見,，實(shí)現(xiàn)異常監(jiān)控實(shí)時預(yù)警、數(shù)據(jù)變動歸因溯源和智能化數(shù)據(jù)報告功能,。定位異常數(shù)據(jù)源頭后,，通過一鍵派發(fā)任務(wù)，將異常問題或指標(biāo)推送至相關(guān)責(zé)任人,，提醒其分析問題根源并制定解決措施,。實(shí)現(xiàn)對問題發(fā)現(xiàn)、解決措施,、解決進(jìn)度與成效的跟蹤,，使管理報告從傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)展示變成價值整理、數(shù)據(jù)沉淀,、問題追蹤解決,，體現(xiàn)管理重點(diǎn)，消除管理痛點(diǎn),，建立從數(shù)據(jù)到行動一體化的集團(tuán)數(shù)智財(cái)務(wù)體系,。

（三）建立全方位、立體化的數(shù)智財(cái)務(wù)體系,，實(shí)時便捷地掌握企業(yè)經(jīng)營狀況

管理報告牽引下的數(shù)智財(cái)務(wù)體系是全方位、立體化的,，集團(tuán)上上下下的財(cái)務(wù)人員都能在自身的工作領(lǐng)域自主搭建報告,，數(shù)據(jù)可以隨時調(diào)用，報告可以隨時共享,，避免重復(fù)報送,。就建設(shè)路徑而言，橫向上,，管理報告和各財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)向不同組織層級拓展,；縱向上，不同的主題入口就是條線工作,，可以打通各個組織層級,，更多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)接入數(shù)據(jù)庫,，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)顆粒的細(xì)化，助力業(yè)財(cái)融合,。

管理報告為集團(tuán)數(shù)智財(cái)務(wù)體系落地提供了載體,，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)管理會計(jì)報告體系的多主題、多場景,、多內(nèi)容的拓展和豐富,。目前，上海電氣管理報告應(yīng)用中已經(jīng)陸續(xù)上線預(yù)算過堂報告,、管理利潤報告,、價值驅(qū)動報告、EBITDA報告,、稅務(wù)綜合查詢,、股權(quán)透視、管理關(guān)系查詢等固定報告百余張,，即席類,、實(shí)時類報告隨時隨地、不計(jì)其數(shù),，為集團(tuán)提供了下屬企業(yè)經(jīng)營成果的可視化平臺,，更加便捷、高效掌握下屬企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài),。

通過以管理報告為牽引的數(shù)智財(cái)務(wù)體系構(gòu)建,，集團(tuán)搭建了智能財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫，核算,、共享,、資金、合并,、預(yù)算等不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù),，通過統(tǒng)一的組織將主數(shù)據(jù)匯總到智能財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫中，并根據(jù)管控規(guī)則要求和數(shù)據(jù)呈現(xiàn)要求進(jìn)行數(shù)據(jù)的計(jì)算,、存儲,、加工，形成有價值的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn),。通過平臺實(shí)現(xiàn)綜合查詢,、任務(wù)派發(fā)、可視化報告展現(xiàn),，滿足集團(tuán)經(jīng)營管理人員通過精準(zhǔn)數(shù)據(jù)快速進(jìn)行問題定位,、問題反饋和問題分析的管理需求，真正盤活企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)“凡事用數(shù)據(jù)說話”的管理和決策目標(biāo),。

　二,、成本管理——N公司業(yè)財(cái)融合理念下制造成本管理實(shí)踐

據(jù)《中國管理會計(jì)》2024年02期，近年來,，隨著產(chǎn)品市場競爭日趨激烈,，N公司越來越關(guān)注成本管控，在業(yè)財(cái)融合理念指導(dǎo)下,，N公司根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品生產(chǎn)制造特點(diǎn),，合理利用管理會計(jì)理論和工具方法對項(xiàng)目產(chǎn)品進(jìn)行了成本習(xí)性區(qū)別和成本動因分析，并構(gòu)建了符合N公司生產(chǎn)實(shí)際的成本中心,，制作了更為細(xì)致的成本核算表進(jìn)行信息反饋,。

（一）成本習(xí)性

管理會計(jì)中成本按照習(xí)性分類，聚焦成本和業(yè)務(wù)量之間的依存關(guān)系,，可以分為固定成本和變動成本,，如此劃分總成本是管理會計(jì)構(gòu)建各種模型和工具方法的核心假設(shè)。

N公司清晰且科學(xué)合理地將制造成本劃分為變動成本和固定成本是制造成本管理改進(jìn)的重要環(huán)節(jié),。N公司原有制造成本管理較為粗放,，并未對制造成本按照變動成本和固定成本進(jìn)行劃分，這樣做的優(yōu)點(diǎn)自然是簡單,，但缺點(diǎn)是容易造成成本扭曲,。在開展業(yè)財(cái)融合理念指導(dǎo)下的成本管理實(shí)踐后，N公司對制造成本按照成本習(xí)性進(jìn)行劃分,。N公司是大型制造企業(yè),，其業(yè)務(wù)以工程項(xiàng)目為單位，過程復(fù)雜,，對項(xiàng)目產(chǎn)品成本按照成本習(xí)性進(jìn)行梳理劃分有利于更科學(xué)直觀地了解成本支出的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),，使管理者得到更加準(zhǔn)確的成本信息，有利于管理者制定更合理的產(chǎn)品價格或更好地衡量一個產(chǎn)品或部門的盈利水平,，從而對癥下藥,，提升管理水平。

（二）成本動因分析

將成本按照合理的成本動因進(jìn)行歸集是管理會計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)的重要特征,。相較于一般制造企業(yè),，N公司的項(xiàng)目產(chǎn)品表現(xiàn)出更為明顯的金額巨大、種類繁多,、相互混雜的特征。對于N公司來說,，從成本動因?qū)用婕訌?qiáng)成本管控尤為重要,。N公司傳統(tǒng)的成本分配動因?yàn)轫?xiàng)目產(chǎn)品的噸位數(shù)，但其所承接項(xiàng)目產(chǎn)品多為定制化產(chǎn)品，制造過程非常復(fù)雜,，在這種情況下僅以不同項(xiàng)目產(chǎn)品的噸位數(shù)作為成本動因顯然較為粗糙?，F(xiàn)階段N公司結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際將成本動因歸集從單一的噸位變?yōu)楣r、面積,、立方米,、噸位、度,、次數(shù),、天數(shù)等。將制造過程中的人工費(fèi)用,、材料費(fèi)用和其他間接費(fèi)用按照適合于自身的成本動因?qū)φ障鄳?yīng)的項(xiàng)目產(chǎn)品進(jìn)行歸集,，這一舉措使成本歸集更為準(zhǔn)確合理，提升了制造成本管理水平,。

（三）成本中心構(gòu)建

成本中心以用最少的能源資源消耗完成既定的產(chǎn)量或在預(yù)算既定的前提下增加產(chǎn)出為目標(biāo),。成本中心的建立可以更好地核算每個工藝中的成本耗費(fèi)，幫助企業(yè)清楚核算成本的同時找出成本耗費(fèi)的主要責(zé)任節(jié)點(diǎn),，便于做好成本管控,，提升企業(yè)整體高質(zhì)量發(fā)展水平。為了更好地核算和控制每個項(xiàng)目的成本情況,，現(xiàn)階段N公司以生產(chǎn)車間為基礎(chǔ)建立了基礎(chǔ)成本中心和輔助成本中心,。每個成本中心下又細(xì)分為直接材料費(fèi)、直接人工費(fèi)和間接費(fèi)用等,，分別進(jìn)行核算,。并且確保每一筆費(fèi)用都有相應(yīng)的市場對標(biāo)價格，以便更好地核算制造成本,。

（四）成本核算反饋

成本核算的維度和粒度越細(xì),，就越有利于發(fā)現(xiàn)問題的所在，但各企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況制定符合自身的成本核算表,。在傳統(tǒng)成本管理中,，N公司成本核算的維度和粒度較為粗糙，在核算中盡管耗費(fèi)了大量資源,，卻依舊難以找到成本管理問題出現(xiàn)的原因?，F(xiàn)階段N公司以現(xiàn)有的各類生產(chǎn)車間為基礎(chǔ)，將其劃分成不同的成本中心,，并按照各成本中心的工作內(nèi)容設(shè)置符合各自特點(diǎn)的成本核算表,，分別進(jìn)行核算反饋。在成本核算表中,，成本動因歸集由傳統(tǒng)的噸位變?yōu)槿斯すr,、機(jī)器工時、面積、立方米,、噸位,、度、次數(shù),、天數(shù)等,，并將單位工價根據(jù)不同工作內(nèi)容的難易程度進(jìn)行區(qū)分，使成本核算更為準(zhǔn)確科學(xué),。

三,、阿米巴——烏卡經(jīng)營環(huán)境下L公司企業(yè)績效管理體系的變革創(chuàng)新

據(jù)《管理會計(jì)研究》202402期，L公司是一家全球化的中國科技公司,，業(yè)務(wù)遍及全球近200個市場,。從2023年起，面對外部經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織活性的缺失,，L公司引入了阿米巴模式,，意在實(shí)現(xiàn)基于阿米巴模式的績效管理優(yōu)化，主要實(shí)施了以下七大步驟,。

1.根據(jù)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)劃分和戰(zhàn)略部署確定阿米巴團(tuán)隊(duì),。L公司根據(jù)企業(yè)管理需求，按照市場,、細(xì)分客戶,、產(chǎn)品種類三個要素劃分成多個板塊的阿米巴團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行具體的責(zé)任劃分,。團(tuán)隊(duì)擁有自主經(jīng)營權(quán)益,，自負(fù)盈虧，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行成本核算和績效管理,。

2.通過分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)確定阿米巴團(tuán)隊(duì)目標(biāo),。L公司將年度發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成公司的戰(zhàn)略績效目標(biāo),，并結(jié)合歷史數(shù)據(jù)以考核利潤的形式下發(fā)給各阿米巴團(tuán)隊(duì),。

3.分解目標(biāo)至個人?？己酥芷诔?，員工和其直接上級溝通個人績效目標(biāo)并達(dá)成一致。個人績效目標(biāo)由員工在績效管理系統(tǒng)中提交直接上級審批,，在經(jīng)過上級審批通過后即可生效,。

4.目標(biāo)跟進(jìn)與調(diào)整。L公司員工和其直接上級在績效考核周期內(nèi)須隨時回顧（建議至少每季度一次）目標(biāo)是否合理,。同時,，員工應(yīng)該在績效管理系統(tǒng)中保存考核周期內(nèi)所有KPI,，并明確記錄每個KPI在考核周期內(nèi)對應(yīng)的考核時段。

5.績效考核,。考核周期結(jié)束時,，員工應(yīng)對照績效考核周期內(nèi)制定的績效目標(biāo),，在績效管理系統(tǒng)中進(jìn)行自我評價，并提交給直接上級,。直接上級參考員工自評和員工績效表現(xiàn),，對員工本考核周期內(nèi)的績效進(jìn)行評價，確認(rèn)業(yè)績單元,，并給出考核等級和個人獎金系數(shù)建議,。

6.績效改進(jìn)和反饋方案。L公司要求考核結(jié)果確定后一個月內(nèi),，直接上級應(yīng)確保與每位員工進(jìn)行績效面談,，給予績效反饋，并溝通績效結(jié)果,；績效反饋內(nèi)容應(yīng)在績效管理系統(tǒng)中保留,。對于因未達(dá)成績效目標(biāo)被評定為不勝任崗位的員工，依據(jù)不勝任員工管理流程進(jìn)行績效改進(jìn),。

7.績效考核結(jié)果應(yīng)用,。L公司的績效考核結(jié)果主要用于核算獎金數(shù)額，也是工薪調(diào)整,、評優(yōu),、職務(wù)升降、崗位調(diào)整等人力資源管理的重要依據(jù),。

總的來看,，L公司基于阿米巴模式的績效管理，具有如下特點(diǎn)：

第一,，構(gòu)建以“客戶體驗(yàn)”為中心的KPI體系,。

具體來看，L公司需要員工按照三個步驟（第一,，設(shè)定客戶體驗(yàn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),；第二，設(shè)定個人發(fā)展規(guī)劃,；第三,，就目標(biāo)達(dá)成一致），完成對公司戰(zhàn)略,、所在業(yè)務(wù)或職能部門的戰(zhàn)略與目標(biāo)以及所在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的分解,，并形成個人工作KPI,、客戶體驗(yàn)KPI和團(tuán)隊(duì)管理KPI，進(jìn)一步制定包含目標(biāo)與行動的個人發(fā)展規(guī)劃,，并將個人目標(biāo)與經(jīng)理,、團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)達(dá)成一致。

在設(shè)定客戶體驗(yàn)KPI時,，L公司提出了“三個應(yīng)該”（應(yīng)該設(shè)定你個人符合SMART原則的,，特別是可衡量的KPI；應(yīng)該基于戰(zhàn)略重點(diǎn)和業(yè)務(wù)需求來明確你可以采取行動的方面,，并制定具體目標(biāo)和行動,；應(yīng)該積極了解你的客戶是誰，思考你對整體客戶體驗(yàn)的影響）和“三個不應(yīng)該”（不要只停留在你的團(tuán)隊(duì)提供的預(yù)先設(shè)定好的KPI,，需要根據(jù)你個人的崗位職責(zé)以及你的客戶情況編輯這些預(yù)先設(shè)定好的KPI,；不要揣測客戶的需求，需要基于數(shù)據(jù)思考和制定你的客戶體驗(yàn)KPI,；不要在年初設(shè)定目標(biāo)后就不再查看或跟進(jìn)）的注意事項(xiàng),。

這也說明，基于阿米巴模式的績效管理,，必須揚(yáng)棄現(xiàn)有以財(cái)務(wù)績效指標(biāo)主導(dǎo)的業(yè)績評價模式,，圍繞不斷變革的客戶需求，依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)工作,，區(qū)別員工和管理者,，不斷優(yōu)化客戶體驗(yàn)KPI的設(shè)定。

第二,，構(gòu)建區(qū)分團(tuán)隊(duì)和個人的多維度評優(yōu)評獎框架,。

在烏卡經(jīng)營環(huán)境下，客戶需求和員工期望日趨多樣化和個性化,，需要績效激勵體系靈活地應(yīng)對多樣化和個性化的需求,。L公司基于阿米巴模式的績效管理，以充分激發(fā)組織活力為目標(biāo),，引入了多維度的評價評獎機(jī)制,，構(gòu)建區(qū)別團(tuán)隊(duì)和個人的即時、季度,、半年和年度的評優(yōu)評獎框架,。這些成為在烏卡經(jīng)營環(huán)境下業(yè)績評價制度的迭代創(chuàng)新。

第三,，區(qū)分不同周期的績效反饋和績效改進(jìn)制度,。

L公司基于阿米巴模式的績效反饋分為兩個層級：一是阿米巴團(tuán)隊(duì)層面的反饋，二是阿米巴團(tuán)隊(duì)與員工的反饋,。阿米巴團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果公布后,，人力資源部會針對考核結(jié)果,，并結(jié)合該團(tuán)隊(duì)上一周期的考核結(jié)果，組織分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通,，指出需改進(jìn)的地方,，督促各團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。通過反饋,，可以發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中的不和諧因素,，促使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。

在 L公司基于阿米巴模式的績效管理中,，以月度、季度為周期進(jìn)行績效反饋,，并制定績效改進(jìn)管理制度,，實(shí)現(xiàn)了績效管理從“結(jié)果主導(dǎo)”到“過程主導(dǎo)”的升級，增強(qiáng)了績效制度應(yīng)對烏卡經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)性,。

第四,，團(tuán)隊(duì)獎金包和考察“考核利潤”等的設(shè)立。

在獎金核算和發(fā)放方面,，L公司按照年度核算該獎金,，即在每季度結(jié)束后根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成情況，由團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理提報季度和年度獎金分配方案,，經(jīng)審批后發(fā)放,，按年度核算。

L公司基于阿米巴模式的績效管理,，通過設(shè)立阿米巴團(tuán)隊(duì)獎金包和測算“考核利潤”的方式,，實(shí)施績效的第二次分配，實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)激勵與個人激勵的相得益彰,。

四,、預(yù)算管理——D電力公司全面預(yù)算閉環(huán)管理體系構(gòu)建與應(yīng)用

據(jù)《財(cái)務(wù)與會計(jì)》2024年01期，D公司適應(yīng)改革趨勢,、提升公司預(yù)算管理質(zhì)效,，從建立精準(zhǔn)預(yù)算編制體系、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系,、優(yōu)化科學(xué)預(yù)算考核體系等關(guān)鍵環(huán)節(jié),，構(gòu)建了一套符合自身發(fā)展需要的全面預(yù)算閉環(huán)管理體系，促進(jìn)了預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理的融合,。

（一）建立精準(zhǔn)預(yù)算編制體系,，全面覆蓋業(yè)務(wù)事項(xiàng)

1.建立戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算目標(biāo)設(shè)立體系。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)往往難以量化,，也難以單獨(dú)分解至各個部門和具體事項(xiàng)中,，為此,，D公司選擇通過建立戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算目標(biāo)設(shè)立體系把戰(zhàn)略目標(biāo)變成可操作的指標(biāo)，以此確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)對預(yù)算管理的引領(lǐng)作用,。

2.構(gòu)建以標(biāo)準(zhǔn)成本體系為基礎(chǔ)的預(yù)算編制模型,。D公司通過構(gòu)建單位基礎(chǔ)信息庫與標(biāo)準(zhǔn)成本庫并將其導(dǎo)入全面預(yù)算管理，固化業(yè)務(wù)事項(xiàng)預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算的計(jì)算公式,，構(gòu)建了基于標(biāo)準(zhǔn)成本體系的預(yù)算編制模型,。

（二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系，提升預(yù)算約束能力

1.建立“月度反饋,、季度通報”預(yù)算管控機(jī)制,。D公司按照時序?qū)⒛甓阮A(yù)算分解為月度預(yù)算并建立月度預(yù)算管理制度。以基建工程項(xiàng)目預(yù)算管理為例,，預(yù)算方案下達(dá)后,，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需結(jié)合工程量預(yù)測、工程進(jìn)度預(yù)測等業(yè)務(wù)計(jì)劃將項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)一步分解成月度預(yù)算,，并要求單項(xiàng)工程的單項(xiàng)預(yù)算根據(jù)計(jì)劃嚴(yán)格控制預(yù)算進(jìn)度和支出,。在預(yù)算方案執(zhí)行過程中，微應(yīng)用每月會自動生成月度預(yù)算執(zhí)行報告,，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本法對單項(xiàng)預(yù)算實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的自動核算,。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可通過查收核算后的成本差異結(jié)果，及時核查導(dǎo)致成本差異的原因,，洞察預(yù)算執(zhí)行偏差風(fēng)險,。

2.建立預(yù)算動態(tài)調(diào)整機(jī)制。D公司原本實(shí)行原則上一年僅一次的年中預(yù)算調(diào)整制度,，調(diào)整時間固定在9月份,，與年初預(yù)算編報時間間隔較短，較為強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性,，在發(fā)生重大預(yù)算偏差事項(xiàng)時無法合理調(diào)配預(yù)算資源,、及時響應(yīng)預(yù)算調(diào)整需求。為此,，D公司完善項(xiàng)目儲備庫,，在項(xiàng)目入庫時增強(qiáng)項(xiàng)目可研評審和關(guān)聯(lián)性論證，按照輕重緩急進(jìn)行滾動排序,，將當(dāng)年預(yù)算下達(dá)后發(fā)生的需要進(jìn)行調(diào)整的項(xiàng)目提前履行入庫備案程序并實(shí)行項(xiàng)目儲備動態(tài)管理,。年中調(diào)整時，直接從項(xiàng)目儲備庫中按照優(yōu)先時序選擇需要納入年中調(diào)整方案的項(xiàng)目,，相當(dāng)于拓展了年中預(yù)算調(diào)整的時間窗口,，與實(shí)際業(yè)務(wù)需求貼合更為緊密。對于未納入當(dāng)年年中預(yù)算調(diào)整方案但已列入儲備庫的項(xiàng)目,，納入下一年年初預(yù)算編制草案,，由此建立更靈活的預(yù)算動態(tài)調(diào)整機(jī)制,，使財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算安排既符合業(yè)務(wù)開展需求又符合預(yù)算整體規(guī)劃，有力保障了預(yù)算可行和預(yù)算平衡,。

（三）完善預(yù)算考核評價體系,，形成良性管控閉環(huán)

1.優(yōu)化預(yù)算考核與評價方式。

一是建立“四核三維”定量考核體系,。首先,，D公司按照所屬單位和部門所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)職責(zé)，將其劃入投資,、成本,、收入、利潤四個責(zé)任中心,，并分別設(shè)置不同的關(guān)鍵考核指標(biāo),，明確各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、責(zé)任范圍和分配權(quán)限,，以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向保證考核指標(biāo)科學(xué)體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行成效。其次,，針對投資中心和利潤中心涉及的獨(dú)立經(jīng)營主體,，拓展多維度考核評價指標(biāo)。一方面,，沿用原有考核評價指標(biāo)體系中的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo),，保證預(yù)算評價能夠貼合電力公司運(yùn)營的總體方向，并且充分體現(xiàn)注重投資經(jīng)營效益,、保障電網(wǎng)運(yùn)行安全的核心原則,。另一方面，牢牢把握電力企業(yè)定位,，將其公益性質(zhì),、盈利性質(zhì)相關(guān)表現(xiàn)全部納入考核指標(biāo)范疇，引入除電力企業(yè)之外的用戶,、政府,、社會等其他利益相關(guān)方，完善考核指標(biāo)的覆蓋面,，以提升預(yù)算考評結(jié)果對未來投資決策的參考意義,，保證預(yù)算執(zhí)行遵循公司戰(zhàn)略方向。最后,，采用橫縱向?qū)Ρ认嘟Y(jié)合的方式綜合計(jì)算考核結(jié)果,。橫向以本年預(yù)算目標(biāo)和考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，各指標(biāo)按照熵權(quán)法確定對應(yīng)分值,?？v向?qū)Ρ雀髦黧w本年預(yù)算考核結(jié)果與歷年數(shù)據(jù),，對考核得分優(yōu)秀或得分持續(xù)穩(wěn)定的主體給予額外加分獎勵，并關(guān)注預(yù)算考評結(jié)果波動較大的主體,，分析其波動原因,。

二是對年度預(yù)算編制質(zhì)量和預(yù)算執(zhí)行過程情況進(jìn)行定性評價。年度預(yù)算編制質(zhì)量評價內(nèi)容包括預(yù)算編制準(zhǔn)確性,、預(yù)算編制及時性和規(guī)范性以及預(yù)算工作組織周密性等,；預(yù)算執(zhí)行過程評價包括對各單位、部門的預(yù)算目標(biāo)完成率,、預(yù)算偏差進(jìn)行決算審核,，以及對預(yù)算執(zhí)行報告質(zhì)量和及時性的評價。

2.建立預(yù)算考評結(jié)果運(yùn)用機(jī)制

D公司建立預(yù)算目標(biāo)與績效考評結(jié)果關(guān)聯(lián)機(jī)制,，將各單位及部門的預(yù)算管理績效考評結(jié)果作為其下一年度的預(yù)算編制參考,，依照考評等級核減相關(guān)單位及部門下一年度預(yù)算限額或按照相應(yīng)比例扣減年初預(yù)算控制數(shù)，以此達(dá)到激勵及約束目的,，同時形成全面預(yù)算管理有效閉環(huán),。

五、管理會計(jì)信息化——海爾集團(tuán)“縱橫”雙維的財(cái)務(wù)數(shù)智化創(chuàng)新實(shí)踐

據(jù)《管理會計(jì)研究》2024年03期,，海爾財(cái)務(wù)主動變革,，通過財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型促進(jìn)業(yè)財(cái)融合與管理會計(jì)創(chuàng)新，助力財(cái)務(wù)“管控,、共享,、賦能”三類職責(zé)有效落地，主要包含“縱橫”雙維的系統(tǒng)創(chuàng)新,。

一,、在橫向維度上，發(fā)力業(yè)財(cái)融合

在橫向維度上,，從全流程切入,，通過高效協(xié)同和資源整合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合,，提升企業(yè)的運(yùn)營效率和用戶體驗(yàn),。圍繞業(yè)財(cái)連接點(diǎn)和決策點(diǎn)做透業(yè)財(cái)融合全流程，通過引入OCR（光學(xué)字符識別）,、AI（人工智能）,、RPA（機(jī)器人流程自動化）、區(qū)塊鏈等數(shù)字技術(shù),，重塑銷售到收款,、采購到付款、研發(fā)到產(chǎn)品、售后服務(wù),、資產(chǎn)管理五大主價值流的財(cái)務(wù)流程,，并向前延伸驅(qū)動業(yè)務(wù)流程升級，構(gòu)建業(yè)財(cái)深度融合的“敏前臺+強(qiáng)中臺+穩(wěn)后臺”的數(shù)智化業(yè)財(cái)平臺,。

這些年,，海爾財(cái)務(wù)通過建設(shè)“敏前臺+強(qiáng)中臺+穩(wěn)后臺”的數(shù)智化業(yè)財(cái)體系，打破了部門壁壘,，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的組織邊界發(fā)生了動態(tài)遷移,，企業(yè)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)和合作變得更加高效,。穩(wěn)后臺作為集團(tuán)統(tǒng)一的開發(fā)平臺和通用能力庫,，為整個業(yè)財(cái)平臺提供穩(wěn)定的技術(shù)支撐、安全支撐和權(quán)限管理等通用能力,。強(qiáng)中臺則是通過解耦原有的煙囪系統(tǒng),，依據(jù)業(yè)務(wù)對象內(nèi)聚為財(cái)務(wù)預(yù)算管理、成本控制,、資金管理,、稅務(wù)管理、檔案管理等10個能力中心,，為業(yè)務(wù)提供高效,、精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)服務(wù)。敏前臺作為無邊界的應(yīng)用,，通過微前端等技術(shù)按場景,、按領(lǐng)域的不同,，快速將業(yè)務(wù)能力和通用能力拼裝成業(yè)務(wù)需要的解決方案和財(cái)務(wù)工作平臺,，為各產(chǎn)業(yè)提供差異化的財(cái)務(wù)決策支持。

二,、在縱向維度上,，賦能戰(zhàn)略落地

在縱向維度上，主要是強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行決策以及對終端行為,、環(huán)境的快速感知和響應(yīng),，建立以數(shù)據(jù)貫通為基礎(chǔ)的數(shù)智化決策體系（分析→決策→執(zhí)行）。

決策體系的底層是數(shù)據(jù)資產(chǎn)的支撐,，即通過事前明確數(shù)據(jù)分類標(biāo)準(zhǔn),，有針對性的數(shù)據(jù)清洗、加工和治理,，將供應(yīng)商,、客戶、員工形成的“市場、供應(yīng)鏈,、產(chǎn)品,、售后”等多維業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和“結(jié)算、資產(chǎn),、稅務(wù)”形成的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行聚合分類,，統(tǒng)一主數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)，厘清數(shù)據(jù)血緣,，為融入業(yè)務(wù),、經(jīng)營分析決策提供有力保障。頂層是數(shù)據(jù)賦能模型,，聚焦可決策的業(yè)務(wù)行為,，基于業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)構(gòu)建多維度分析的數(shù)據(jù)模型，鎖定行為不足,、管理短板,，形成從財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)活動末梢逐層展開的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，加速企業(yè)數(shù)據(jù)價值釋放,，為業(yè)務(wù)經(jīng)營管理決策提供精準(zhǔn)有效的數(shù)據(jù)支撐,。同時，構(gòu)建投資大屏,、經(jīng)營三表等可視化看板,，實(shí)現(xiàn)核心指標(biāo)要素即時動態(tài)可視；通過BI（商業(yè)智能）等可視化分析工具提煉數(shù)據(jù)價值,，幫助財(cái)務(wù)人員溯源歸因,，最終實(shí)現(xiàn)以數(shù)據(jù)洞察驅(qū)動經(jīng)營決策。

以經(jīng)營績效管理為例,，針對業(yè)務(wù)經(jīng)營的投入產(chǎn)出指標(biāo),，如量、價,、料,、工、費(fèi)等,，將這些多維度的經(jīng)營數(shù)據(jù)拆細(xì)到可量化的最小顆粒度,，再匹配到營銷、采購,、產(chǎn)品企劃等不同價值鏈場景下的業(yè)務(wù)行為和流程,，找出關(guān)鍵動因并鎖定到項(xiàng)目、型號,、工序的相關(guān)節(jié)點(diǎn)人員,，驅(qū)動改善業(yè)務(wù)行為,，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出效率最優(yōu)、資源配置價值最大化,，將目標(biāo),、執(zhí)行、管理,、協(xié)同場景融為一體,，達(dá)到報表到天、價值到人,、追溯到因的精細(xì)化預(yù)算管理與戰(zhàn)略驅(qū)動作用,。

（北京元年科技股份有限公司元年管理會計(jì)研究院協(xié)助供稿）